2023年12月17日发(作者：改白卉)
篇一：资源整合之国际实例
创意跟所有资源整合在一起。
我们看诺基亚手机为什么跑得这么快？第一个，它的手机跟所有的手机最大的不同是什么？各位如果有注意诺基亚的话，有一句广告词讲得很重要，科技以人为本，在台湾有另外一个句话，科技始终来自于人性，都是一样的概念，科技以人为本，所以你会发现，诺基亚手机是全世界最早做资源整合的手机，第一只可以发e－mail的手机，就是诺基亚出来的，距离现在七前年就有了，那时候我们在很多的地方都没有e－mail，还没有上网，它已经搞出了收发e－mail的手机，他们最懂得把手机跟所有的资源整合在一起，最早跟网络结合，跟3g系统结合，跟电视结合，跟不同的资源结合在一起，所以我们要提醒大家，芬兰成功的案例是我们可以借鉴的案例。
我一直在讲，我们说以前都讲中国制造，其实会成为过去，因为有更多的人在制造方面会拉低成本，我们如果身为一个中国人，想想印度，为什么要提醒一下印度，理由很简单，印度这个国家有可能在未来，在制造业方面，会分掉中国的市场，为什么？三个理由，第一，印度没有人口计划生育，因为没有人口计划生育，所以有可能人口比我们还多，假设印度有15亿人，而这15亿人，没有工作的话，就会成为世界上最大的不定时炸弹。所以肯定资源上要做重新的分配，这是第一个理由，印度有机会会成为制造大国，第二，印度它长期被英国殖民，它的英语能力比我们好，而且他们跟欧洲的关系比较强，对欧洲、欧盟来讲，把印度当做了最便宜的成本，相对的有更高的科技，更好的资金，有这样的人力，所以有机会做起来，第三个，全世界最棒最卓越的人才都在印度，所以它在发展其他的科技产业上，有机会超越我们，我讲这些不是给自己漏气，我一直讲，知己知彼，百战百胜。
题。但是各位，当最近这四、五年，新加坡政府一发现，以前很多到新加坡观光的时候，很多是美国来的，欧洲来的，但是最近咱们中国的游客是第一名了，所以最多人的时候，新加坡政府这五年之内，立刻调整政策，立刻加强华文教育，立刻开专班培养中国通，所以新加坡现在有中国通养成班，你可以想象，训练中国通，培养中国通，来养成中国通，为了跟中国人做生意，为了跟我们做生意，他可以立刻培养一批中国通，你们知道李光耀先生，他虽然已经退休了，但是现在在执政，他们的儿子在担任总理，他开始在所有的会议上，在新加坡的报纸，今天为止都一样，每天都说，我学华语都学了60几年了，以前他只有提英语，现在每天提华语，他说我学华语60几年了，每个人应该怎么学华语，每个人应该怎么学普通话，他不断的参加各种有关华语书局的剪裁典礼等等，用最快的速度，跟世界来结合，你很难理解跟很南想象，他们就是这样，速度非常快，有一个明显的例子，新加坡为了在世界上求生存的时候，做了多
大的改变？你印象当中的新加坡，是什么，是吃口香糖是犯法的地方，我们现在有很多中国大陆的朋友在新加坡工作，我会遇到一些中国的朋友，说生活没趣，收入很高，平均所得很高，可是，比较没趣，很多东西都会无聊一点，但是你可以想象，这个无趣的新加坡，在2005年4月，一个天翻地覆的大改变，这就是新加坡政府宣布在新加坡要盖赌场，而且要盖两个最大的赌场，我们知道，最大的赌场一个是在澳门，以及在马来西亚的云顶高原，可是各位，现在新加坡竟然宣布要盖赌场，而且一盖就盖两个赌场，两个最大的赌场，大家觉得不可思议，可是人家为什么会这样做，他们是因应时代发展，作出非常快速改变的人，他们发现，一个数字，他们发现去年，到新加坡的观光客的人数下降10％，当他们发现的时候，下降了10％，他立刻开始想，如果这样下去的话，到了2010年，两千零多少年的时候，新加坡的产值会下降多少，他们一看这样不行，立刻一年之内的时间，从无到有，2008年之内就要盖好，而且一盖不能盖一个，一盖就要盖两个，非常快的速度，立刻做决定，立刻征地，立刻做了，而且为了这件事情，李光耀先生又在国会作证，我又看到他在电视上说话了，他说，各位或许你们都觉得不能接受这件事，可是各位要知道，过去我领导的新加坡，那个吃口香糖犯法，每个人都是座在冷气房里不能抽烟，穿着白色衬衫上班的新加坡，他说，那个新加坡还能勉强算是在第三世界当中还不错的国家，可是今天新加坡跻身全世界最好的国家，我们必须要有所改变，有关新加坡盖赌场这件事，后来卫生部的部长，上去，他就说了一句话，我们的确知道赌博是一种病态的行为，但是我们没有办法去遏制这种病态的行为，因为每个人如果生病了呢，总是都有这个可能，所以，既然这是一个病态的行为，我们在开设赌场的时候，我们决定筹办一个全亚洲最高级的戒赌中心，我电视机前面的观众朋友一听，一定会觉得，天啊，太厉害了吧，在里面赌，在出去戒赌，一条龙，我要跟你讲的意思是，他们看很多事情的时候，他们会看这个东西会产生怎么样的行为，所以举例好了，新加坡开设赌场之后，如果你是新加坡当地人，一个人付100－200块的费用，主要是赚外国观光客人的钱，有很高的门槛，使他们本国人尽量不要来赌，第二，他们说，如果你是偿债很低的人，举例，新加坡国民所得，平均最低10％的人，国家都有资料，不准进赌场，如果你去参观这个国家所做的事情的话，我想，对于我们的国家，还有企业上的发展，会有很大的提醒。
最后一个韩国，我有十几年没有到韩国，一直到最近几年我才去了一趟韩国，大家都知道，韩国1997年亚洲金融风暴的时候，韩国几乎一阙不振，是掉下来的，韩国的外汇存底变成负的，失业率非常高，但是到今天为止，前后不到七、八年的时候，今天的韩国是亚洲的大国，韩国靠什么，我们可以来看韩国做什么？而我们中国也都在做这个事，举例，韩国办奥运，韩国办世界杯，举例韩国努力的把它的产品变成国际的大品牌，行销全世界，我们现在知道，提到韩国，知道现代汽车，当我们提到韩国，知道他的手机是三星，他的电冰箱是lg，他们的几个大品牌推向全世界的发展。
我们再看一下，他们非常懂得人们的文化，他不仅给你做生活文化，科技文化，甚至走
各位，我想我们今天很快地谈到的欧盟，谈到芬兰，谈了新加坡，谈了韩国，从这几个国家里面，他们有各自的优点，我们可以从他们的身上学东西，把这些东西，运用到我们的企业，运用到国家，我相信也会带来的非常不一样的发展，最后给各位一个小小的例子，如果摄影机对得到的话，可以看这里，很多时候，我们看到别人，如果做事情可以这样做的，在新加坡卖的香烟，每个香烟的上面，会摆上一个非常恐怖的画像，举例，这是一个孩子，因为大人抽烟，二手烟的关系，让孩子得了癌症，孩子快死掉了，上面就跟你讲，抽烟会导致孩子死掉，有另外一种上面写着抽烟会导致得肺癌。有不一样。各位。你去新加坡买香烟，这包香烟合人民币，大概是人民币要20块钱以上，可以买到一包香烟，但是亲爱的朋友们，你买香烟，这么恐怖的画像就印在上面，我要提醒你的是，新加坡政府，他们要做很多事情的时候，他们既要经济，又没有忘记如何保护国民的健康，这个概念我不知道给各位什么启发，我们在事业发展的同时，既要经济的得到很好的发展，又要每一个员工的成长得到很好的照顾，又要商业的道德得到很好的坚守，又要你的无形的力量获得很好的照应。这些都是非常重要的部分。
篇二：一个关于资
源整合的经典故事
个关于资源整合的经典故事
前，在美国有个农村里面住着个老头，老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。有一天，从城里来了一个人，找到老头，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去，可以吗？”老头说：“你赶快滚出去！我就这么一个儿子在我身边，为什么要把他带走呢？”这个人说：“我给你这个小儿子在城市找份工作，可以吗？”老头说：“那也不可以。”这个人就说：“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？”老头说：“那也不行。”这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王?”最后老头同意了。过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，对洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象？”洛克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？”这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”洛克菲勒笑了笑，点头同意了。又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”总裁先生说：“你赶快滚出去吧。我这么多的副总裁，为什么要听你的？再任命一位呢？而且还要马上？”这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。这就是一个资源整合的故事，资源整合就是如何把一个农民的儿子既要变成洛克菲勒的女婿，又要变成世界银行的副总裁。
『益华感悟：这是一个资源整合的时代，以往的成长模式对于现在快速发展的社会商业来显得“不
一
和谐”。这个故事的城里人，我想大家都希望成为他那样优秀的人。但是故事是故事，现实是现实。每个人都不一样。对于现在流行的资源整合趋势我希望你我从中又点感悟，有点启发！！整合=利用』
分粥的启示
一天朋友给我讲了一个分粥的故事，让我思索了很久。
有这样七个人，命运安排他们必须在一起生活。他们每天都会得到一桶粥，这桶粥勉强可以维持七个人的生计。
开始，他们一看见这桶粥送来，就争先恐后地去抢，唯恐少了自己那份。后来，大家觉得这样太伤和气，就商量出一个办法：轮流分粥，每人负责一天。这样做，当然比争来抢去好多了。但是每个礼拜，只有自己负责分粥的那天才能吃饱，其余六天还是饿肚子。因为，给自己尽量多分一点粥的权力，每个人每周就那么一次。
时间久了，他们觉得这个办法也不妥，于是决定选一位德高望重的人出来，由他负责分粥。实行这个办法后，开始还好，可没多久，大家就跟当初抢粥那样，抢着讨好那个德高望重的人。于是，就有了腐败，分粥仍然没有公正可言。
于是，他们决定，选出三个人组成分粥委员会，另四个人组成分粥评议委员会。这样大家互相监督，权利制衡，谁也不能轻易给自己多分一点粥。但是，这个精妙的办法导致的直接后果是：每到粥送来时，大家都围着粥桶喋喋不休地争辩讨论，等分到大家都满意的程度时，粥早已经凉了。虽然这样谁也不能轻易占到别人的便宜，但是，每次都喝凉粥让人不舒服。
终，他们还是放弃了这个看似民主的办法，重新选择了轮流分粥，每人负责一天。不过，这回他们给这条规则加了一个限制条件，那就是：负责分粥的人，只有等别人挑完，最后一碗粥才是他的。这个限制条件的作用在于，负责分粥的人为了不让最后剩给自己的那碗粥最少，就要尽量把粥分得一样多。于是，从此以后，他们便和和气气地生活在一起，再也没有因为分粥的事而闹什么不愉快。
在人们的分工越来越细化的今天，每个人都不可能脱离他人而存在。于是，人际关系成了不少人感到头疼的事情,因为每个人潜意识里都希望从那桶粥里多分到一点。而他人多分到一点，自己也就少了一点。于是，人际关系变得让人头疼了；人际之间缺少了和谐；我们的心灵缺少了快乐。
为了人际关系多一份简单，为了生活多一份和谐，为了心灵多一份快乐，也许最好的办法是：把“最后一碗粥”留给自己。
你以为如何？我的朋友！
篇三：一个经典的资源整合故事
一个经典的资源整合故事
故事梗概：
项目实施人：资源整合者
对象：农夫家的穷小子--没工作、没老婆
目标：让穷小子大富大贵--不是一般的富贵
借助的资源：美国财阀洛克菲洛，着名摩根斯坦利银行总裁
成本：路费和口舌费
结果：穷小子成为洛克菲洛的女婿和摩根斯坦利银行的副总裁，项目实施者得到300万美金；
骤简介：
1、资源整合者对农夫说：老哥，给你儿子介绍一门大好的婚事、找一个非同一般的工作，事成后给我100万如何？
农夫怒吼道：我家孩子好是好，但是你这也是开玩笑？不可能！
资源整合者：那如果女方是洛克菲勒的女儿呢？
农夫想了想说：那就没问题了。
2、资源整合者找到洛克菲勒说：我给你女儿介绍一门婚事，事成之后给我100万，怎么样？洛克菲勒怒吼道：我女儿可不愁嫁，你还要100万！这不可能！
资源整合者：那如果男方是摩根斯坦利银行的副总裁呢？
洛克菲勒想了想说：那倒是可以。
3、资源整合者找到摩根斯坦利银行总裁，说：我要你任命某某做贵行的副总裁，并且给我猎头费100万。
总裁怒吼道：滚！这不可能！
资源整合者：那如果这人是洛克菲勒的女婿呢？
总裁想了想说：这可以考虑。
4、事情顺利发展，最后农夫的儿子当上了摩根斯坦利的副总裁，娶到了洛克菲勒的女儿。洛克菲勒找到了一个在摩根斯坦利当总经理的女婿，摩根斯坦利得到了一个身为洛克菲勒女婿的总经理，实施者赚了300万。
事启示:
1. 农夫的穷小子也是可以大富大
贵的，只要资源整合和利用得当；
2、这是个四方多赢的项目，利人利己，不像某些损人利己和损人不利己的智业人士们的作品；
3、这个项目的成功在于资源整合者对需求的发现、分析和满足；银行需要存款，洛克菲勒需要贷款，女婿只是个桥梁，不是挂羊头卖狗肉。
4、这个项目在现实世界模仿的例子比比皆是：比如：明星和大款和导演的故事；比如某某牙膏和某某防组的故事，某些题材股的故事；但是大都模仿的不好。
故事中项目唯一可能失败的原因：
农夫家的穷小子是否有做银行总裁的能力和财阀女婿的水平；
这个故事的目的
1、做人先做个好人，做产品先做个好产品，做服务先做个好服务，先别嚷嚷着搞公关、做策划、聘外脑、撤班子、换队伍。
2、如果第一步做的还行，就是推不出去你的爱子，找那个挣三百万的人吧，当然还有一种
大的可能，那个人也在苦苦寻求你这样的好家长和好孩子。
篇四：2013资源整合案例-李嘉诚连锁中的资源置换
么叫资源整合？李嘉诚无锡演讲。
果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流
程，员工教育........
一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1
个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家.......
首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10
家店就是1500万。100家就是1.5个亿。
资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁
进来把你和你的竞争对手全部收购了.....
得一起合作而不是自相残杀......
想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的
人来往。
而真正正确的思维方式是:和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你
缺的只是下面的方法而已.....
打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本x30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公
司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。
如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工
明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！
10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看
本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！
过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技
巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。
切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便
宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。
锁之路---成立公司[鼓掌]
你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，
所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。
连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！
在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；
但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。
10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名
称。
真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100
家店的时候，不管叫什么，那也是全国知名连锁品牌。
通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。
么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万，那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下
15万用作公司的备用资金。
由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。
一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！
收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。
从哪里来呢？
个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，
建立发展基金的目的就是用来投资开店的。
划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个
人发展基金里划账就可以了。
说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇
旗呐喊了。
等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这
个时候你就是他大爷。
用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。
如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！
店升级五部曲：
制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级
店五化系统：
格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化
跨区域发展----整合小连锁
一个城市只能容纳3--5家店，当你发展够3家店以后，假如你还想在当地发展2家，这件
事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。
要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的
店。
以，一个简单的哲学思维就是：
想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。
就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行
力就会卡死。
面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。
为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你
合作就占了大便宜了。
记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常
的。
只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们
拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。
连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合
作思维也相对开放得多。
但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难
自己去搞定最终数据
如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一
下下面的数据：
你卡上的现金流：
150家店x150万业绩=2.25亿现金。
公司每年收取的管理费：
2. 25亿现金x3%管理费=675
部每年收取的学习基金：
万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。教育3. 25亿x0.45工资x10%
学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。
还没算对外招商的收入。
产品利润：2.25亿x10%产品用量x30%利润=675万
装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万x150家店x30%利润=1350万
（每三年)
房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店x20万=3000万，把房租统一到一天来交，
3000万的一年固定期存款，利息是多少？
折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，
3000万三年固定期存款，利息又是多少？
还有其他利润：
物流利润............
广告利润...........
不用算了..........
个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多吗？？？？？？？？
真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的......资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监
都送出国去学习可不可以.........
你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来
弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。
但做老板的，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....
天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！但有几个老板想过找别人合作，在某
老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专
门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......
篇五：企业并购人力资源整合案例
002年东方航空以4亿元人民币收购武汉航空公司40%的股份,成立东方航空武汉公司。东航并购武航之后,加紧对武汉航空的资源重组,其中在人力资源方面的一系列整合措施,使原来国有企业的管理方式朝着现代企业管理方向发展,使企业的整体实力和品牌形象得到大幅提升。
武航原有的管理风格一直是典型的家长制管理，甚至没有自己的人力资源部门，新公司成立后,迅速建立起了比较完善的职能部门。
为了鼓舞士气，新班子还建立了职工民主议事例会制度,将总经理办公会由封闭式变为开放式,职工代表可随时参加会议。
还对干部人事制度进行了改革,例如出台了管理岗位推行竞聘上岗暂行办法,公司后勤部、运行服务部、飞行部、财务部、市场营销部、物资采购中心等部门先后采取了竞聘方式选拔干部。
并购后公司还重点进行了薪酬体系改革,结合东航比较先进的薪酬管理制度,完善了新公司的薪酬管理制度,东航武汉公司的员工收入水平较重组前有了不同程度的增长,员工的“三金”福利全部到位。
调整后的各级班子深入生产一线,关心职工生产生活。员工的积极性被调动起来,飞行、乘务人员加班加点,毫无怨言,开创了武汉航空公司生产经营的新局面。
并购后,东航不断以“精诚共进”的核心价值观去引导新公司员工的行为。
通过宣传、培训等手段让新员工接受新的企业文化,通过制定新的考核制度,将新的企业文化贯彻实施到新公司,培养员工对东航的认同感和归属感。
东航还加速了在标识、管理制度方面、信息共享、服务形式等方面的整合。2002年9月24日,中国东方航空武汉公司首次使用尾巴上印有新航徽“银燕”标识的飞机。这标志着该公司从服务形式、标识以及服务标准等方面正快速与东航接轨。
2
在整合过程中,管理层还加强对员工的沟通和培训工作,例如安排座谈会、组织培训等,改变原来分离的人际沟通环境,让员工主动接触,一起讨论,消除并购引起的心理障碍等,尽快让员工熟悉新公司的管理制度和组织文化等。
2023年12月17日发(作者：改白卉)
篇一：资源整合之国际实例
创意跟所有资源整合在一起。
我们看诺基亚手机为什么跑得这么快？第一个，它的手机跟所有的手机最大的不同是什么？各位如果有注意诺基亚的话，有一句广告词讲得很重要，科技以人为本，在台湾有另外一个句话，科技始终来自于人性，都是一样的概念，科技以人为本，所以你会发现，诺基亚手机是全世界最早做资源整合的手机，第一只可以发e－mail的手机，就是诺基亚出来的，距离现在七前年就有了，那时候我们在很多的地方都没有e－mail，还没有上网，它已经搞出了收发e－mail的手机，他们最懂得把手机跟所有的资源整合在一起，最早跟网络结合，跟3g系统结合，跟电视结合，跟不同的资源结合在一起，所以我们要提醒大家，芬兰成功的案例是我们可以借鉴的案例。
我一直在讲，我们说以前都讲中国制造，其实会成为过去，因为有更多的人在制造方面会拉低成本，我们如果身为一个中国人，想想印度，为什么要提醒一下印度，理由很简单，印度这个国家有可能在未来，在制造业方面，会分掉中国的市场，为什么？三个理由，第一，印度没有人口计划生育，因为没有人口计划生育，所以有可能人口比我们还多，假设印度有15亿人，而这15亿人，没有工作的话，就会成为世界上最大的不定时炸弹。所以肯定资源上要做重新的分配，这是第一个理由，印度有机会会成为制造大国，第二，印度它长期被英国殖民，它的英语能力比我们好，而且他们跟欧洲的关系比较强，对欧洲、欧盟来讲，把印度当做了最便宜的成本，相对的有更高的科技，更好的资金，有这样的人力，所以有机会做起来，第三个，全世界最棒最卓越的人才都在印度，所以它在发展其他的科技产业上，有机会超越我们，我讲这些不是给自己漏气，我一直讲，知己知彼，百战百胜。
题。但是各位，当最近这四、五年，新加坡政府一发现，以前很多到新加坡观光的时候，很多是美国来的，欧洲来的，但是最近咱们中国的游客是第一名了，所以最多人的时候，新加坡政府这五年之内，立刻调整政策，立刻加强华文教育，立刻开专班培养中国通，所以新加坡现在有中国通养成班，你可以想象，训练中国通，培养中国通，来养成中国通，为了跟中国人做生意，为了跟我们做生意，他可以立刻培养一批中国通，你们知道李光耀先生，他虽然已经退休了，但是现在在执政，他们的儿子在担任总理，他开始在所有的会议上，在新加坡的报纸，今天为止都一样，每天都说，我学华语都学了60几年了，以前他只有提英语，现在每天提华语，他说我学华语60几年了，每个人应该怎么学华语，每个人应该怎么学普通话，他不断的参加各种有关华语书局的剪裁典礼等等，用最快的速度，跟世界来结合，你很难理解跟很南想象，他们就是这样，速度非常快，有一个明显的例子，新加坡为了在世界上求生存的时候，做了多
大的改变？你印象当中的新加坡，是什么，是吃口香糖是犯法的地方，我们现在有很多中国大陆的朋友在新加坡工作，我会遇到一些中国的朋友，说生活没趣，收入很高，平均所得很高，可是，比较没趣，很多东西都会无聊一点，但是你可以想象，这个无趣的新加坡，在2005年4月，一个天翻地覆的大改变，这就是新加坡政府宣布在新加坡要盖赌场，而且要盖两个最大的赌场，我们知道，最大的赌场一个是在澳门，以及在马来西亚的云顶高原，可是各位，现在新加坡竟然宣布要盖赌场，而且一盖就盖两个赌场，两个最大的赌场，大家觉得不可思议，可是人家为什么会这样做，他们是因应时代发展，作出非常快速改变的人，他们发现，一个数字，他们发现去年，到新加坡的观光客的人数下降10％，当他们发现的时候，下降了10％，他立刻开始想，如果这样下去的话，到了2010年，两千零多少年的时候，新加坡的产值会下降多少，他们一看这样不行，立刻一年之内的时间，从无到有，2008年之内就要盖好，而且一盖不能盖一个，一盖就要盖两个，非常快的速度，立刻做决定，立刻征地，立刻做了，而且为了这件事情，李光耀先生又在国会作证，我又看到他在电视上说话了，他说，各位或许你们都觉得不能接受这件事，可是各位要知道，过去我领导的新加坡，那个吃口香糖犯法，每个人都是座在冷气房里不能抽烟，穿着白色衬衫上班的新加坡，他说，那个新加坡还能勉强算是在第三世界当中还不错的国家，可是今天新加坡跻身全世界最好的国家，我们必须要有所改变，有关新加坡盖赌场这件事，后来卫生部的部长，上去，他就说了一句话，我们的确知道赌博是一种病态的行为，但是我们没有办法去遏制这种病态的行为，因为每个人如果生病了呢，总是都有这个可能，所以，既然这是一个病态的行为，我们在开设赌场的时候，我们决定筹办一个全亚洲最高级的戒赌中心，我电视机前面的观众朋友一听，一定会觉得，天啊，太厉害了吧，在里面赌，在出去戒赌，一条龙，我要跟你讲的意思是，他们看很多事情的时候，他们会看这个东西会产生怎么样的行为，所以举例好了，新加坡开设赌场之后，如果你是新加坡当地人，一个人付100－200块的费用，主要是赚外国观光客人的钱，有很高的门槛，使他们本国人尽量不要来赌，第二，他们说，如果你是偿债很低的人，举例，新加坡国民所得，平均最低10％的人，国家都有资料，不准进赌场，如果你去参观这个国家所做的事情的话，我想，对于我们的国家，还有企业上的发展，会有很大的提醒。
最后一个韩国，我有十几年没有到韩国，一直到最近几年我才去了一趟韩国，大家都知道，韩国1997年亚洲金融风暴的时候，韩国几乎一阙不振，是掉下来的，韩国的外汇存底变成负的，失业率非常高，但是到今天为止，前后不到七、八年的时候，今天的韩国是亚洲的大国，韩国靠什么，我们可以来看韩国做什么？而我们中国也都在做这个事，举例，韩国办奥运，韩国办世界杯，举例韩国努力的把它的产品变成国际的大品牌，行销全世界，我们现在知道，提到韩国，知道现代汽车，当我们提到韩国，知道他的手机是三星，他的电冰箱是lg，他们的几个大品牌推向全世界的发展。
我们再看一下，他们非常懂得人们的文化，他不仅给你做生活文化，科技文化，甚至走
各位，我想我们今天很快地谈到的欧盟，谈到芬兰，谈了新加坡，谈了韩国，从这几个国家里面，他们有各自的优点，我们可以从他们的身上学东西，把这些东西，运用到我们的企业，运用到国家，我相信也会带来的非常不一样的发展，最后给各位一个小小的例子，如果摄影机对得到的话，可以看这里，很多时候，我们看到别人，如果做事情可以这样做的，在新加坡卖的香烟，每个香烟的上面，会摆上一个非常恐怖的画像，举例，这是一个孩子，因为大人抽烟，二手烟的关系，让孩子得了癌症，孩子快死掉了，上面就跟你讲，抽烟会导致孩子死掉，有另外一种上面写着抽烟会导致得肺癌。有不一样。各位。你去新加坡买香烟，这包香烟合人民币，大概是人民币要20块钱以上，可以买到一包香烟，但是亲爱的朋友们，你买香烟，这么恐怖的画像就印在上面，我要提醒你的是，新加坡政府，他们要做很多事情的时候，他们既要经济，又没有忘记如何保护国民的健康，这个概念我不知道给各位什么启发，我们在事业发展的同时，既要经济的得到很好的发展，又要每一个员工的成长得到很好的照顾，又要商业的道德得到很好的坚守，又要你的无形的力量获得很好的照应。这些都是非常重要的部分。
篇二：一个关于资
源整合的经典故事
个关于资源整合的经典故事
前，在美国有个农村里面住着个老头，老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。有一天，从城里来了一个人，找到老头，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去，可以吗？”老头说：“你赶快滚出去！我就这么一个儿子在我身边，为什么要把他带走呢？”这个人说：“我给你这个小儿子在城市找份工作，可以吗？”老头说：“那也不可以。”这个人就说：“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？”老头说：“那也不行。”这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王?”最后老头同意了。过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，对洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象？”洛克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？”这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”洛克菲勒笑了笑，点头同意了。又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”总裁先生说：“你赶快滚出去吧。我这么多的副总裁，为什么要听你的？再任命一位呢？而且还要马上？”这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。这就是一个资源整合的故事，资源整合就是如何把一个农民的儿子既要变成洛克菲勒的女婿，又要变成世界银行的副总裁。
『益华感悟：这是一个资源整合的时代，以往的成长模式对于现在快速发展的社会商业来显得“不
一
和谐”。这个故事的城里人，我想大家都希望成为他那样优秀的人。但是故事是故事，现实是现实。每个人都不一样。对于现在流行的资源整合趋势我希望你我从中又点感悟，有点启发！！整合=利用』
分粥的启示
一天朋友给我讲了一个分粥的故事，让我思索了很久。
有这样七个人，命运安排他们必须在一起生活。他们每天都会得到一桶粥，这桶粥勉强可以维持七个人的生计。
开始，他们一看见这桶粥送来，就争先恐后地去抢，唯恐少了自己那份。后来，大家觉得这样太伤和气，就商量出一个办法：轮流分粥，每人负责一天。这样做，当然比争来抢去好多了。但是每个礼拜，只有自己负责分粥的那天才能吃饱，其余六天还是饿肚子。因为，给自己尽量多分一点粥的权力，每个人每周就那么一次。
时间久了，他们觉得这个办法也不妥，于是决定选一位德高望重的人出来，由他负责分粥。实行这个办法后，开始还好，可没多久，大家就跟当初抢粥那样，抢着讨好那个德高望重的人。于是，就有了腐败，分粥仍然没有公正可言。
于是，他们决定，选出三个人组成分粥委员会，另四个人组成分粥评议委员会。这样大家互相监督，权利制衡，谁也不能轻易给自己多分一点粥。但是，这个精妙的办法导致的直接后果是：每到粥送来时，大家都围着粥桶喋喋不休地争辩讨论，等分到大家都满意的程度时，粥早已经凉了。虽然这样谁也不能轻易占到别人的便宜，但是，每次都喝凉粥让人不舒服。
终，他们还是放弃了这个看似民主的办法，重新选择了轮流分粥，每人负责一天。不过，这回他们给这条规则加了一个限制条件，那就是：负责分粥的人，只有等别人挑完，最后一碗粥才是他的。这个限制条件的作用在于，负责分粥的人为了不让最后剩给自己的那碗粥最少，就要尽量把粥分得一样多。于是，从此以后，他们便和和气气地生活在一起，再也没有因为分粥的事而闹什么不愉快。
在人们的分工越来越细化的今天，每个人都不可能脱离他人而存在。于是，人际关系成了不少人感到头疼的事情,因为每个人潜意识里都希望从那桶粥里多分到一点。而他人多分到一点，自己也就少了一点。于是，人际关系变得让人头疼了；人际之间缺少了和谐；我们的心灵缺少了快乐。
为了人际关系多一份简单，为了生活多一份和谐，为了心灵多一份快乐，也许最好的办法是：把“最后一碗粥”留给自己。
你以为如何？我的朋友！
篇三：一个经典的资源整合故事
一个经典的资源整合故事
故事梗概：
项目实施人：资源整合者
对象：农夫家的穷小子--没工作、没老婆
目标：让穷小子大富大贵--不是一般的富贵
借助的资源：美国财阀洛克菲洛，着名摩根斯坦利银行总裁
成本：路费和口舌费
结果：穷小子成为洛克菲洛的女婿和摩根斯坦利银行的副总裁，项目实施者得到300万美金；
骤简介：
1、资源整合者对农夫说：老哥，给你儿子介绍一门大好的婚事、找一个非同一般的工作，事成后给我100万如何？
农夫怒吼道：我家孩子好是好，但是你这也是开玩笑？不可能！
资源整合者：那如果女方是洛克菲勒的女儿呢？
农夫想了想说：那就没问题了。
2、资源整合者找到洛克菲勒说：我给你女儿介绍一门婚事，事成之后给我100万，怎么样？洛克菲勒怒吼道：我女儿可不愁嫁，你还要100万！这不可能！
资源整合者：那如果男方是摩根斯坦利银行的副总裁呢？
洛克菲勒想了想说：那倒是可以。
3、资源整合者找到摩根斯坦利银行总裁，说：我要你任命某某做贵行的副总裁，并且给我猎头费100万。
总裁怒吼道：滚！这不可能！
资源整合者：那如果这人是洛克菲勒的女婿呢？
总裁想了想说：这可以考虑。
4、事情顺利发展，最后农夫的儿子当上了摩根斯坦利的副总裁，娶到了洛克菲勒的女儿。洛克菲勒找到了一个在摩根斯坦利当总经理的女婿，摩根斯坦利得到了一个身为洛克菲勒女婿的总经理，实施者赚了300万。
事启示:
1. 农夫的穷小子也是可以大富大
贵的，只要资源整合和利用得当；
2、这是个四方多赢的项目，利人利己，不像某些损人利己和损人不利己的智业人士们的作品；
3、这个项目的成功在于资源整合者对需求的发现、分析和满足；银行需要存款，洛克菲勒需要贷款，女婿只是个桥梁，不是挂羊头卖狗肉。
4、这个项目在现实世界模仿的例子比比皆是：比如：明星和大款和导演的故事；比如某某牙膏和某某防组的故事，某些题材股的故事；但是大都模仿的不好。
故事中项目唯一可能失败的原因：
农夫家的穷小子是否有做银行总裁的能力和财阀女婿的水平；
这个故事的目的
1、做人先做个好人，做产品先做个好产品，做服务先做个好服务，先别嚷嚷着搞公关、做策划、聘外脑、撤班子、换队伍。
2、如果第一步做的还行，就是推不出去你的爱子，找那个挣三百万的人吧，当然还有一种
大的可能，那个人也在苦苦寻求你这样的好家长和好孩子。
篇四：2013资源整合案例-李嘉诚连锁中的资源置换
么叫资源整合？李嘉诚无锡演讲。
果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流
程，员工教育........
一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1
个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家.......
首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10
家店就是1500万。100家就是1.5个亿。
资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁
进来把你和你的竞争对手全部收购了.....
得一起合作而不是自相残杀......
想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的
人来往。
而真正正确的思维方式是:和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你
缺的只是下面的方法而已.....
打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本x30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公
司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。
如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工
明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！
10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看
本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！
过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技
巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。
切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便
宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。
锁之路---成立公司[鼓掌]
你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，
所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。
连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！
在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；
但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。
10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名
称。
真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100
家店的时候，不管叫什么，那也是全国知名连锁品牌。
通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。
么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万，那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下
15万用作公司的备用资金。
由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。
一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！
收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。
从哪里来呢？
个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，
建立发展基金的目的就是用来投资开店的。
划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个
人发展基金里划账就可以了。
说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇
旗呐喊了。
等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这
个时候你就是他大爷。
用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。
如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！
店升级五部曲：
制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级
店五化系统：
格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化
跨区域发展----整合小连锁
一个城市只能容纳3--5家店，当你发展够3家店以后，假如你还想在当地发展2家，这件
事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。
要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的
店。
以，一个简单的哲学思维就是：
想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。
就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行
力就会卡死。
面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。
为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你
合作就占了大便宜了。
记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常
的。
只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们
拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。
连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合
作思维也相对开放得多。
但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难
自己去搞定最终数据
如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一
下下面的数据：
你卡上的现金流：
150家店x150万业绩=2.25亿现金。
公司每年收取的管理费：
2. 25亿现金x3%管理费=675
部每年收取的学习基金：
万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。教育3. 25亿x0.45工资x10%
学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。
还没算对外招商的收入。
产品利润：2.25亿x10%产品用量x30%利润=675万
装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万x150家店x30%利润=1350万
（每三年)
房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店x20万=3000万，把房租统一到一天来交，
3000万的一年固定期存款，利息是多少？
折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，
3000万三年固定期存款，利息又是多少？
还有其他利润：
物流利润............
广告利润...........
不用算了..........
个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多吗？？？？？？？？
真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的......资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监
都送出国去学习可不可以.........
你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来
弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。
但做老板的，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....
天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！但有几个老板想过找别人合作，在某
老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专
门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......
篇五：企业并购人力资源整合案例
002年东方航空以4亿元人民币收购武汉航空公司40%的股份,成立东方航空武汉公司。东航并购武航之后,加紧对武汉航空的资源重组,其中在人力资源方面的一系列整合措施,使原来国有企业的管理方式朝着现代企业管理方向发展,使企业的整体实力和品牌形象得到大幅提升。
武航原有的管理风格一直是典型的家长制管理，甚至没有自己的人力资源部门，新公司成立后,迅速建立起了比较完善的职能部门。
为了鼓舞士气，新班子还建立了职工民主议事例会制度,将总经理办公会由封闭式变为开放式,职工代表可随时参加会议。
还对干部人事制度进行了改革,例如出台了管理岗位推行竞聘上岗暂行办法,公司后勤部、运行服务部、飞行部、财务部、市场营销部、物资采购中心等部门先后采取了竞聘方式选拔干部。
并购后公司还重点进行了薪酬体系改革,结合东航比较先进的薪酬管理制度,完善了新公司的薪酬管理制度,东航武汉公司的员工收入水平较重组前有了不同程度的增长,员工的“三金”福利全部到位。
调整后的各级班子深入生产一线,关心职工生产生活。员工的积极性被调动起来,飞行、乘务人员加班加点,毫无怨言,开创了武汉航空公司生产经营的新局面。
并购后,东航不断以“精诚共进”的核心价值观去引导新公司员工的行为。
通过宣传、培训等手段让新员工接受新的企业文化,通过制定新的考核制度,将新的企业文化贯彻实施到新公司,培养员工对东航的认同感和归属感。
东航还加速了在标识、管理制度方面、信息共享、服务形式等方面的整合。2002年9月24日,中国东方航空武汉公司首次使用尾巴上印有新航徽“银燕”标识的飞机。这标志着该公司从服务形式、标识以及服务标准等方面正快速与东航接轨。
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在整合过程中,管理层还加强对员工的沟通和培训工作,例如安排座谈会、组织培训等,改变原来分离的人际沟通环境,让员工主动接触,一起讨论,消除并购引起的心理障碍等,尽快让员工熟悉新公司的管理制度和组织文化等。