2023年12月13日发(作者：集建明)
韩国三星集团的人力资源管理 资料、讲解稿
PPT1： 引入、小组成员介绍
PPT2： 讲解概要，主要有三大部分：
首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3-4—5:三星集团简介（文字+短片）
关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业:
从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等.
小结（可根据现场情况适当展开讲解）:看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益，做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标:做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6：三星集团人力资源管理特色目录
PPT7：三星的用人理念
1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术,三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。从1994
年开始,招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘"，而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊.
（这个理念贯穿在三星集团的员工招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬激励机制中，大家可以注意从接下来的介绍中体会这一点。）
2、三星的“人才经营"新战略。面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性"人才;敢用奇才、怪才。
3、用人策略：疑人勿用，用人勿疑。如果你无法信任这个人，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人就要全权交给他。
三星的“人才经营”新战略和用人的策略都会在接下来的员工招聘与配置模块中给大家做一个比较详细的介绍。
PPT7：员工招聘与配置
三星集团将选拔人才和配置人才看做经营好企业的根本，采用考试取材的招聘制度;三星的公开招聘,采用笔试和面试结合，而且更看重面试.通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3：7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里，李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈.后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
推行“责任经营制”和“因才适用”的配置原则.能力优先的用人机制,科学布局人力资源
“才”的解释：
1、天才：掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者， 正是这些人才支撑起了三星的大厦。
2、个性人才:（PPT内容）这样的人通常不合群， 在组织内部协调共事方面存在缺陷, 令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性"人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短， 便可担当大任。
3、奇才、怪才:三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才,敢用奇才、怪才。甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999 年，正当风险投资悄然兴起时， 当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2 亿元.这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学， 其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业居然渐渐打出名气,有些甚至成为“黑客”或编程高手。事实上,三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域, 与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子(北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者,相反，他领导着一批天才员工,在三星电子（北美)进行广泛的市场拓展策略。
PPT9：员工培训与员工关系
1、重视员工培训：在世界500 强中，三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心， 人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。
据统计,全球三星员工平均每年享有12 天的培训.
公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。
每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培训，内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升，每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
2、按需培训人才： (1）初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。
三星员工对三星充满了感情，而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4 周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格， 从上午5 时50 分开始，到晚上9 时为止,排满了日程.星期天除了宗教活动时间外， 正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20 名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后，新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后，都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。
李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头推销, 把货卖掉了才能回来， 这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
(2)工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训， 归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。
例如：三星电子每年选400 名在公司工作满3 年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国.在国外的一年时间里,没人过问.李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后, 将返回他们专攻的国家,去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划， 三星电子将花费1 亿美元培养2000 名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
核心员工按不同的职位划分：生产、技术职;销售职;管理职
（1）生产、技术职：三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统.
例如:三星电子投入巨额资金， 每年派遣200 余名人才到海外研究所进修先进技术， 旨在使这些高端技术能在未来实现商用化， 成为今后5 至10 年内使三星电子赖以存活的土壤.三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500 亿韩元， 平均每人超过100 万韩元。
(2)销售职:第一，明确训练对象是骨干推销员，长期在营业部第一线工作，有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者.第二，这样的训练要达到的目的，就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。第三，具体安排训练计划， 时间为三天两夜,所有参加者集体住宿, 采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行.
在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
（3）管理职：三星集团特别重视对高层管理人员的培训,专门创办了“CEO
学校”。这所学校旨在让集团所有850 名经理们接受6 个月的重新教育， 其中3 个月在韩国,3 个月在海外， 后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO 学校的学生在国外时乘坐飞机， 他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行,为的是让他们对所到国有更深切的体验.
三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨： 三星已经走在了人才培养的前面。
PPT ：绩效管理与薪酬机制
“高薪”在人们的眼里可以说是外资企业代名词，再加上三星吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想，进入三星后薪水是不是真的让人艳羡呢?三星又是如何确定员工的薪水标准的呢？
1、激励制度—-赏罚分明 在激励制度上,三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才"的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制.部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27 个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级, 那就能拿到相当于年薪300﹪ 的奖金,反之，如果被评为最末的等级，
这意味着可能一分钱都拿不到.
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如, 三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后, 历时15 年, 是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996 年进入公司, 前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002 年，三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000 股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段.
2、薪酬制度——确定薪水要用“四原则”
创造优越的试验、研究，即创造发挥人才才能的条件；给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键.三星集团以全年销售收入的10％作为研究与开发基金。在过去的5年中，三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施.三星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才，把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物，实行单独管理，给予优厚待遇。目前,三星电子纳入超级人才管理的就有400 多名.这些特殊职员的年薪，即使是行政级别同样的情况下也会是普通高级职员薪金的三倍。
据了解，每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则-—岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服,没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准.以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万元,现在公司只出12万元的话,显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线"，这就是社会认同原则。 同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情的同时,还必须同时运用“原薪水比较原则"，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用.”三星人认为,如果一个人才正是公司内某岗位所急需的,引进后足以填补“某项空白”,或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性,那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工.
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”,视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头"。
除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施：规定凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业做出的贡献.员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。2000年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达20万元。
PPT ：三星集团人力资源管理对中国企业的借鉴意义
一、中国企业人力资源管理存在的一些问题（课本自学后感想)
外在原因：
1、人口大国——劳动力丰富——过多的关注劳动力数量而非质量——导致中国企业人力资源总量过剩、结构性短缺。
2、劳动力市场建设不完善，社保水平偏低，企业员工流动的成本太高。
内在原因：
1、大多数中国企业处于传统人事管理阶段——人力资源管理工作不受重视、地位不高，被认为是辅助性工作
2、大多数中国企业的人力资源管理理念比较落后,存在问题：①忽视;②没有做好人力资源战略规划；③感性决策；④没有市场化人力资源机制；⑤人力资源结构单一；⑥人力资源选拔升降通道不顺畅;⑦相关的规章制度不实不细;⑧利益分配不均）
3、一些企业认为员工是企业的附属物——采用感性家长制管理
4、绩效考核关注结果,重视结果与奖罚、升迁的挂钩，而不是帮助员工提升绩效和审视自我
5、公司治理结构不完善—-无法建立起有效的管理机制
6、传统文化与价值观根深蒂固--特别是国有企业的“官本位”思想和浓重的行政导向——员工的困惑:在现实工作中是忠于领导还是忠于工作?
7、传统制度惰性大，管理基础（公司制度、人员素质、企业文化等方面）薄弱——阻碍新制度的引入
二、三星集团人力资源管理的可借鉴之处：
三星集团倾注全力开发人力资源，推进人才工程,是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。企业的员工,特别是优秀的人才,是企业知识资本的承载者,发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。三星集团不拘一格，广纳贤才，是在争取得到最优异的知识资本承载者;三星集团强化培训，造就英才，是在让承载者最大限度地承载知识资本;三星集团业绩评价,激励创新，是在充分发掘知识资本创造价值的可能.
透过三星的人力资源管理的经验,我们看到，中国企业在人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理战略，高起点、常规化，要把人力资源管理纳入到打造和提升自身的核心竞争力的战略高度，合理利用已经拥有的资源,留住人才，提高效率，还要注重自己的人力资源的能力建设,发挥自己内部人才的能力作用，发展创新，迎接挑战.
1、要把人力资源管理纳入发展战略之中并确立人力资源管理优先战略地位，根据企业的发展战略目标、经营思路、企业文化建设目标、业务量以及发展速度制订出各类人才的需求预测.并将这个预测需求同今后的人才招聘紧密结合起来，使企业的发展战略同人力资源开发战略走上良性发展轨道。 2、坚持以人为本的用人理念，合理整合和配置人力资源，着力提高员工队伍素质，主要将通过完善考试考核、竞聘上岗、岗位轮换、末位淘汰等制度，按照公开选拔、竞争上岗、异地交流、近亲回避的原则，建立起“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制。
3、制订详细的岗位说明书,根据企业战略发展需要以及业务流程明确各个岗位任职要求。以岗位说明书作为招聘人才和人力资源配置的根据，切实改善目前中国企业特别是国有企业的裙带关系.
4、完善薪酬标准和奖励规则，建立起明确的岗位待遇、严密的奖励规则和规范的晋升晋级制度。
5、加大员工的培训力度,要创造一个较好的人才培训体系，在培训中,要突出“培训学习全员化、培训知识实务化、培训管理严格化"的特点,强化员工队伍的整体素质及操作能力。
6、建立合理的激励与约束机制。在实行绩效挂钩、工效挂钩的基础上,兼顾公平,使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与培养创新精神、团队意识。
2023年12月13日发(作者：集建明)
韩国三星集团的人力资源管理 资料、讲解稿
PPT1： 引入、小组成员介绍
PPT2： 讲解概要，主要有三大部分：
首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3-4—5:三星集团简介（文字+短片）
关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业:
从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等.
小结（可根据现场情况适当展开讲解）:看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益，做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标:做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6：三星集团人力资源管理特色目录
PPT7：三星的用人理念
1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术,三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。从1994
年开始,招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘"，而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊.
（这个理念贯穿在三星集团的员工招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬激励机制中，大家可以注意从接下来的介绍中体会这一点。）
2、三星的“人才经营"新战略。面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性"人才;敢用奇才、怪才。
3、用人策略：疑人勿用，用人勿疑。如果你无法信任这个人，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人就要全权交给他。
三星的“人才经营”新战略和用人的策略都会在接下来的员工招聘与配置模块中给大家做一个比较详细的介绍。
PPT7：员工招聘与配置
三星集团将选拔人才和配置人才看做经营好企业的根本，采用考试取材的招聘制度;三星的公开招聘,采用笔试和面试结合，而且更看重面试.通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3：7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里，李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈.后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
推行“责任经营制”和“因才适用”的配置原则.能力优先的用人机制,科学布局人力资源
“才”的解释：
1、天才：掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者， 正是这些人才支撑起了三星的大厦。
2、个性人才:（PPT内容）这样的人通常不合群， 在组织内部协调共事方面存在缺陷, 令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性"人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短， 便可担当大任。
3、奇才、怪才:三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才,敢用奇才、怪才。甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999 年，正当风险投资悄然兴起时， 当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2 亿元.这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学， 其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业居然渐渐打出名气,有些甚至成为“黑客”或编程高手。事实上,三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域, 与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子(北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者,相反，他领导着一批天才员工,在三星电子（北美)进行广泛的市场拓展策略。
PPT9：员工培训与员工关系
1、重视员工培训：在世界500 强中，三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心， 人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。
据统计,全球三星员工平均每年享有12 天的培训.
公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。
每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培训，内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升，每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
2、按需培训人才： (1）初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。
三星员工对三星充满了感情，而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4 周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格， 从上午5 时50 分开始，到晚上9 时为止,排满了日程.星期天除了宗教活动时间外， 正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20 名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后，新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后，都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。
李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头推销, 把货卖掉了才能回来， 这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
(2)工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训， 归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。
例如：三星电子每年选400 名在公司工作满3 年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国.在国外的一年时间里,没人过问.李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后, 将返回他们专攻的国家,去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划， 三星电子将花费1 亿美元培养2000 名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
核心员工按不同的职位划分：生产、技术职;销售职;管理职
（1）生产、技术职：三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统.
例如:三星电子投入巨额资金， 每年派遣200 余名人才到海外研究所进修先进技术， 旨在使这些高端技术能在未来实现商用化， 成为今后5 至10 年内使三星电子赖以存活的土壤.三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500 亿韩元， 平均每人超过100 万韩元。
(2)销售职:第一，明确训练对象是骨干推销员，长期在营业部第一线工作，有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者.第二，这样的训练要达到的目的，就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。第三，具体安排训练计划， 时间为三天两夜,所有参加者集体住宿, 采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行.
在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
（3）管理职：三星集团特别重视对高层管理人员的培训,专门创办了“CEO
学校”。这所学校旨在让集团所有850 名经理们接受6 个月的重新教育， 其中3 个月在韩国,3 个月在海外， 后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO 学校的学生在国外时乘坐飞机， 他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行,为的是让他们对所到国有更深切的体验.
三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨： 三星已经走在了人才培养的前面。
PPT ：绩效管理与薪酬机制
“高薪”在人们的眼里可以说是外资企业代名词，再加上三星吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想，进入三星后薪水是不是真的让人艳羡呢?三星又是如何确定员工的薪水标准的呢？
1、激励制度—-赏罚分明 在激励制度上,三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才"的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制.部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27 个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级, 那就能拿到相当于年薪300﹪ 的奖金,反之，如果被评为最末的等级，
这意味着可能一分钱都拿不到.
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如, 三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后, 历时15 年, 是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996 年进入公司, 前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002 年，三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000 股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段.
2、薪酬制度——确定薪水要用“四原则”
创造优越的试验、研究，即创造发挥人才才能的条件；给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键.三星集团以全年销售收入的10％作为研究与开发基金。在过去的5年中，三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施.三星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才，把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物，实行单独管理，给予优厚待遇。目前,三星电子纳入超级人才管理的就有400 多名.这些特殊职员的年薪，即使是行政级别同样的情况下也会是普通高级职员薪金的三倍。
据了解，每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则-—岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服,没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准.以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万元,现在公司只出12万元的话,显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线"，这就是社会认同原则。 同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情的同时,还必须同时运用“原薪水比较原则"，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用.”三星人认为,如果一个人才正是公司内某岗位所急需的,引进后足以填补“某项空白”,或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性,那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工.
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”,视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头"。
除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施：规定凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业做出的贡献.员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。2000年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达20万元。
PPT ：三星集团人力资源管理对中国企业的借鉴意义
一、中国企业人力资源管理存在的一些问题（课本自学后感想)
外在原因：
1、人口大国——劳动力丰富——过多的关注劳动力数量而非质量——导致中国企业人力资源总量过剩、结构性短缺。
2、劳动力市场建设不完善，社保水平偏低，企业员工流动的成本太高。
内在原因：
1、大多数中国企业处于传统人事管理阶段——人力资源管理工作不受重视、地位不高，被认为是辅助性工作
2、大多数中国企业的人力资源管理理念比较落后,存在问题：①忽视;②没有做好人力资源战略规划；③感性决策；④没有市场化人力资源机制；⑤人力资源结构单一；⑥人力资源选拔升降通道不顺畅;⑦相关的规章制度不实不细;⑧利益分配不均）
3、一些企业认为员工是企业的附属物——采用感性家长制管理
4、绩效考核关注结果,重视结果与奖罚、升迁的挂钩，而不是帮助员工提升绩效和审视自我
5、公司治理结构不完善—-无法建立起有效的管理机制
6、传统文化与价值观根深蒂固--特别是国有企业的“官本位”思想和浓重的行政导向——员工的困惑:在现实工作中是忠于领导还是忠于工作?
7、传统制度惰性大，管理基础（公司制度、人员素质、企业文化等方面）薄弱——阻碍新制度的引入
二、三星集团人力资源管理的可借鉴之处：
三星集团倾注全力开发人力资源，推进人才工程,是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。企业的员工,特别是优秀的人才,是企业知识资本的承载者,发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。三星集团不拘一格，广纳贤才，是在争取得到最优异的知识资本承载者;三星集团强化培训，造就英才，是在让承载者最大限度地承载知识资本;三星集团业绩评价,激励创新，是在充分发掘知识资本创造价值的可能.
透过三星的人力资源管理的经验,我们看到，中国企业在人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理战略，高起点、常规化，要把人力资源管理纳入到打造和提升自身的核心竞争力的战略高度，合理利用已经拥有的资源,留住人才，提高效率，还要注重自己的人力资源的能力建设,发挥自己内部人才的能力作用，发展创新，迎接挑战.
1、要把人力资源管理纳入发展战略之中并确立人力资源管理优先战略地位，根据企业的发展战略目标、经营思路、企业文化建设目标、业务量以及发展速度制订出各类人才的需求预测.并将这个预测需求同今后的人才招聘紧密结合起来，使企业的发展战略同人力资源开发战略走上良性发展轨道。 2、坚持以人为本的用人理念，合理整合和配置人力资源，着力提高员工队伍素质，主要将通过完善考试考核、竞聘上岗、岗位轮换、末位淘汰等制度，按照公开选拔、竞争上岗、异地交流、近亲回避的原则，建立起“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制。
3、制订详细的岗位说明书,根据企业战略发展需要以及业务流程明确各个岗位任职要求。以岗位说明书作为招聘人才和人力资源配置的根据，切实改善目前中国企业特别是国有企业的裙带关系.
4、完善薪酬标准和奖励规则，建立起明确的岗位待遇、严密的奖励规则和规范的晋升晋级制度。
5、加大员工的培训力度,要创造一个较好的人才培训体系，在培训中,要突出“培训学习全员化、培训知识实务化、培训管理严格化"的特点,强化员工队伍的整体素质及操作能力。
6、建立合理的激励与约束机制。在实行绩效挂钩、工效挂钩的基础上,兼顾公平,使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与培养创新精神、团队意识。