2024年1月18日发(作者：乌飞阳)
厦门大学硕士学位论文联想移动互联终端产品渠道适应性研究姓名：***申请学位级别：硕士专业：工商管理(MBA)指导教师：***2012
摘要随着移动互联这一第三次ＩＴ技术革命的兴起，移动互联产业以前所未有的速度在迅速增长。传统的ＰＣ厂商、手机厂商、互联网厂商、内容服务商纷纷加入这一竞争领域，并希望占据主导竞争地位。本文基于经典营销理论及渠道适应性基础理论入手，重点分析了在移动互联终端领域，如何通过对渠道适应性的探查，提升营销竞争力，并在此过程中，根据移动互联产业的特点，对渠道适应性理论进行了一定程度的扩展。同时，通过对联想在移动互联领域的发展阶段进行分析，并结合该领域内渠道适应性方面的研究心得，对联想如何再次获得由渠道优势带来的综合竞争力进行了分析和探讨，并结合自身在工作实践中的感受，指出了联想在移动互联终端的营销过程中，在品牌一渠道适应性，产品一渠道适应性，客户渠道适应性这三个方面还存在的缺点与不足，并针对性的提出了改进建议。关键词：移动互联运营商网络直销ＢＴＯ渠道适应性
ＡｂｓｔｒａｃｔＷｉｔｈｔｈｅｒｉｓｉｎｇａｎｄｓｐｅｅｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｔｈｉｒｄＩＴｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔ．Ｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｓｐｅｅｄｇｒｏｗｔｈａｔｔｈｅｍｏｒｅｕｎｐｒｅｃｅｄｅｎｔｅｄｐａｃｅｔｈａｎａｎｙｏｔｈｅｒｅａｒｌｙｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＰＣｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｍｏｂｉｌｅｐｈｏｎｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｉｎｔｅｒｎｅｔｓｅｒｖｉｃｅｐｒｏｖｉｄｅｒａｎｄｃｏｎｔｅｎｔｓｕｐｐｌｉｅｒａｌｅａｌｌｅｎｇａｇｅｄｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｔｒｙｔｈｅｉｒｂｅｓｔｔｏｏｃｃｕｐｙｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｓ．Ｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｗａｎｔｆｏｃｕｓｏｎｈｏｗｔｏｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｖｉａｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｓａｌｅｓ—ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ａｕｔｈｏｒａｌｓｏｗａｎｔｓｔｏａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓｔａｇｅｏｆＬｅｎｏｖｏ，ｔｈｅｎａｐｐｌｙｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｓａｌｅｓ－ｃｈａｎｎｅｌａｄａｐｔｉｖｅｔｏｆｉｎｄａａｐｐｒｏａｃｈｆｏｒＬｅｎｏｖｏｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｄｅｖｉｃｅａｒｅａ，ｔｈｅｓａｍｅｌｉｋｅｉｎｔｈｅＰＣａｒｅａ．Ｍｏｒｅｏｖｅｒ，ａｕｔｈｏｒａｌｓｏｗａｎｔｔｏｃｏｍｂｉｎｅｗｉｔｈｏｗｎｗｏｒｋｐｒａｃｔｉｃａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｔｏｆｉｎｄｔｈｅｇａｐｏｆｔｈｅｓａｌｅｓ－ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅＬｅｎｏｖｏｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｔｈｅｎａｕｔｈｏｒｐｏｉｎｔｓｏｕｔｔｈｅｒｅｈａｖｅｔｈｒｅｅａｓｐｅｃｔｓｃｒｉｔｉｃａｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｎｅｅｄｂｅｐａｉｄｔｈｅｃｌｏｓｅａｔｔｅｎｔｉｏｎ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｂｒａｎｄ’ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ，ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔ—ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙａｎｄｔｈｅｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｓｅｔｈｒｅｅａｓｐｅｃｔｓ，ａｕｔｈｏｒｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｈｅｅｘｉｓｔｉｓｓｕｅｓｏｆＬｅｎｏｖｏｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙ，ａｎｄｇｉｖｅｏｕｔａｐｒｅｌｉｍｉｎａｒｙｐｒｏｐｏｓａｌｆｏｒｔｈｅｍ，ｅｘｐｅｃｔｓｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆＬｅｎｏｖｏｉｎｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｄｅｖｉｃｅａｒｅａ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：Ｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔ；Ｃａｒｒｉｅｒ；Ｄｉｒｅｃｔｍａｒｋｅｔｉｎｇ；ＢＴＯ；Ｓａｌｅｓ‘ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．Ⅱ
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第一章绪论第一章绪论第一节研究背景、目的和意义随着联想并购ＩＢＭ个人电脑业务的整合完成，联想完成了第一次蜕变：由一个本土营业规模百亿的企业发展成为一个全球型营业规模逾千亿的公司，根据市调报告显示（Ｇａｒｔｎｅｒ，２０１２年４月），联想已经在全球ＰＣ市场份额占比中跃居全球第二，仅次于ＨＰ两个百分点。全球ＰＣ厂商进入了从应用体验和产品性能的深层次、全方位竞争。市场已经逐步形成了几大全球性厂商占据主要份额的竞争格局；Ｇａｒｔｎｅｒ的报告也显示，未来五年，ＰＣ行业基本上将保持６％的复合增长率，在这种产业发展的假设下，联想要想在ＰＣ行业谋求更大的竞争、份额、市场优势，将显得困难重重。此外，ＰＣ行业的深度同质化和低毛利率，也使得联想在未来的５到１０年内，很难单凭个人电脑业务谋求品牌的二次蜕变。而与此同时，随着ＳＯＣ单芯片技术、移动互联网、云服务、虚拟社区、应用商店等移动互联技术和应用的发展，则激发了一个商机广阔的新兴市场，根据行业趋势预测（赛诺市场研究，２０１１），在未来的５到１０年内，在移动互联和数字家庭领域将达到至少每年２０％的高速增长，而根据２００９～２０１１两年内的市场实际情况来看，这一数字实际上每年都在被大幅度刷新，以智能手机为例，同比２０１０年６月同期，增长率达到了惊人的１７１％。在此背景下，苹果公司准确的把握了商机，将客户需求、技术创新、市场运作、产业链整合等因素整合在一起，创造了一个融合终端设备、互联网服务、云服务的端到端生态系统，一跃成为行业领先者；与此同时，其它ＩＴ巨头也纷纷涌入移动互联市场，这其中不仅仅包括了惠普、戴尔、宏基等传统ＰＣ厂商，同样也包括了诺基亚、三星等传统通信设备制造服务商，此外也包括亚马逊等传统互联网服务厂商。显而易见，随着移动互联市场的高速发展，ＩＴ产业跨域竞争已经拉开帷幕，联想也在此背景下，借助传统电脑业务的渠道和品牌积累，开始积极布局互联网战略，对联想而言，这不啻一次二次创业历程，移动互联能否打开局面，将决定联想在未来是否有能力在全球ＩＴ市场具备更有力的影响力和竞争力。值得一提的是，在移动互联市场发展短短两三年的时间内，在竞争态势方面就显示出了与以往任何ＩＴ领域都不同特征，产品生命周期大幅降低，价格竞争持续白热化，
联想移动互联终端产品渠道适应性研究单品毛利率大幅缩水，行业洗牌愈演愈烈。比如苹果在推出ｉｐａｄ一代不到一年的时间内，在其它厂商还没有来得及跟进的情况下，新一代产品ｉｐａｄ２再次以低价冲击市场，强迫市场进行了的新一轮洗牌；ＨＰ则大幅销售９９美元的平板电脑，迅速拉低了这一市场的竞争价格区间，很显然大的竞争者都试图利用自己的先发优势，将其它竞争者清洗出局。时至今日，移动互联领域的产业变化仍然是一日千里，可以说这是一个高速增长但同时在伊始阶段便竞争极为惨烈的新兴市场。在这种情况下，联想要想在群雄环伺的竞争格局中，尤其是在技术、客户、市场、供应链等因素均迥异于个人电脑的移动互联领域，只有对端到端业务各个环节的核心资源和核心能力进行更为垂直、高效的整合，才能在这一轮后ＰＣ时代获得竞争优势，同时，在市场营销活动中，由于移动互联技术本身的兴起和发展，使得这一领域的产品和服务在渠道销售模式上具备了新的特点，本文综合战略管理、市场营销、创业管理等方面的知识，对移动互联领域的渠道适应模式进行一些基础分析和研究，并且在此基础之上，对联想在移动互联产品方面的渠道销售策略提供理论参考和实施建议。第二节研究的主要内容与方法一、研究的目的和内容尽管联想在ＰＣ市场有足够的产品和渠道经验积累，同时，业绩的不断攀升也说明了联想当前阶段在产品和渠道方面所采取的策略是相对适当的。然而，对于联想希望完成二次创业的移动互联领域而言，市场、客户、上下游关系、产业竞争对手、政策范围、技术革新等因素均有较大差异，联想是否还能以ＰＣ的产品和渠道运作经验来运营移动互联产品和服务，这是一个非常值得探究的问题。本文将立足于移动互联领域的行业特点，结合ＰＥＳＴ和波特的竞争理论，探究这一行业在产品和渠道方面的模式构成和细分领域，在此基础上对联想在移动互联领域的现状进行剖析，并结合营销和渠道相关理论模型，并研究这一方面的发展趋势，探索具体的产品营销执行策略，发掘联想在移动互联领域产品营销方面的关键成功要素，并以此理论基础和目标，构思提升联想二次创业过程中的产品渠道模式的适当定位，进而结合自己的工作实际进行相应的实践探索。在论文中，将重点进行以下几个方面的分析：２
第一章绪论１、移动互联产业特征及发展趋势，以及构成渠道竞争优势的关键要素；２、移动互联产业在渠道适应性方面的特点；３、联想在移动互联领域的渠道适应性现状与不足；４、对联想在移动互联领域如何加强渠道适应性进行可行策略研究。二、研究方法本文主要采用了文献分析与个案研究相结合的研究方法。主要还是采用定性分析，透过对理论文献以及反映市场实际情况的素材收集和研读，并在此基础上进行分析和概括，进而找到移动互联产业在产品渠道方面获得成功的一般规律，并进而结合企业的个案情况，进行全面的、系统的梳理和分析，建立在实际营销环境中具备可行性的解决方案。主要运用的研究方法包括：ｌ、文献研究法。通过收集移动互联产业发展过程中的相关新闻报道、行业报告、企业年报、趋势预测等数据，从而掌握移动互联产业在产品渠道方面的发展和沿革过程。２、系统分析法。通过系统、全面的对移动互联产业中涉及渠道模式的上下游、内外部关键因素进行分析，总结最影响产品渠道成功可能性的关键点，从而为构建能够进一步增强联想在产品渠道综合竞争力的解决方案。３．案例研究法。针对联想的现状问题进行的梳理和分析。在此基础上，再基于具体理论工具分析，得出具体的建议性方案。案例研究法将确保在产品渠道的探究过程中得以联系行业、企业实际情况。使得解决方案更具备可实践性。第三节论文结构本论文的整体思路是从行业特征到企业具体情况，从整体到局部，从理论到实践。其中第一章，阐述了相关背景和理论基础，说明进行分析研究的内容和目的。第二章侧重于对理论模型的阐述，基于经典营销理论为主要分析工具，对这些经典理论或分析工具进行具体阐述和延伸。第三章则结合相关咨询机构或学者在移动互联行业内提出的基础理论和研究成果，对移动互联市场的渠道适应性特征进行分析和总结，并找到其中的基本规律。同时在本章内，将重点对联想在进入移动互联领域过程中在渠道适应性方面的现状与得失，阐述问题或不足点。第四章将重点进行策略性研究，找到提升联想在移动互联领域产品渠道综合竞争力
联想移动互联终端产品渠道适应性研究的具体策略，达到这一目的，是以第二章的文献研究及理论分析为基础，结合第三章对案例的具体研究，全面分析、归纳、演绎，从而总结规律，做出假设，并对假设的可行性进行分析，从而形成解决方案。第五章，则对研究内容和结论进行概括，并对研究过程中的理论薄弱环节和方案不足之处进行总结和反思，提出未来进一步展开研究的方向和重点。第四节研究框架下文中，通过图ｉ－Ｉ说明了本文的研究思路和具体论文框架：绪论‘基础理论综述’圈０图ｉ－Ｉ论文研究框架图４
第二章基础理论综述第二章基础理论综述第一节４Ｐ及４Ｃ理论一、４Ｐ营销理论４Ｐ营销理论起源于美国，实质上是指以企业推动为主的一种整合营销组合策略，是指营销人员根据市场实际情况灵活运用多种可控因素并优化组合，以实现营销目标的过程，４Ｐ即指产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）、价格（Ｐｒｉｃｅ）、渠道（Ｐｌａｃｅ）、促销（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）（菲利普·科特勒，２０１０），如下图２．１所示。影响企业达成营销目标的因素主要有两个方面，一个方面主要是来自企业外部，如宏观经济政策，市场环境、竞争者策略等不可控的因素；另一个方面主要是来自企业内部，如产品设计、产品定价、渠道网络建设、促销政策等等。图２－１４Ｐ整合营销策略图资料来源：基于《营销渠道》一书理论原理进行整理产品策略，主要是指企业根据市场需要制定产品规划，并通过研发、加工等环节输出产品或服务，满足市场需求的行为。产品策略是企业的重中之重，好比是制作作战所需的枪支弹药环节，是制定价格策略、渠道策略制定、促销政策制定的基础。５
联想移动互联终端产品渠道适应性研究定价策略，主要是基于产品和服务的成本核算体系，以及市场上的竞品信息、市场供需情况、定价政策、帐期、信用政策等信息，进行各种定价技巧和定价方法的综合运用，形成企业的价格体系。渠道策略，在产品或服务销售给最终消费者之前，需要合理的选择分销渠道并组织商品流通体系，渠道合作伙伴从类型上有批发商、零售商、第三方物流伙伴、资金物流销售平台（ＦＤ），从渠道环节上讲，包括分销商、经销商、店面等中间代理环节。从渠道合作内容上讲，包括厂商与代理环节之间的贸易关系、成本分摊体系、利润分配方式以及补贴政策等内容。渠道策略的最终目的是保障产品和服务顺利的到达客户手中，同时渠道效率要通过分货效率、渠道成本、服务满意度等方面进行评估。促销策略，为了达成一定时期内的销售目标，企业常常通过传播各种信息刺激消费者的购买欲望，常见的如打折销售、广告宣传、人员推广、捆绑销售、返现销售等都属促销范畴（科兰／蒋青云译，２００８）。二、４Ｃ营销理论４Ｃ营销理论是相对４Ｐ营销理论的沿袭和发展，实际上，４Ｃ营销理论并非对４Ｐ营销理论的颠覆，而仅仅是从消费者的角度，看待厂商在面向消费者的营销活动过程中应该采取的关注点。随着消费者显现出日益个性化、人文化、多样化的特征，在市场营销过程中，越来越提倡以消费者需求为核心，４Ｃ营销理论强调企业在营销过程中，应该把追求客户满意度作为第一优先级要素去考虑，这就包括如何满足客户的需求，关注客户的愿付成本，客户购买的便利性以及客户购买过程中的信息沟通和传播，以上关注客户满意度过程的几个要点，就构成了４Ｃ的内容，４Ｃ的每一项内容，都与４Ｐ有直接的关联关系。如客户所需（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｗａｎｔｓ），即指厂商在提供产品或服务时，要关注客户的需求。在４Ｐ整合营销的理论中，厂商为了设计更受市场欢迎的需求，也必须通过市场调研、客户行为分析等方式来关注客户的实际需求。客户愿付成本（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｓｔ），即指在销售过程中，要考虑客户的实际购买力，而从４Ｐ理论定价的角度，厂商实际上也需要考虑定价的合理性，高出客户承受能力的定价策略，无法获得成功。客户便利性和客户沟通，则对应４Ｐ营销中的渠道体系和促销政策，也意味着制定分销策略时，要尽可能考虑客户的便利以及对客户提供信息服务的准确、及时性，无论是６
第二章基础理论综述直接渠道还是间接渠道，最终目的都是获取最大量客户的关注，同时，让客户购买更便利。‘而从促销的角度，实际上就是在通过各种信息传播途径，积极主动的向客户传送信息，以便让客户产生对产品或服务的认同感，从而产生购买欲望（罗伯特·劳朋特，１９９０）。第二节ＳＴＰ及渠道适应性理论一、ＳＴＰ目标市场营销ＳＴＰ即目标市场营销策略，ＳＴＰ的理论是基于市场细分概念以及目标市场概念发展而来，具体包括市场细分（Ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）、目标市场（Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ）、定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）－－－项要素。美国市场学家温德尔·史密斯于２０世纪５０年代中期提出了市场细分这一概念，市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某个市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。有效的市场细分，必须具备可衡量性，即该细分内的市场规模和客户购买力能够被量化，否则该市场就无法界定；还需具备可盈利性，该细分市场的最终目标是为了制定恰当的渠道营销策略，帮助企业完成销售目标，最终实现盈利，如果无法获利，该细分没有商业上的意义；此外，有效的市场细分还应具备可进入性的特点，即所选的细分必须是企业通过能力建设能够进入的领域，只有可进入性，才具备了研究或实施营销活动的可行性。市场营销学者麦卡锡在市场细分概念的基础上，又提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。通过市场细分，可以进行市场定位，从而制定相适应的市场营销策略，进一步实施并满足目标市场的需要。目标市场的选择，一般会采用三类策略（屈云波／张少辉，２０１０）：ｌ、无差别性市场策略，即企业将整体市场视为目标市场，即所有可能对企业产品或服务产生消费欲望的客户都是目标市场的构成个体，仅考虑市场共性，而不考虑局部差异化，使用一种产品、价格、渠道组合体系就可以完成销售。采用此种策略的企业，必须在品牌效用或产品内在质量和外形上有独特风格，才能得到消费者的普遍认可，具备相对的稳定性。举例来说，可口可乐就是采取此类市
联想移动互联终端产品渠道适应性研究场策略的代表性企业。２、差别性市场策略，差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，采取这种策略能最大程度的覆盖市场上各类消费者的需求，从而有利于扩大销售规模、攫取份额、提高品牌形象，但这种策略由于需要管理多种差异化的产品组合和运作策略组合，因此管理成本比较高，生产和销售费用比较大。３、聚焦市场策略有别于差别性市场策略，即在进行市场细分之后，并非针对每个市场推出适应的产品和服务，而是针对少量的细分市场，进行专业化的生产和销售。这种策略，能集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品种单一。如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。市场定位理论，则是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的形象或特征，并千方百计强化这种印象，从而获得品牌上的认同，进而促进营销业绩。一定程度上，市场定位不仅仅是强调产品差异化，而是要通过产品差异化来达到建立独特市场认同的目的（杨勇／束军意，２０１１）。二、渠道适应性理论国际著名渠道战略专家劳伦斯．Ｇ．弗里德曼和蒂莫西．Ｒ．弗瑞在《创建销售渠道优势》一书中提出了渠道适应性理论。渠道是联系企业和最终消费者之间的必备桥梁，市场供应方和需求方通过渠道衔接得以沟通，企业的销售目的，经由渠道得以达成，可以说正确的渠道策略选择，是企业获取市场竞争优势的最关键内容之一。渠道适应性理论，要旨是渠道的选择和构建，需要与企业的产品细分特征进行匹配，才能确保渠道和厂商提供的一系列产品和服务相适应，从而获得最大的渠道运营效率，该理论较好的概况了对渠道模式和组合进行选择的理论依据。渠道选择最终归结于三个因素：ｌ、识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道；２、确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性；３、决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果，即效率。产品是销售渠道选择的一个重８
第二章基础理论综述要因素。有些产品只能通过一种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道，由于不同的企业，在品牌特性和影响力，产品特点，产品目标客户方面都不尽相同，这就决定了企业不可能使用单一的渠道进行产品或服务营销，而是应该最大程度匹配品牌、客户、产品三方面的因素，在此基础上进行细分，并定义对应的渠道适应模式。下文中，本文将通过对移动互联行业的渠道适应性进行分析，在此基础上，再来观察对于联想而言如何最大程度的满足渠道适应性的要求。不仅仅是产品与渠道的适应性，也包括品牌、目标客户与渠道的适应性。９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析第一节渠道竞争力构成及渠道适应性二一、移动互联行业简述科技突飞猛进的今天，计算机领域已经经历或正在经历三次技术变革，第一次是上世纪８０一９０年代的个人电脑的普及，这一技术变革使得信息的创建、加工、传递、存储变得容易，直接为信息大爆炸的时代到来铺垫了基础；第二次是近１０年以来互联网技术的发展和应用的普及，互联网的广泛应用使得数以万计的信息孤岛得以联系，在此之上催生了大量的以互联网内容服务为价值核心的互联网企业，今天大名鼎鼎的谷歌、脸谱网、百度、亚马逊则是其中的代表；第三次则是在最近几年开始兴起的移动互联及云计算技术应用，这次变革将使得人类得以使用的计算终端不再局限于桌面计算机，而是拓展到手机、平板电脑、甚至电视以及其它形态各异的终端设备上，在此基础上的商业运营模式及消费者体验方式也产生了巨大变革。移动互联网的发展速度远远快于桌面互联网，且规模可能是互联网创造的产业规模的十倍，因为它代表五大趋势的融合：３Ｇ＋社交＋视频＋网络＋电话＋日新月异的移动装置（摩根斯坦利，２００８）。下图３．１简要呈现了移动互联产业的上下游关系图，包括平台供应商、终端设备供应商、内容提供商、运营商、和最终用户，通过服务流和信息流的整合和交互，形成了产业价值的载体。图３－１移动互联产业上下游关系图资料来源：（２０１０年移动互联网商业模式研究报告》，２０１０移动互联行业是移动互联网是移动通信网与传统互联网融合发展的结果，在１０
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析继承两大网络特征的同时，也衍生出自己的独有特性，这是一个蕴藏着无限机会的产业，且已经并仍然在保持超越以往任何产业的增长速度。电脑手机＋电脑２００７２∞８２０∞图３－２全球个人电脑与智能手机砰板电脑出货量变化趋势２００７－２０１３Ｅ资料来源：ＫＰＣＢ公司，马特．墨菲／玛丽．米克《移动互联网趋势报告》，２０１１图３－２引自国际知名风险投资公司ＫＰＣＢ公司２０１１年发布的《移动互联网趋势报告》。从中我们可以看出，移动互联终端将以远超越以往个人电脑的发展速度，爆炸式增长。在高速发展过程中，移动互联产业的各方力量在发展过程中，也体现出了高度的融合性，基础网络运营商、终端厂商，服务提供商、内容提供商等相关产业主体都积极进行与其它类型服务商的一体化整合。图３—３较为直观的体现了移动互联产业价值链各个环节的衔接关系，其中，客户是核心点，各个环节的经营者，都围绕着客户价值实现这一目标展开自己的经营行为：
联想移动互联终端产品渠道适应性研究图３—３移动互联产业价值链图资料来源：（２０１０年移动互联网商业模式研究报告》而在此过程中，移动互联终端产业作为移动互联产业的硬件价值实现部分，由于这一环节提供给客户的是移动互联整体价值实现的基础载体，因此在这个以体验和互动为主的经济循环过程中，无疑是价值链的最关键部分。也因此，在市场的格局中，来自国际、国内；传统ＩＴ设备产业、互联网行业；运营商都纷纷加入了这一竞争行列，并通过比拼产品、创意、运作，甚至产业整合，进而谋求在产业链中占据更宽的利润池，这也使得整个竞争环境更为激烈和充满更多的不确定性。二、移动互联终端产业发展按照国家工业和信息化部对移动互联网的定义，“移动互联网从广义上是指移动终端通过移动通信网络访问互联网并使用移动互联网业务”。从这一定义出发，移动终端产业可以理解为对移动互联产业进一步细分后的一个领域，进入移动互联网时代，移动终端扮演的角色越来越重要，已经不仅仅是过去１０年我们所理解的支持基本通讯的手机或支持文字处理的便携电脑，而是已经扩展到了包括智能手机、平板电脑、智能电视以及未来还可能出现的其它互联网终端形态产品。下图为联想目前的移动互联终端产品形态，从广义包括笔记本、平板电脑、智能手机和智能电视四大品类，为了有别于传统的个人电脑这一产品形态，从狭义的角度，本文侧重探究平板电脑、智能手机、智能电视等新型产品形态，如下图３．３所示：
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析联想移动互联终端产品形态．广义囵一固Ｈ圈９固联想移动互联终端产品形态一狭义图３＿４联想移动互联终端产品形态资料来源：基于公司产品相关资料进行整理与此同时，移动终端厂商不仅仅是在产品功能上支持移动互联用户体验，而且也在不断谋求向前和向后分别进行芯片和技术、应用和内容的平台深度整合，甚至这一整合方向，已经越来越体现为企业期望成为以自我为产业链核心的整体生态环境，比如苹果公司，目前可以说已经做到这一点，苹果整合了超过十万家以上的上游供应商，同时有数以几十万级的应用服务商、内容服务商、外设提供商，共同构成了由苹果构建的产业生态系统。在移动互联时代，越是靠近用户的环节就越具备挖掘产业价值的潜力，从这个角度思考，移动互联终端已经成为整体产业链的中心环节，一定程度上，在产业格局中，最具备话语权。可以说，作为移动互联产业的发展载体，移动互联终端对移动互联产业而言，其地位和意义恰恰相当于个人电脑之于互联网。但与此同时，面对产业发展的巨大机会，传统的互联网企业、个人电脑企业，以及消费电子企业，都将目光转移到了这个领域，这也使得市场竞争格局份外复杂，在市场营销的渠道领域，也展开了各个层面的激烈交锋。三、营销竞争力构成和渠道选择从概要定义的角度，渠道竞争力是指通过厂商、渠道、客户与之有关系的第三方物流以及其它辅助性合作方共同构成的一系列互相依存的组织将产品和服务传递给客户，达到销售目标并获得客户满意度和价值认可的过程中，与竞争对手抗衡或超越竞争对手的能力（科兰，２００８）。基于这个定义，渠道竞争力的核心
联想移动互联终端产品渠道适应性研究作用主要体现在四个方面，即传递产品和服务，实现市场目标，达成利润目标，提升品牌影响力和客户忠诚度，对于渠道能力而言，则重点体现在销售、服务、管控、协同、盈利、可持续发展和规模运作这七个方面。再进一步总结，渠道的能力体现为三个方面的闭环体系，即渠道的运作能力，销售服务能力和盈利能力，这三个方面相互作用，相互依存。渠道的运作能力，具体体现为如何有效管理资金和库存的周转，如何通过与上游厂商和下游经销商、店面谈判获得双赢，如何关注自身辐射的广度和深度以及品牌的影响力。具备较强运作能力的渠道，可以在一个比较坚实的基础上锻造其销售服务能力，包括如何识别商机，进行销售活动，获取客户满意度，达成交易等过程。而具备了较强的销售服务能力，又常常是渠道实现收入，实现健康现金流的基础。反过来，较强的渠道盈利能力，可以让渠道持续投资进行能力建设，进一步提升运作、销售服务能力。对于厂商而言，选择渠道的最重要目的，是渠道可以比厂商以更高的效率将商品提供给目标市场并完成交易，这取决于渠道的积累和经验，具备一定专长和经营规模的渠道合作伙伴，能与厂商持续发展，实现双赢，而单凭厂商的力量则很难做到这一点。渠道是重要的，但关键的问题是选择什么样的合作伙伴建立自身的渠道体系，显而易见，由于厂商将与最终消费者的交易过程交给了渠道去实施，厂商必然要因此花费成本来抵偿厂商为此的服务投入，对厂商而言，简单来讲，选择的最终目的就是为了渠道的效率，即以最低的成本达到最大的产出。对于移动互联终端产业而言，由于行业本身在技术、创新、客户体验、分享和互动方面体现出的迥异于其它行业的差异化，也使得移动互联终端企业在营销渠道选择上，与其它领域有所不同。对于多个行业成功或失败的案例分析可以发现，渠道与企业产品、品牌、目标客户之间的精准匹配，能最大程度的提升渠道的流动性，提升渠道周转效率，使得营销渠道能力成为企业的明显竞争优势。可以说，正是因为移动互联产业的急速发展以及在创新、产品、客户细分方面的迅速变化，才更需要找到一套渠道适应性的原则，以实现厂商和渠道的精准匹配，提升企业的核心竞争能力。四、渠道适应性对营销的重要意义从五力的角度来看，对渠道适应性的正确认识，能让企业在制定４Ｐ整合营销策略时，选择更为有效的渠道组合策略，即最大程度的增强渠道的适应性，保证渠道在运作、销售服务和盈利这三大能力上的竞争优势，这会成为厂商抵御来１４
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析自五个方面外力的侵蚀，提升自身竞争优势的法宝。首先，对于同行业的竞争者而言，实际上，当品牌优势和产品优势趋于接近时，在市场的竞争能力，大部分就将体现为渠道能力上，而且渠道能力的领先，会产生很明显的马太效应，继续对厂商品牌和产品创新产生促进作用；对于客户而言，由于渠道的优势能力，对客户会产生购买、支付意愿方面的正向拉动力量，一定程度上，会抵偿客户对厂商品牌甚至产品方面的不敏感；对于供应商而言，当渠道的分货能力足够强，让厂商对预测、计划、生产、供应等运作环节有更强的掌控能力，也就更容易掌控供应商管理和采购行为，提升与供应商的谈判能力，通过采购周期控制、大批量采购等方式，降低成本，提升效益；对于行业替代者而言，从４Ｃ角度，由于客户选择行为取决于客户需求、客户愿付成本、客户便利性和客户沟通，渠道的销售服务能力，实质上能更好的满足客户在这４个方面的期望和情感需求，从而也会使得行业替代者在营销竞争中处于劣势；对于潜在进入者而言，厂商的渠道能力以及因此为基础的对市场的控制能力，会对行业破坏者产生一定程度进入壁垒，延长企业的产品生命周期，扩大竞争优势。那么厂商如何考虑自身的渠道适应性呢？让我们再次回顾渠道适应性理论的内涵，渠道适应性理论，其要旨是渠道的选择和构建，需要与企业的产品特点、品牌影响力、目标客户等方面的细分特征进行匹配，才能确保渠道和厂商在市场所处的位置，以及其所提供的一系列产品和服务相适应，从而获得最大的渠道运营效率。从这个角度来考虑，厂商进行渠道适应性选择的基础，是基于对自身品牌影响力、产品创新能力和客户体验的充分认知上，基于ＳＴＰ理论，对目标市场进行细分，并进行目标市场营销的过程。通过这一过程，厂商有不断优化的空间去提升渠道效率，进而扩大销售和市场覆盖率，更广泛深入的与目标客户产生接触，降低客户的关注成本，让客户更易理解、更易获取，更容易的获取机会使得产品适应各类细分市场的特殊需要。当然，分析渠道适应性并选择渠道组合的过程中，渠道冲突也是必须要考虑的一个关键因素，这关系到渠道的可持续发展以及厂商的渠道控制能力问题。下面，我们来具体探讨一下渠道适应性的细节内容以及在此基础上，到底如何进行渠道设计决策和渠道选择。正如科特勒在《市场营销教程》一书中所述“为了让效力最大化，渠道分析和决策制定应该更有目的性。设计一个渠道系统，分析消费者对服务的需求，建立渠道目标和限制因素，确定主要渠道选择方案，并对它们进行评估。＂
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第二节渠道适应性的关键要素如上文所述，渠道适应性实际上是关乎核心竞争力的一个重要因素。渠道适应性要考虑的主要因素就是产品和渠道的适应性问题。具体考察产品．渠道适应性问题，通过对相关理论的学习和运用，本文将从企业品牌影响力、产品特点、客户细分这三个主要方面来分析。一、品牌一渠道的适应性美国市场营销协会（ＡＭＡ）给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或劳务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别，它包括品牌名称和品牌标志。一个成功的品牌首先应给人们带来特定的属性，品牌属性所代表的就是产品或企业的品质内涵，这些品质的内涵包括：质量、功能、工艺、服务、附加值等。成功的品牌总是以消费者为中心，引导人们对品牌认识并购买，设身处地地关心消费者的需求，建立情感纽带，促使消费者成为品牌的忠诚者，给企业带来利益。从这个角度来看，品牌构成了消费者利益认知、情感归宿、个性形象等价值观念的总和。从消费者角度去理解品牌利益，消费者并不是对品牌的属性进行简单地接受，而是从自身消费的角度去理解品牌各种属性能给自身带来多少利益。所以品牌在消费者的心目中，往往是不同程度的利益象征，即选择该品牌的产品，会给消费者带来的好处。不同的品牌会因其所代表的企业品质声誉不同，在消费者心目中形成不同的价值和利益，同时也体现了企业在品牌设计中的某种特定的价值观。移动互联终端领域是典型的“体验性”经济，这种通过体验给消费者带来的满足感，不仅仅体现在产品的特性和外观上，也同样包括品牌特性给消费者带来的满足感。市场已由“产品消费”走向“品牌消费”。在日益多样化、个性化、细分化和复杂化的市场中，企业凭借一般竞争手段取得竞争优势的难度越来越大，而优势的品牌可以让渠道更有信心，也可以让客户更有购买的欲望，同时为企业带来高的溢价。对于移动终端产业而言，在制定渠道策略时，必须根据自己的品牌在市场中的定位，对渠道进行选择和搭配。对于品牌知名度和美誉度都比较高的一线品牌而言，正常情况下，在定价策略上，会有较高的厂商溢价，因此在渠道适应性问题上，应该以结构扁平且广度较高的实力型渠道合作伙伴为主，这样可以最大程度保证产品的区域覆盖率和铺货率，比如国美、苏宁等大型家电连锁及天音、器１６
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析材这样的全国性代理商；为了进一步攫取市场份额，也可以牺牲部分利润，选择运营商作为捆绑销售方式的渠道合作伙伴。这种适应性选择的可以最大化厂商利益，这是由于渠道越扁平，厂商的渠道利润分成就越可控，此外，由于比较短的渠道路径，会使得渠道有更快的周转速度，对厂商而言产品销售的效率会更高：另一方面，若选择其它模式，比如专卖店，会由于其较高的单品价格营销对价格敏感用户的购买欲望；如果选择路径较长的经销渠道，城市级别越下沉，就越会导致品牌敏感度降低，此外，后者接触的大部分消费者对产品价格的接受度都比较低，市场操作的空间比较狭窄。与此相对应的，当品牌定位于二三线时，此时，对于厂商而言，如何千方百计的拓展渠道通路，提升产品在终端的覆盖率和铺货率就是要考量的关键因素了，因此需要采取的渠道适应性策略则应该是建立混合渠道，即包括分销型渠道和直销型渠道，相应的，在渠道利润分配过程中，厂商的控制力度也比较低，需要让利以提升渠道的积极性。值得一提的是，厂商在进行品牌定位时，不但要考察商标品牌影响力，也需要充分结合该品牌下的子品类品牌影响力进行分析。如联想，ＰＣ在市场上的知名度接近９９％，然而对应的手机产品的知名度却不足４０％，在此情况下，尽管联想的个人电脑产品适合走大型连锁去销售，然而手机产品却更多的依赖于分销模式。下表是对２０１１年第四季度国内市场份额前十的厂商在不同渠道智能手机出货量的数据分析，可以很直观的说明不同平台差异情况下的销售模式和渠道结构差异。。’ｉ表３．５国内智能手机品牌主要销售渠道出货比例对照表’资料来源：《赛诺中国智能手机市场分销渠道报告》，２０１１，０４
联想移动互联终端产品渠道适应性研究二、产品一渠道的适应性由于移动互联终端市场产品形态的丰富性，厂商在进行渠道合作伙伴的策略选择时，除了要考虑自身品牌定位的情况，更重要的是要考虑产品与渠道的适应状况，按照渠道适应性理论，考察产品与渠道适应性，关键是对产品的关键属性以及销售特性进行分析，并针对分析，对渠道特点进行甄别，在此基础上进行合作对象搜寻及建立合作关系，表３．５是一个具体进行产品渠道适应性分析时使用的分类指标：表３－６产品渠道适应性分类指标参照表分类指标含义渠道适应性要求产品定义是否容易辨认、使用范围是否明确、是否需要对客户进行面对面说功能利益是否清晰明、解释、培训、演示。按要求定制产品标准化程度、产品定制过程，以及是否需要专业化服务或与客户其对客户意见的依赖性进行面对面接触、探讨、研究。聚合性单独出售还是打包出售是否需要综合性渠道。排他性大众消费品还是特供品是否需要高接触性、高档次、独特的特殊渠道。客户教育是宙焉要面对面讲解、培训客户才能是宙需要面授触住、亘销型渠掌握使用方法道。产品价格高低、交易过程可逆转性、客户风险产品使用时间、产品对个人健康或商高风险性产品则需要高接触性、业过程影响程度专家型渠道。沃判交易过程中是否可能讨价还价（谈判）’是宙需要商接触性、专家型渠道。替代性产品的独特性、垄断性、客户可选择是宙焉要而援触性、高档次、独的范围特的特殊渠道。成熟度产品生命周期不同时期严品需蛋个同柒遭。产品形态产品的外观、尺寸、功能等等。渠道是否适合进行产品铺货，是否符合消费者购买习惯。资料来源：本文基于公司市场团队共同分析结果进行总结整理可见实现较好的产品渠道适应性的关键方法是将产品的复杂性和渠道的接触性匹配起来，需要大量服务、培训和支持的复杂产品需要能够使买卖双方相互充分接触的渠道。反之，简单的产品用低接触性的渠道销售会更有效率。营销渠道接触性的差别在于其与顾客的相互作用、服务及提供的支持。高接触性渠道如ｌｇ
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析面对面推销的运行很昂贵，但能产生更多的价值，可以在销售过程中提供更多的服务。同时，低接触性渠道如网络营销运行成本低，但在销售过程中可以提供的服务较少。对于移动互联终端产业而言，由于这一产业的产品显著演进方向是新技术的不断运用和人性化体验的不断突破，因此，本文认为，当前在某些产品的渠道决策上，厂家应该多选择高接触性的渠道合作伙伴，通过对客户的教育和沟通，甚至通过体验式营销的方式去推进销售，会使得销售的成功率大为提高。此外，从产业发展趋势来看，会有越来越多的产品需要高接触性的渠道，比如智能电视这样的新产品。三、目标客户一渠道的适应性执行渠道选择策略时，除了上文所述的品牌和产品的因素，另外关键的一点就是要考虑目标客户细分与渠道的适应性。必须从顾客的角度考虑，通过对顾客进行细分，基于细分目标客户的购买需求和购买行为进行判断和决策，以使企业营销渠道功能与目标顾客的购买准则相吻合。同时，不同的营销渠道也具有不同的满足顾客购买准则的能力，如面对面推销可以提供各方面的现场技术支持和针对使用者的培训，但成本往往较高。从用户的角度来说，移动互联终端行业的产品特点是高科技、时尚、互联网体验的丰富性，产品规划和设计的唯一出发点就是如何更好的满足客户的需求，让客户产生购买欲望。因而，从客户的角度来看，大多数人希望在购买时，首先是希望通过渠道和店面得到厂商产品及服务的真实传递；其次才是价格上的考虑。在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，渠道商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，．显然，对移动互联行业这一以用户为中心的产业，这种做法是无法做大做强的，不同的产品所适应的目标客户也许并不相同，渠道商很难有足够的管理柔性去适应不同的目标客户。因此，在客户为中心的时代，满足客户的需求是渠道的职责，如果渠道认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。为了从客户角度更精确的定位渠道适应性，我们需要从三个方面来入手分析：１、一般而言，客户细分可以从三类角度入手即人口统计（年龄、地理位置、１９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究性别、受教育程度等等）；行为方式（客户购买行为偏好）；客户价值（低价值、高价值人群）。对移动互联市场而言，由于这个行业充满了创新性和丰富的客户体验，因此，在实际过程中，客户行为最具备细分的价值。对于想在市场上够买一件产品的消费者而言，他们可以选择不同的渠道进行购买行为，在此过程中产品是不变的，但购买和销售的方式以及伴随的销售服务，则所有不同，这也会影响消费者的便利及沟通体验，甚至会影响消费者本来认为自己很清楚的购买需求。对于移动互联终端产业而言，产品种类繁多，更新换代快，操作和应用过程又极具丰富性，也因此，必须充分考虑客户的渠道偏好。这包括渠道店面或卖场的类型、服务程度、购买过程的舒适度体验等等。比如对于智能电视产品而言，对于普通消费者而言，普遍的习惯和偏好是大型家电连锁商场，而不是运营商的营业厅，这对厂商而言，就是个最基本的选择问题。再比如，对某些热衷于ＩＴ高科技产品的人士来讲，他们对产品的各项参数及使用方式都有丰富的经验和基础，这类人群在购买时，更看重购买的便利性和价格，也相应的会偏好购买过程更短、渠道成本更低的购买渠道，比如网站直销渠道。２、渠道服务产出基于营销系统总成本最低原则（ＬｏｕｉｓＥＢｕｃｋｌｉｎ，１９８０），认为只有渠道系统能够降低终端用户的搜寻与等待时间、仓储和其他成本时，他们才有存在和随着时间的推移而继续存在的理由，这些对终端用户的益处就称为渠道的服务产出。在此基础上，他列出了渠道可以提供的四大类服务产出，分别是批量拆分，空间便利，等待或传送对间，产品种类；除此之外，他也提到了客服服务和信息提供，这些理论中可以看到４Ｃ营销理论的大部分主张。按照我们对客户购买行为的细分可知，客户总是有自己的购买途径（渠道）偏好，但相应的，各类渠道必须有符合客户期望的服务产出。比如厂商体验店销售模式，对于客户来讲，通过产品体验店的销售，也许会导致产生更高昂的价格，但由于会通过现场服务和讲解获得丰富的体验，对购买过程能更大程度上获得满足，也会因此更偏好这种体验式购买方式，对客户来讲，这类渠道的服务产出，就抵偿了付出的高价。３、目标客户与渠道的适应性匹配通过对目标客户购买行为的偏好细分，再结合各类渠道的服务产出，我们可以对两者进行匹配，最终我们会发现，并非通过客户想买什么产品来细分市场，而是通过客户想通过何种途径买到产品来细分市场，会更符合移动互联销售的特
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析点。比如，某些消费者，对高质量、高服务的购买渠道更为偏好，这类消费者对价格不敏感，但是对购买过程所享受到的服务非常敏感；而体验店的购买方式能够提供高质量、高服务的渠道服务产出，这种情况下，二者就是匹配的。四、渠道竞争与渠道冲突正是由于分销渠道并非简单的流程集合体，而是由厂商、渠道商、经销商、运营商、客户一起为了实现个人和企业的各自目标而相互作用的行为系统。对于企业和个体而言，彼此之间的关系既存在依赖，也存冲突。某些情况下冲突是良性的竞争关系，比如一家渠道商尝试进行服务创新，给客户提供了更好的服务产出，获得了更好的渠道运营效率，那么这种创新就会对其它渠道商产生压力，进而对自身的服务水平进行提升；但往往更多见到的，则是恶性的冲突，甚至会破坏渠道的稳定性，这包括横向冲突和纵向冲突。因此在渠道的适应性分析及渠道选择过程中，还必须充分考虑到渠道冲突问题，这是由于厂商和渠道合作伙伴之间的责任界定，厂商和渠道商需要在于每个渠道成员的条件和责任上达成协议。他们应该在价格政策、销售条件、区域权利和每一方应执行的具体服务方面取得一致的意见。厂商应该为中间商制定价格目录和公平的折扣系列，必须划定每个渠道成员的销售区域，并且应该审慎安排新的转销商的位置。比如在智能手机销售过程中，常常会出现“串货”，这是由于某些渠道商为了获取短期利益，利用厂家对不同渠道的价格差别，将产品直接转售给进价更高的渠道商，从而获利的情况。这会导致产品价格体系混乱，最终损害厂家和消费者的利益，所以为了防止这种情况出现，厂家在设计渠道时，往往要尽量避免可能出现的渠道冲突，比如对不同的渠道授予不同产品型号的独家销售代理权，或者是将某款产品给某个渠道商独家代理。移动互联技术的飞速发展，导致这个行业的产品生命周期越来越短，一定程度上，具备了快速消费品的一些特征；同时，新产品形态也越来越丰富，产业上下游生态系统越来越展现出一种全方位、立体化的产业态势，在此情况下，渠道的适应性标准也需要不断调整。以上，基于对品牌、产品和客户这三个维度渠道适应性的的探查和分析，我们就可以迅速对渠道组合进行选择和评估，保持营销活动的基础竞争力。２１
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第三节基于适应性的渠道选择和评估方法渠道的选择和评估，重点需要从经济标准、控制标准和渠道适应性标准进行考察。应此，对于移动互联终端产业而言，也同样需要遵循这样的三个标准，进行分阶段的活动。一、基于渠道适应性标准，确定可选渠道范围根据对厂商品牌、产品特点以及客户三个维度的定位和分析，确定可选的渠道选择项的范围，然后从它们承载产品线的能力考察每一种渠道，最终可以重点考察那些在三方面都符合渠道适应性标准的对象，并进入下一步的能力考察和谈判。表３．７渠道适应性选择评估表ＭＩＤ所有可能的渠道品牌一渠道适应性产品一渠道适应性客户一渠道适应性经济性ＮＤ全国代理商（国包）叻区域分销商（省包、地包）ＦＤ／ＮＦＤ资金物流平台Ｂｕｎｄｌｅ运营商捆绑ＨＥＣＳ家电连锁ＴＣＳ通信连锁ＴＩＳ通信独立店ＯＳＨ还莒阈莒业厅Ｂ２Ｃ＆Ｔｖ新通路销售企业网络直销Ｒｕｒａｌ四六级城市及农村资料来源：本文根据公司内部团队共同分析数据进行整理表３－６中的信息传递的是针对移动互联终端产品的可选渠道，以及在选择渠道过程中需要考虑的适应性因素，它能帮助我们从正确的方向决定什么渠道是最适合客户和产品，能得出更有效的、最终成功的渠道选择。可以说，渠道适应性选择是渠道组合决策最基础和最关键的环节，因为这决定了产品销售是否能够使用最合适的路径与消费者进行接触。二、经济型标准，确定渠道运营效率。在与渠道达成合作伙伴关系之前，还必须考察渠道的经济性标准，即渠道的
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析运营效率和成本是否符合厂商的需要。这包括对渠道运营能力的考察和渠道盈利效率的考察。１、渠道能力考察渠道能力的必要性在与，这是一次厂商的销售目标与渠道的最大能力之间的匹配，假如渠道的适应性符合厂商的需要，但是，其渠道能力很弱，那么也并非理想的合作伙伴，如果一个新的低成本渠道不能达到销售收入的预想目标，那它与厂商的发展目标和策略就是不匹配的。渠道能力的量化评估，可以简单通过渠道的最大容量来反映：即渠道能力＝渠道销售单位的产能★数量单位。如，某ＮＦＤ渠道，有３００家店面，每个店面每个月能达成的销售量平均是１００台，那么该渠道的能力就是３００＊１０００＝３０００００台／月。即使某些情况下，能力弱小的渠道拥有绝对低的成本，而且合作意愿非常强烈，厂商也应该谨慎从事，这一方面是由于此类渠道，往往会伴随着对服务质量的削弱或者非常规的营销手段，会对其它渠道合作伙伴传递负面的信号，导致不利于渠道控制；另一方面，厂商通常会有一个明确的投资收益目标，在完成之前，低成本渠道反而会有可能导致渠道策略变形。２、渠道盈利效率渠道盈利效率是基于渠道能力基础上的另一个关键指标，它与运营效率共同构成了渠道的经济性标准，在探查渠道盈利效率时，一般要关注两个最重要的因素：一是平均交易成本；二是平均收入。如果从量化评估的角度，事实上考察的…就是渠道商的Ｅ／Ｒ率，即Ｅ／Ｒ－平均费用成本，平均销售收入当所有其它条件一样时，单个交易成本占销售收入５％的渠道显然比占１５％的那一种要好得多，这类的渠道会降低厂商总体达成交易的成本。同时，渠道的Ｅ／Ｒ水平比较低，往往也说明渠道在资源控制、库存周转率控制、客户影响力等方面更胜一筹，这一方面会对其它渠道商产生竞争压力；另一方面对厂商也会产生正向的协同效应。．三、控制性标准，确定渠道组合的可持续发展能力在考察了渠道的适应性标准和经济型标准之后，还必须考虑渠道的控制性标准，这关系到厂商所选择的渠道组合的可持续发展能力，分销渠道是否稳定对于
联想移动互联终端产品渠道适应性研究厂商能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。从控制性标准来看，包括两个方面的问题，一方面是厂商对渠道商的可控程度，对移动互联行业而言，由于产品转型速度快，消费偏好分界明显且市场竞争极为激烈，市场供需状况需要能够非常灵活的进行调整，包括退市产品的及时清理和新产品的迅速上量。另一方面是渠道冲突是否可有效管理，要通过合理的渠道搭配和定价体系，鼓励渠道进行良性竞争。举例来说，当一款平板电脑产品根据适应性标准和经济性标准选择了两个渠道合作伙伴，一方来自大型家电连锁，另一方来自Ｂ２Ｃ网站，在这种情况下，假如Ｂ２Ｃ网站销售价格动辄低于家电连锁的价格，那么就会影响前者的积极性，甚至导致合作关系被破坏，对厂商的产品运作造成深刻的负面印象，这就是厂商未能正确的考虑控制性标准导致的后果。以上两章中，本文通过竞争力和市场营销的基础理论回顾，结合移动互联终端产业的具体特点，对渠道竞争力的构成和渠道适应性标准和组合策略进行深入和详细的探讨。下面的部分，本文将在上述分析的基础上，结合联想在移动互联终端领域的现状和问题，展开具体的分析和研判，并对公司下一步的渠道发展策略进行建议。第四节整体市场渠道构成尽管不同的厂商在设计自身产品渠道通路时，会偏重于各种不同的因素考虑。但综合来讲，在渠道适应性分析及渠道合伙伙伴选择上，无不需要综合考虑而言，图３－７反映了国内移动互联市场在２０１１年第四季度时，各主要渠道形态及出货份额占比情况。～目标市场中厂商品牌、产品特性、客户细分与渠道的匹配问题。‘对移动互联行业
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析图３－８２０１１，Ｑ４移动互联产品各渠道形态出货占比图资料来源：作者基于公司内部渠道相关数据进行整理这一渠道形态构成并非一成不变，而是随着产业链形态的变化及厂商策略的调整，不断发生变化。不同的厂商因其品牌影响力、产品特性及目标市场定位的不同，在渠道结构选择上，亦会有所不同。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题第一节联想ＭＩＤＨ简介由于本文旨在探究联想在移动互联终端这一新兴领域的渠道适应性问题，对于联想而言，在ＰＣ领域拥有的品牌影响力和市场势能，也会对这一新兴领域的成功有正面的拉动所用，所以在具体描述联想移动互联终端产品的现状之前，本文将首先对联想在ＰＣ领域的最新发展态势进行一些回顾。在２０１１年第三季度，国际著名的市场研究公司ＩＤＣ发布统计数据表明，联想在过去的１０个季度在主要ＰＣ厂商中增长最快，而且七倍速市场平均增长，当季度的最新数据显示，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第二大ＰＣ厂商，仅次于ＨＰ两个百分点，如图４．１所示。Ｑ２ＦＹｌｔ溉．品ＨＰ５．∞台３５．８％Ｏ．Ｏ％Ｌｅｎｏｖｏ３．Ｏ％眦．１．３％＿ｏ．８％‘：一ＡｅＥＲ．１８．７％·刁．Ｏ％２５，５％ＡＳＵＳ１．溉一ｏ．４％．ｉｌｏＳＨｌ日Ａ５．Ｏ％１０Ⅳ’ＯＱ２Ｑ３一ＨＰ，，－ｏ－Ｌｅｎｏｖｏ＋ｂ醴４－Ａｃｅｒ－－－ｔ－－ＡＳＵＳ…Ｔｏｓｈｂａ图４－１数据来源：＜ＤＣＰＣＴｒａｃｋｅｒ》，Ｏｃｔ２５，２０１１０４１ＱＦＹ＂２Ｑ１’２０１１年第三季度全球主要个人电脑商场份额占比趋势图得益于联想基于关系型客户和交易性客户的精耕细作以及对端到端成本的有效控制，联想已经在全球ＰＣ市场初步具备了竞争优势。对ＩＴ产业而言，随着ＳＯＣ单芯片技术、移动互联网、云服务、虚拟社区、应用商店等移动互联技术
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题和应用的发展，第三次技术变革的浪潮已经使得传统ＩＴ产业发生了巨大的颠覆，个人计算终端从传统个人电脑迅速过渡到了手机、平板电脑、电视以及其它形态各异的移动互联终端设备。据行业趋势预测，在未来的５到１０年内，在移动互联和数字家庭领域将达到至少每年２０％的高速增长。随着移动互联产业的飞速发展，不仅仅孕育了巨大的市场机会，与此同时，传统的ＰＣ产业和只有语音功能的手机产业都在被这一新兴展业蚕食生存空间，下图４－１是２０１１年第四季度来自赛诺行业报告的功能性手机和智能性手机的发展趋势报告，我们更应该关注的是两个数字对比，智能手机的年比年增长率达到１７１％，而与此同时，传统的功能性手机，则只有４％。数据来源：（ＳｉｎｏｍｏｎｔｈｌｙＲｅｐ．＆Ｊｕｌ－１１Ｆｏｒｅｃａｓｔ》），２０１１，Ｑ４可见，行业的变迁，已经不仅仅是抓住市场新机会的问题，如果不跟上产业发展的步伐，也许在未来短短的几年，传统的个人电脑业务就会被市场淘汰。照柳传志在２０１０年乐ｐｈｏｎｅ产品发布会上所讲的话来说：“联想布局移动互联战略，已经是一个关乎生死的问题”。面对这种产业态势，，联想于２０１１年成立移动互联及数字家庭事业部，即ＭＩＤＨ（ＭｏｂｉｌｅＩｎｔｅｒａｃｔａｎｄＤｉｇｉｔａｌＨｏｍｅ），并由联想负责产品集团业务的高级副总裁刘军担任ＭＩＤＨ的负责人，２７
联想移动互联终端产品渠道适应性研究ＭＩＤＨ整合了原有的联想移动手机业务，并在此基础上，增设了平板电脑业务线和数字家庭业务线。尽管ＭＩＤＨ成立以来，移动互联终端业务呈现了迅速的增长，其中智能手机的市场份额，从２０１１年初的０．６％突破到了４．９％；平板电脑业务一经推出，在国内市场销量就超过三星，获得了第二位的市场份额６％，然而相比苹果ｉｐａｄ在国内接近８０％的市场份额，６％并不能说明任何问题；智能电视业务是联想ＭＩＤＨ布局的第三款重量级产品，即将在２０１２年５月上市。除了通过多款产品的发布进入产业竞争领域，并有所斩获之外，联想ＭＩＤＨ在移动互联技术和产品方面的布局也有了长足进步，在最近举办于拉斯维加斯的ＣＥＳ展会中，联想ＭＩＤＨ发布了包括新一代智能手机、平板电脑、智能电视、家用游戏机等产品，并获得了３２项ＣＥＳ奖项。在联想发布的ＦＹｌｌ第二季度财务报表中，移动互联和数字家庭业务于中国的手机销量年比年增长３９％，期内整体行业增幅为３１％。可以说联想移动互联产业整体布局已基本完成，依靠联想在中国国内强大的营销能力、品牌影响力以及资源整合能力，联想新的移动互联战略已经铺开，如下图４．２所示。图４．３联想移动互联产品布局示意图资料来源：作者根据公司战略相关数据整理尽管联想在中国的ＰＣ领域，长期以来占据领导者地位，但显然，移动互联终端市场是另一个竞争格局，联想的战略布局一定意义上，只能说是在跟随行业的发展，还没有能力引领行业。可以说移动互联产业的机会是无限的，但联想要想在移动互联产业成为新的领导者，需要走的路还很长，除了坚持产品创新，在
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题运作和营销方面进行精耕细作和模式创新也同样是必须关注的关键性问题，结合本文的主题，下面作者将结合自身的工作经验和对行业的整体认识，来具体探讨联想移动互联终端产品在渠道适应性上的现状和不足。第二节渠道结构及适应性现状一、联想移动互联产品渠道结构及其适应性现状通过在中国本土的深耕细作，在传统ＰＣ领域，联想通过对分销商、经销商、零售店、消费者之间的价值链整合和深入发掘，联想已经建立了模式稳固的管理评估体系，渠道结构比较稳定。在此基础上，以交易性模式和关系型模式为基本战略的渠道管控体系已经形成了鲜明的竞争优势，通过４０００家以上的代理商体系和遍布四到六级城市以上的专卖店体系，有效的实现了ＰＣ的渠道营销目标，当然随着产业格局的变迁，任何一家企业要想维持长期的竞争优势，必须根据行业的发展特点不断的调整自身的渠道策略，目前联想正在致力于对传统ＰＣ渠道的一体化和扁平化转型。由于对联想的ＰＣ产品渠道特点的相关研究和探讨案例也非常多，因此尽管广义上讲，ＰＣ这一产品形态也属于移动互联终端产品的范畴，但我们进一步要探讨的渠道模式，则将重点关注于除ＰＣ外的其它移动互联产品形态。对联想新兴的移动互联产品而言，渠道结构的形成取决于两大方面的因素，第一个方面是继承联想在ＰＣ产业已经趋于成熟的渠道网络基础；另一个方面则是根据品类所在的细分产业的具体特点，建立或拓展渠道网络，例如手机－一渠道网络，就是如此，下面我们将通过对联想移动互联产品的具体渠道网络结构首先让我们来看看，对联想移动互联产品而言，目前的渠道结构现状如何。目前，我们根据渠道所处产业领域，将联想移动互联产品使用的渠道形态进行大２９进行探查，这将成为我们下一步分析联想渠道适应性的基础。致的划分，如图４．３所示，包括联想原有ＰＣ渠道、移动互联新兴渠道、运营商渠道、传统家电渠道以及网络分销／直销渠道。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究图４．４联想移动互联产品渠道结构示意图资料来源：本文根据公司渠道结构数据自行整理１、继承传统Ｐｃ渠道联想ＰＣ渠道在过去的发展过程中，进行过典型的四次变革，包括粗放型管理渠道方式转向精细化管理渠道方式；精品渠道及扁平化渠道建设；信息化渠道建设；气体化渠道建设。当前联想在ＰＣ核心渠道建设上，强调将联想．Ｌ渠道让伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。联想在总结集成分销时，认为主要有四个特点ｉ一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业，在以上四者的基础上，联想构造了庞大和完善的增值经销联盟伙伴体系，通过整合联想的产品和其他厂商的产品形成个性化的解决方案和服务方案，满足用户的需求。这里我们面临了一个看似简单的问题，是否有强有力的渠道，对手机、平板电脑、智能电视这类新兴的移动互联终端产品，且消费型特点更鲜明的产品也能平滑的切换到联想ＰＣ渠道，并具备与ＰＣ一致的渠道竞争力呢？下面我们将通过联想在过去几年内，在传统个人电脑渠道网络的基础上开展营销运作的具体得失，结合本文的理论基础分析，来具体探究这个问题。回顾过去两年联想在推销移动互联产品时的渠道形态选择。自然而然的，联
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题想移动互联终端战略启动之初，有力的继承了传统ＰＣ渠道这一对联想而言有明显竞争力的渠道形态，包括在乐ｐｈｏｎｅ首发时，便选择从最早使用ＰＣ渠道进行。借助成熟的ＰＣ渠道运作，其好处显而易见，利用ＰＣ渠道长期积累获得的宽度和深度，满足了产品迅速铺货的需要，使得联想将智能手机、平板电脑，甚至其它智能终端产品，迅速推广到全国，避免了在渠道开拓方面的重复投资。并且利用众多的专卖店体系，向客户提供了直接的体验购买方式，客户体验式购买的需求。但同样的，在适应性方面，也出现了一些明显的问题。首先是品牌的适应性冲突问题，对于ＰＣ产品而言，联想在国内被定为一个具备强势地位的品牌，对于渠道合作伙伴而言，他们看重品牌带来的销售拉动力以及与厂家长期合作的盈利预期。然而，当以同样的渠道管控原则和考核激励体系去要求渠道销售智能手机、平板电脑甚至智能电视能新兴移动互联终端产品，由于联想品牌在这类产品上的品牌建设还处于起步阶段，品牌知名度和美誉度都比较低，在销售或渠道库存周转等渠道伙伴关注的关键指标上，表现并不好，这就导致了渠道伙伴在销售这类产品时积极性比较低。其次，在产品渠道适应性方面，也存在问题，传统ＰＣ渠道合作伙伴，在仓储、物流、技术服务、售前支持等专业能力上更多的是具备了对ＰＣ这一产品形态的积累，对于移动互联产品而言，产品生命周期的节奏更快，有更多的产品特性，包括尺寸，使用方法、产品工艺等方面都与ＰＣ有很大的差别，这就导致传统ＰＣ的渠道商，在运作移动互联产品时，并不能拥有一，。与之匹配的柔性和能力。再次，从客户细分的角度来看，客户对ＰＣ和对其它移动互联终端产品的认知和定位迥异，从市调的数据来看，绝大部分消费者在认知上，仍然将传统的ＰＣ渠道定位为专门销售个人电脑的地方，因此，对平板电脑这类与个人电脑有天然血缘关系的产品而言，在ＰＣ渠道的销售情况尚可，而在购买如智能手机、智能电视、游戏机等产品时，他们更倾向于到主流的产品卖场去选购。比如乐ｐｈｏｎｅ在２０１１年开始销售时，最初仅通过ＰＣ渠道发售，实际的销售表现并不好，通过现场促销员的调研发现，大部分顾客咨询到现场的目的都是为了选购ＰＣ产品，顾客并未将此类渠道与智能手机建立联系；反而在半年以后，当联想乐Ｐｈｏｎｅ通过迪信通等通信连锁或中国联通运营商捆绑式销售时，销量才发生较大的改观。２、开拓移动互联新兴渠道
联想移动互联终端产品渠道适应性研究由于移动互联产品发展迅速、产品更新换代速度快，并且以消费业务为主的产品特性，而且智能手机是其中占据市场份额最大的一类产品。因此，随着市场的发展和洗牌，出现了以传统手机渠道为基础的新型移动互联终端渠道。从其渠道类型上来讲，包括国包商，包括中邮普泰及天音通讯这样的大型代理商，这类国包商往往在全国范围内控制了大量的销售网络资源，包括下游代理商和直营店面，并且在资金、运作、技术、服务等方面具备深厚的积累，能够迅速满足厂商铺货的要求。当然相应的，由于国包商有较强的资源优势，因此在议价上往往占据上风，厂商需要付出比较高昂的渠道成本。除此之外，由于终端不受厂家掌控，而国包商的利益诉求与厂家往往并不一致，因此，不利于终端品牌的形象建设。联想目前在一些需要迅速占据市场的产品上，也会大量使用国包商，为了防范窜货等渠道冲突问题，往往会采取独家包销的方式，但究其本质而言，对于厂家而言，这是一种比较长的渠道，因此在长期的毛利管控和品牌建设方面，并不具备优势。尽管如此，由于大部分移动互联领域的厂商在渠道能力构建上都还处于初级阶段，因此国包商基本上稳定保持了移动互联产品营销中大约百分之四十五的份额。图４—５国代商总体销量占比图（Ｑ２，２０１１）资料来源：赛诺２０１１年第二季度《中国移动互联市场渠道分析报告》除此之外，还有省包和地包商，这类渠道往往以省和地级市为单位，具备某个区域范围内的代理权，与国包商不同的是，这一类型的渠道，往往只具备某个３２
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题区域的渗透能力，相应的这也是一种更为扁平的渠道，厂家在获取了更好的毛利掌控能力和品牌传达效果之余，也需要付出更高的管理代价。除此之外，新兴的移动互联渠道也包括区域通信连锁和通信独立店。区域通信连锁如厦门的中复电讯、鸿升电讯等，这类渠道具备更高的灵活性和更强的区域运作能力，对厂家而言，往往也能带来不错的渠道利润率以及品牌宣导效应。通信独立店则包括移动运营商独立店或其它小型夫妻店，这类渠道，在运作能力和出货能力上，都受到很大的限制，但不可忽视的是，目前最具潜力的四六级市场，往往以这类渠道占据主导地位。这一渠道类型，在品牌、产品特性、客户细分方面，最容易也最精确的体现了渠道适应性特征。比如对与联想的移动互联品牌而言，我们姑且将联想定义为移动互联领域的二线品牌，则在这一渠道类型的渠道合作伙伴中，很容易筛选出在渠道利润空间、运作能力、技术支持和售前能力方面满足要求的可选渠道合作伙伴。由于整体移动互联市场的迅猛发展，移动互联新兴渠道相比传统的ＰＣ渠道和家电渠道，展现了更为强盛的活力，渠道格局可以说每天都在发生变迁和调整，如图４－５所示。图４－６移动互联渠道零售市场份额占比图，２０１１年第四季度资料来源：赛诺２０１１年第四季度《中国移动互联市场渠道分析报告》然从另一个方面来说，尽管移动互联厂商能够在移动互联新兴渠道更容易建立渠道适应性，但为了准确的分析并把控这种适应性，作为厂商而言，需要投入
联想移动互联终端产品渠道适应性研究更高的管理实施成本，要根据不同发展阶段内品牌、产品、目标市场定位的差异，灵活的调整渠道适应性选择标准，并在此基础上，建立渠道合作伙伴的动态管控和考评体系，有效的管理渠道合作伙伴的进入和淘汰，从而维持在渠道方面的优势竞争力。３、运营商渠道由于移动互联产品与运营商之间的天然联系，使得二者在产品、服务、营销等方面越来越体现为深度协作。其中，运营商为了提升品牌营销力度，提高业务互通性及整合产业链为目的，以定制销售或捆绑销售的模式向厂商采购终端产品，在某些特定的细分市场，还会要求厂商进行排他性的供应，以获取局部细分市场的竞争优势。这里的终端产品，从目前国内的形态来看，目前主要是以手机产品为主，也会有少量的平板电脑产品，但随着产业的进一步发展，也逐渐有越来越多不同形态的终端产品进入运营商的营业厅柜台。因此，从移动互联终端厂商的角度来看，运营商定制和捆绑销售则构成了其渠道销售的重要通路之一，甚至已经越来越影响到厂商的市场份额表现和品牌竞争力。就智能手机这一移动互联产品形态而言，目前对国内厂商而言，通过运营商渠道达成销售的份额，已经占到了各厂商总销售额的３０％到５０％，以下是ＩＤＣ在２０１１年９月发布的整体手机终端市场的渠道占比趋势。图４－７运营商市场及开发市场智能手机出货量占比趋势图资料来源：赛诺，２０１１年第四季度《中国手机市场趋势报告》
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题而从发达国家的模式来看，运营商定制捆绑模式甚至占据到了厂商销售的７０％左右的比例，可以说这一渠道形态对厂商而言，是一个不容忽视的竞争领域。随着产业格局的进一步发展，运营商有很大机会在未来主导国内的移动互联终端销售渠道。从渠道适应性的角度，我们也分别从品牌、产品以及客户细分的角度来探查一下渠道适应性问题。从品牌适应性的角度来看，在中国的市场环境下，借助联想在个人电脑领域的巨大影响力，联想早在２００２年开始介入功能手机市场时，就与运营商建立了较为密切的战略合作关系，从品牌推广的角度而言，与中国联通、中国电信也有多次成功的品牌联合推广经验，可以说，对于智能手机这一产品形态而言，由于在语音业务和数据业务方面，与运营商的产品服务有天然的绑定关系，再加上联想品牌与运营商之间的深厚积累，从品牌角度来看，现阶段，联想的智能手机产品在运营商渠道是具备较好的适应性的。从产品适应性来看，从发达国家运营商产品运作的成熟经验来看，对以手机为主的语音通信终端产品而言，运营商渠道是一个重要的销售出口，随着全球产业的发展，在发达国家，平板电脑等其它移动互联设备终端产品也能很好的适应与移动运营商的捆绑销售。但对国内运营商产品服务发展阶段而言，现阶段仍然以语音服务为主，而数据业务尚处于起步阶段，因此至少现阶段，平板电脑和智能电视能以数据业务、移动互联网体验为核心的产品形态在运营商渠道的适应性还有待发展。从客户适应性来看，随着价值链的深度发掘，各大运营商越来越重视产品和服务的客户粘一性，大量的运营商营业厅以及合作网点使得运营商渠道成为了一个在广度和深度上都非常具备营销能力的强势渠道，再加上产品＋服务的捆绑销售模式，客户仅选用预存话费的方式就能够购买到心仪的产品，尤其是对价格比较敏感的客户，会更主动选择通过运营商渠道去进行购买。４．家电渠道家电渠道是联想移动互联终端产品销售渠道的另一类重要组成，家电产品相比移动互联产品，具有更悠久的发展历程，因此，家电渠道也是发展的最为成熟的一类电子产品销售渠道。随着行业整合度的日益提高，以往零散的家电百货店企业的比例越来越少，取而代之的是覆盖范围越来越广泛、品牌集中度更高的大家电连锁，如苏宁、国美；或是某个细分产品领域的专卖店。随着行业的发展，家电连锁渠道的渗透范围也在逐步向其它电子产品扩展，包括移动互联产品终
联想移动互联终端产品渠道适应性研究端。比如目前在苏宁、国美都能轻易找到手机、平板电脑以及其它形态产品的销售区域。对于家电连锁企业而言，随着行业的整合，行业集中度逐渐趋高，如上文谈到的，主要存在两类企业，＿类是涉及品类广泛的大连锁企业，如国美苏宁，往往这类大连锁企业具备较为完善的管理体系和销售运作、服务能力，同时也具有较为强势的品牌影响力，议价能力比较强，因此在渠道品牌适应性上，要取决于厂商具体产品品类的品牌影响力。如ＰＣ而言，联想在这类渠道能够很好的适应，并形成销售规模效应。但与此同时，如手机、平板电脑等品牌，在大连锁渠道，则被视为二线品牌，会面临较为苛刻的合作条件。从产品适应性角度，这类大连锁渠道，已经逐渐发展为覆盖领域广泛的渠道形态，通过与自建技术、服务或厂商输出技术、服务的形式，能够适应最广泛的产品形态，包括个人电脑、智能手机、平板电脑以及智能电视产品。需要关注的是，对联想而言，智能电视等大家电形态的移动互联终端设备，在当前发展阶段，在家电渠道具备最强的适应性。从客户的角度来看，越来越多的客户已经在转变自身的消费意识，聚集效应使得更多的人群通过大家电卖场关注自己所需要的不同品类商品，因此，随着这类渠道在服务便利性、技术支持、后续服务等方面的优势整合，会使得客户越来越青睐于这类渠道。家电渠道的另一类，是某类产品专卖店，如ＰＣ专卖店或音响专卖店，这类家电渠道的特点在于擅长于某一领域的产品营销，能够更直接的传递品牌印象，同时能给客户提供更好的销售体验，对于习惯于体验式购买的客户来讲，这类渠道具备最好的适应能力。当然，这类渠道的产品形态覆盖有限，。对产品适应性要求定位精确，比如不可能在智能电视专卖店销售智能手机。此外厂随着产品形态越来越强调人机交互的体验，移动互联终端产品也越来越需要借助这类渠道来传递产品体验，推动体验式营销。随着联想在移动互联领域的深入发展，也正在强化直营专卖店和合作专卖店的建设工作，随着产品差异化优势的形成，专卖店形式将在整体渠道份额中占据更高的比例。５．网络渠道网络分销及网络直销渠道是一类新兴渠道，随着电子商务发展的日益成熟，社会受教育程度的普遍提高，高学历人群的扩大，以及消费习惯则转变，互联网平台已经成为个人消费行业几乎所有产品形态的一类重要渠道选择。联想已经建立了针对个人电脑以及其它移动互联产品的网络直销商城，展开Ｃ２Ｃ销售。同时与京东、卓越、淘宝等大型Ｂ２Ｃ平台也展开了越来越紧密的合作。具最新的内部
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题资料显示，单纯的网络分销／直销渠道已经占据了整体销售规模的１５％＇－一２０％之间。从品牌、产品以及客户适应性来来看，对于联想的移动互联产品定位而言，相比上述四类渠道形式，网络渠道具备最广泛的品牌和产品适应能力。网络渠道对联想移动互联产品的整合营销定义而言，被定义为新兴通路，这类销售渠道通路往往具备更长远的发展潜力。第三节当前存在的不足一、品牌一渠道适应性存在的问题上述两节内容，本文整体阐述了联想在移动互联领域的渠道结构情况和运作特点，其中在不同的渠道形态下，品牌适应性是一个首当其冲要思考的问题，产品品牌到底是否能与渠道相适应，这决定了联想与渠道商之间是否能达成双赢并长期共同发展。一方面中国消费市场庞大，分布广，由于地理的、历史的、习俗的、经济的因素等各不相同，形成了各自不同的消费群体与消费，消费需求的差不断突破变革，不断关注客户价值，产业千变万化的竞争领域，这就要求联想在１、对品牌在细分产品类型上的影响力差异认识不足移动互联领域是一个潜在的发展方向，在这个领域内产品推陈出新的速度非异性自然就决定了产品供给的差异性；另一方面，移动互联产业作为一个新技术运作移动互联产品时，必须深入思考渠道合作模式的制定策略，各种渠道模式都是市场定位的不同产品针对各自消费需求的产物，首要关键成功因素就在于所选择的渠道与对应推广品牌的市场定位是否契合。针对联想在移动互联产品整合营销过程中的品牌一渠道适应性进行分析，本文认为存在以下问题：常快，产品品类也非常丰富。如联想当前阶段，包括的产品品类有个人电脑、智能手机、平板电脑、智能音乐设备、智能电视等等，而这类产品在不同目标市场的品牌影响力往往存在较大差异。下表详细列明了联想不同产品品类在一般消费市场的品牌影响力情况，我们通过表４－８知名度和美誉度这两个量化数据来看。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究表４—８联想产品各主要品类品牌知名度／美誉度调查表联想产品品类知名度美誉度个人电脑９７％７０％智能手机６４％２３％平板电脑４７％３６％智能电视１１％Ｎ／Ａ资料来源：本文根据公司市场调查数据整理通过表４－８的数据，我们发现，即使是在同一个联想品牌之下，不同品类之间的知名度和美誉度相差也比较大。我们似乎可以得出一个结论，顾客对品牌的偏好，往往体现在具体品牌品类上。这样的实例随处可见，比如青睐茅台品牌的人，喜欢的是茅台的白酒，而不会喜欢茅台的干红。喜欢格兰仕为微波炉的人，不一定知道格兰仕空调。同样，忠诚于联想个人电脑或个人手机品牌的渠道伙伴，不一定认同联想其它子品类的产品。品牌影响力的差异，会导致在渠道成本和渠道运作能力方面的影响。联想目前的整合营销策略，在基于品牌一渠道适应性进行分销渠道的设计和实施方面并不敏感，在具体设计策略时，总是会先入为主的混淆联想不同品类之间的品牌影响力差异。比如在销售第一代智能手机乐ｐｈｏｎｅ时，在长达一年的时间内，是选择由个人电脑的主要渠道伙伴进行销售，而且对产品差异化营销方面的考虑比较少，渠道在对手机品类的品牌不充分认同的情况下—大多数抱着试试韵曲态Ｔ＿选择子与伞大电脑相同的铺货策略和促销方式ｒ结“果销售情况可想而知。在品牌销售不利的情况下，联想选择的策略是利用强力的考核政策压制渠道商，导致渠道商为了出货违反价格政策低价清仓，这也使得最终乐ｐｈｏｎｅ的市场秩序混乱不堪，成为产品运作失利的一大根本原因。２、未能从品牌影响力出发考虑渠道结构规划设计通过上文关于理论的分析，厂商在设计渠道结构时，应该基于不同品类品牌影响力差异以及品类品牌建设规划，基于适合并具备发展潜力的原则进行渠道结构设计。遗憾的是，尽管联想在个人电脑销售领域，是一家以渠道为核心竞争力的厂商，但在移动互联产品领域，这方面还需要进一步提升。从品牌影响力的角度出发，要求针对不同品类的影响力，甚至在不同渠道结构中的影响力差异，进行渠道合作伙伴的设计和筛选。目前的做法常常容易陷入一个误区，当一款产品
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题要铺货时，往往简单的以拉网撤鱼的思想出发，在所有的品类渠道进行推广和铺货，却忽视了这种大而全的运作方式对渠道成本造成的大幅增长，渠道效率却不能得到同步提升，甚至会出现低效甚至渠道冲突等负面问题：一方面，一些渠道并不乐意销售他们不擅长的品类，因为一定程度上，这会导致渠道商ＩＴＯ的增长，导致资金利用效率下降；另一方面，一些希望能更有效销售的渠道，却往往由于缺货原因，导致销售效率也受到影响。除此之外，由于此类差异的问题，很难对不同类型的渠道实施一致的考核措施，这就常常容易导致渠道窜货等负面冲突问题，反而造成整体效率的降低。３、对综合性渠道缺少品牌影响力协同效应的运用在一些具备多个品类运作能力的综合性渠道商内，目前联想还缺乏一套有效的机制利用品牌影响力之间的差异，进行协同谈判和运作。目前联想在多个产品品类的经营管理，采取的是事业部制，这就常常出现在销售产品时，不同的事业部会选择跟同一家客户进行谈判，品类品牌之间缺乏协同。比如跟国美或苏宁这样的家电大连锁企业谈判时，个人电脑品类由于优势影响力，会很容易获得谈判优势，但如智能电视这样的新兴产品，渠道并不买账。这种情况下，如果能利用ＰＣ品类上的影响力优势，对渠道进行统一议价，那么会形成一个明显的拉动力，当然在运作上，要避免渠道结构冲突问题，对不同的品类应该采取不同的整合营销策略。二、，产品一渠道适应性存在的问题按照渠道适应性理论，考察产品与渠道适应性，关键是对产品的关键属性以及销售特性进行分析，并针对分析，对渠道特点进行甄别，在此基础上进行合作对象搜寻及建立合作关系。在移动互联产品方面，公司在这方面的原则并不是非常清晰。这主要表现在以下两个方面：ｌ、渠道结构合理配置方面有待提升渠道结构的设计和配置，不但要充分考虑品牌与渠道的适应性，同样要专注于产品与渠道的适应性问题，这需要从产品定义、定制化、聚合性、排它性、客户教育、成熟度、生命周期长度等方面入手综合考虑。比如需要高接触性方式销售的产品，就不应该选择低接触能力的渠道；而定制化程度高的产品，在选择渠道时，也应该充分考虑定制化特性适应是否适应渠道所擅长的客户人群。比如某３９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究些运营商定制产品，在开放市场销售就容易产生问题，客户没有选择去移动运营商营业厅购买捆绑产品，但在开放市场的店面中却发现了有运营商定制特征的产品，那么在这种情况下，客户在了解运营商销售策略的前提下，不会选择在开放市场渠道购买这类产品，这就导致了渠道资源的浪费。基于产品特性的渠道结构选择，需要从整合营销策略出发，全面考察产品特性中那些最关乎销售成败的因素，在此基础上进行渠道筛选和管理。２、未能基于产品一渠道适应性，有效管理冲突基于产品品类之间的差异化，甚至是统一品类内不同产品型号之间的差异化，在有效管理的情况下，能够在渠道之间形成良性竞争关系；反之，则会导致渠道冲突问题。这需要对产品品类之间的竞争关系和替代关系有明确的认识，并对渠道进行运作原则和考核策略方面的明确。比如此前出现过，两款替代性比较强的智能手机，在选择渠道时，一者选择了国包方式，并且价格比较低；另一者选择了区域连锁，进货价格则相对较高，在这种情况下，第二类渠道抱怨不迭，因为前者的销售，大幅冲击了后者的销售业绩，随着事态的发展，我们发现，第二类渠道伙伴不愿意再进货，而是选择以接受窜货的形式，从第一类渠道商进货，这对公司的运作策略造成了极大的影响。联想此前在个人电脑领域的渠道管控策略获得了成功，但在移动互联领域，多个产品品类共同运作，如何基于产品一渠道适应性，引导渠道良性竞争而非恶性冲突，是需要不断加强的一个重要课题。三、客户一渠道适应性存在的问题由于不同的营销渠道具有不同的满足顾客购买准则的能力，比如专卖店渠道，能特别满足那类习惯于体验式购买的客户。在设计和选择渠道时，必须充分考虑客户．渠道适应性。目前联想在客户．渠道适应性方面主要存在以下两个问题。首先是，高、低端产品在渠道上，区隔不明显，比如对于较为低端的智能手机或平板电脑而言，这类产品往往定位的是四六级市场，但往往我们会发现，在制定具体策略时，这类产品主要的铺货渠道为国包或大连锁，而非分销领域中对四六级市场渗透能力更强的渠道伙伴，这就造成了一二线城市的客户，大部分对这类产品不屑一顾；而四六级市场，又因为供货或铺货不足，供不应求，造成销售效率的极大浪费。另一个问题是对细分领域的产品，对渠道所具备的客户接触能力把控不足。比如新近上市的智能电视产品，由于这类产品强调的是科技的领
第四章联想Ｍ１ＤＨ的渠道适应性现状及问题先和用户的体验，目标客户定位于喜好科技类电子产品的高学历、高收入群体。这一产品在选择渠道时，虽然不可避免的要选择家电渠道，但在管理渠道方面，需要制定特殊的策略，以达到与传统电视销售区域分隔的目的。四、缺乏基于渠道适应性的持续监控优化机制通过上述分析我们知道，在移动互联产业，行业的变化随时随地都在发生，因为产品形态，经营理念的变化，也必然同步导致渠道适应性标准的变化。在本文的第三章，第三节着重谈到对渠道的选择和管理，要注重经济性标准和控制性标准。雷军在谈到运作小米手机的心得时，提出移动互联产业的的核心就是“专注、极致、快速、口碑”，这一核心原则不仅仅适应于产品设计研发阶段，而且也适应于整合营销。遗憾的时，目前公司尚未能有清晰可管理的渠道持续监控优化机制，达到动态优化渠道结构的目的，渠道的选择、考核、退出都带有很大的随意性，缺乏规划。很多在其它品牌做得很好的优质渠道，例如中邮普泰，这类渠道常常存在引入后因短期绩效不好而迅速退出的情况，而在一些产品运作产生需求时，又再次导入。退出时未能思考适应性上的问题是否能得以改善，再次导入时也并未充分思考如何改善合作和管理模式才不至于重蹈覆辙，一退一进之间ｊ反而浪费了大量的管理成本，也极大的损失了双方的信任。除了上述渠道适应性标准缺乏动态优化机制之外，从基础建设来讲，还缺乏足够的信息化手段来打通联想和渠道之间的信息沟通和共享。我们知道，从渠道价值来看，选择渠道的目标就是为了整体经济效益，从单个渠道的经济型标准和控制性标准来讲，重点就是渠道的经济效率、可控度和长期共同发展潜力，这三点会成为构建渠道持续监控优化机制的基本要素。但如何获得量化的数据，这就需要信息化手段的支撑。包括渠道进货数量、分货数量、销售数量的动态采集和捕捉；渠道秩序的精确管理以及渠道效率指标的达成情况等等，没有信息化的手４１段支持，就会导致管理无法落到实处，更遑论持续改善了。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第五章强化联想渠道适应能力的建议第一节基于品牌一体思路优化渠道适应性从品牌一体化的定义来看，品牌一体化是指以品牌作为战略联盟的纽带（颜田，青，２０１１）。本文对品牌一体化思路的理解，即联想应该与渠道合作伙伴共同经营品牌，使品牌成为双方构成长期战略合作的基础。对联想而言，这意味着将经营平台通过渠道网络前移到市场中：对渠道商而言，需要具备共同经营企业品牌的意识，通过品牌一体化的策略和实施，在品牌．渠道适应性管理上，联想可以将渠道伙伴纳入品牌建设及管理体系，提升渠道服务质量最终达成双赢。具体而言，包括以下几个方面：ｌ、首先从品牌影响力分析出发合理配置渠道结构我们知道，客户忠诚的不是品牌，而是具体的品类，这个品牌影响力的事实，同样也对渠道伙伴有深层次影响。当品牌影响力对渠道而言比较大时，子品类品牌在该通路客户中的影响力也会比较大，经销商会在资源方面给予更多的关注去推动运作和销售。当构建移动互联产品渠道模式时，联想应该先从各个子品类的品牌影响力分析入手，通过充分的市场调研和渠道访谈，了解该品类对渠道的吸引程度，相应的在渠道能力相当的情况下，应该尽可能将品类品牌投放到那些对品牌价值认可程度高的渠道商中，而不是粗放式甄别甚至无差别投放，一定程度：一上了渠道对品牌影响力的高度认可■毪是渠道效率和双方苌期共赢的基础亍一２、建立良性机制，与渠道共同维护品牌适应性由于行业博弈各方是始终处于变化之中的，对于品牌．渠道适应性，也需要建立持续的良性机制来维护，甚至已经拥有了一定的渠道忠诚度，也处于一种危险的状态，如果政策不得当，不能很好的处理渠道关系，那么很容易造成渠道抱怨以及其它品牌的攻击，从而丢失渠道份额，比如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。对联想而言，需要构建体系，使得与渠道之间的关系不单纯是买卖，而是共同承担起品牌发展的责任和义务，其中的关键就是要以品牌来整合双方的利益。在这个问题上，联想在ＰＣ领域有类似的成功经验，在个人电脑渠道商中，联想一直不遗余力的推动大联想体系的建设，将渠道合作伙伴不同程度的
第五章强化联想渠道适应能力的建议纳入共同的品牌影响力之下，与品牌共生，与品牌共赢，这值得联想在移动互联领域借鉴其成功经验。‘．：３、注重子品类品牌影响力协同基于品牌一体化思路来管理品牌．渠道适应性，还有一个重点是，联想需要善于借势，除了借外势之外，还应该懂得如何结合内势。上文分析我们看到，对联想移动互联产品而言，不同品类在不同渠道类型中的品牌影响力是有所差异的，某些品类是强势品牌，而某些品类则是弱势品牌。因此，在针对复合型渠道时，应该善用影响力协同，用优势品牌拉动弱势品牌。第二节强化产品－渠道适应性在前文我们提到，联想在移动互联产品渠道选择方面，还缺乏基于产品．渠道适应性的清晰原则和持续性管控，针对这些方面的问题，本文认为可以从以下几个方面着手进行强化。１、继承个人电脑领域渠道优势和经验联想在个人电脑领域之所以取得了成功，有效的渠道管控其关键成功要素之一，而从联想在移动互联领域产品．渠道适应性特点出发，本文认为，联想在ＰＣ●领域渠道管控的三点成功经验有必要继承和发扬，即“扁平化”、“渠道细分＂、“集成分销”。从扁平化的角度，众所周知，对渠道而言，直线距离越小、越是靠近源头的渠道，越是意味着更快的响应速度和更可控的渠道成本，移动互联产。．品更新速度快，需要更灵活、低成本的渠道，实施扁平化策略带来的管理和成本优势，对联想在新领域做大做强非常关键。渠道细分的最终目的是对客户价值进行有效发掘，强调需要根据渠道价值贡献和潜力进行细分，并针对不同的细分市场，实施不同的渠道策略。集成分销实质上强调的是对渠道的掌控能力，通过对一级、二级、三级代理渠道的管理，利用进货权、价格等有效手段，使得各级渠道服务于一致的营销目标，既有利于联想营销目标的达成，也有效的管理了渠道秩序，联想在移动互联领域，由于渠道成熟度仍然不高，而且产品品类、细分市场进一步丰富，这就要求要有强有力的集成分销管理策略，管理好关键环节，集中优势兵力守住核心要塞，确保渠道的执行能力。２、基于产品．渠道适应性，建立渠道配置及持续监控机制关注品牌一渠道适应性，可以让联想在移动互联领域的品类更容易被渠道认可，双方也最容易达成双赢及持续合作的基础，但品牌一渠道适应性，仅仅是渠４３
联想移动互联终端产品渠道适应性研究道效率的一个前提，在设计、管理渠道过程中，对产品一渠道适应性的充分考虑，是另一个关键性的问题，而这个问题的考虑不但要在渠道配置时，更需要持续的监控机制来解决产品及渠道发生变化时出现的新的不适应问题，如前文所说的，这需要从产品定义、定制化、聚合性、排它性、客户教育、成熟度、生命周期长度等方面入手综合考虑。当然很多时候，由于渠道成熟度的问题，不可能总是找到一个全面契合的渠道个体，在此情况下，我们需要识别对营销而言最关键的产品特性，并优先基于这些特性进行渠道筛选及管理。３、提前布局新兴模式，建立长期竞争力在对移动互联产业的渠道态势分析过程中，我们知道，不同类型的渠道份额是在动态发生变化的，这受到人口结构、经济水平、技术进步、行业变化以及相关产业变革的影响，所以在考虑产品一渠道适应形时，不能仅仅着眼于眼前，对于一些有发展潜力的新兴渠道模式，联想应该提前进行布局，建立端到端的运作模式。比如电子商务及移动电子商务模式，电子商务已经是非常成熟的一类购买方式，其对客户而言的便利性和易获取性是传统营销不能比拟的，据艾瑞咨询的数据显示，２０１１年我国电子商务市场整体交易规模已达到７万亿元。而根据工信部发布的《电子商务“十二五”发展规划》，明确力争在２０１５年将实现电子商务交易额再翻两番，突破１８万亿元。而随着移动互联产品的兴起，移动电子商务模式也逐渐成为一个新兴的细分渠道模式，据艾瑞咨询的预测数据，移动电子商务将以超越传统电子商务３倍的速度增长。在这类新兴市场的提前布局，将使得联想在移动互联产品领域的渠道结构更加完整，．，并具备持续增长的能方萨４、强化细节，有效管理渠道冲突针对目前联想在产品一渠道适应性方面存在的一些不足，除了要有效的配置和持续优化渠道结构之外，对渠道之间的冲突问题也需要重点关注。要有良性机制引导渠道在效率之间的竞争，而不是引发恶性冲突。比如针对分销市场的一些重点合作伙伴，可以强化独家包销形式，重点保障这类渠道伙伴能够不受干扰，充分发挥其在深度和广度上的铺货和促销优势。对一些产品体验性比较强并重点以提升品牌形象为目的的产品，可以加强专卖店营销，通过自有专卖店强化产品展示和体验式营销，而不是简单的向渠道推广。对通用类产品，在向不同渠道分货时，要注意价格区间的合理性，避免引发窜货等影响渠道秩序的问题，同时，应该通过适当的政策，加强区域之间的产品区隔，避免渠道冲突和恶性打压问题。
第五章强化联想渠道适应能力的建议总之，渠道选择是基于适应性角度出发的一系列的权衡及妥协，其目标是在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。第三节持续关注客户．渠道适应性除了关注品牌、产品与渠道的适应性，从客户的角度，我们必须意识到，探查并改善渠道适应性的目的最终都是为了客户价值成功传递。从ＳＴＰ的角度出发，无论是何种形态的移动互联产品，在规划时，都会有明确的目标市场和客户定位，这是一种差异化竞争策略，而差异化策略能获取成功的唯一因素是成功的满足了客户的价值诉求。因此，对联想而言，在移动互联领域的渠道适应性改进，我们还必须关注目标客户与渠道之间的适应性，、要考察渠道所覆盖的客户范围是否与产品的目标客户定位相匹配，比如定位于高端商务人士的商务类平板电脑，就不应该选择以四六级城市、农村市场为主体的四六级渠道。第四节构建持续监控及优化体系对联想而言，除了加强在品牌、产品、客户三个方面与渠道适应性的全面、科学的分析和把控，还应该建立持续的监控机制和优化体系来强化这种适应性，进而强化渠道的效率。只有这样，从长期来讲，渠道关系才能由单纯的商业关系向长期共赢的关系转变，联想和渠道的双方获益才是可持续的。从这个角度来看，一首先是要建立科学、公正的评估体系，目前联想在移动互联产品销售领域，也已经建立了较为成熟的渠道考核体系，但这一考核体系相对比较粗放，仅仅是从经济性标准来确定渠道的营运效率，当渠道不符合考核体系时，会简单的执行收缩或退出机制，这种做法的弊端是降低了渠道的信任感，同时付出了大量的转换成本，更合适的管控原则是，通过管控和优化体系，来帮助有潜力的渠道共同成长，比如当考核不达标时，可以从渠道适应性的角度去探查问题所在，并进行针对性的培养和提升，这种转变对渠道整体的稳定性、适应性都会有长期持续的提升。在此基础之上，也要通过信息化手段，建立信息数据库，通过对关键数据模型，对渠道效率及适应性问题进行精确定位，并强化快速反应能力，进而实施针对性的改善措施。４５
2024年1月18日发(作者：乌飞阳)
厦门大学硕士学位论文联想移动互联终端产品渠道适应性研究姓名：***申请学位级别：硕士专业：工商管理(MBA)指导教师：***2012
摘要随着移动互联这一第三次ＩＴ技术革命的兴起，移动互联产业以前所未有的速度在迅速增长。传统的ＰＣ厂商、手机厂商、互联网厂商、内容服务商纷纷加入这一竞争领域，并希望占据主导竞争地位。本文基于经典营销理论及渠道适应性基础理论入手，重点分析了在移动互联终端领域，如何通过对渠道适应性的探查，提升营销竞争力，并在此过程中，根据移动互联产业的特点，对渠道适应性理论进行了一定程度的扩展。同时，通过对联想在移动互联领域的发展阶段进行分析，并结合该领域内渠道适应性方面的研究心得，对联想如何再次获得由渠道优势带来的综合竞争力进行了分析和探讨，并结合自身在工作实践中的感受，指出了联想在移动互联终端的营销过程中，在品牌一渠道适应性，产品一渠道适应性，客户渠道适应性这三个方面还存在的缺点与不足，并针对性的提出了改进建议。关键词：移动互联运营商网络直销ＢＴＯ渠道适应性
ＡｂｓｔｒａｃｔＷｉｔｈｔｈｅｒｉｓｉｎｇａｎｄｓｐｅｅｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｔｈｉｒｄＩＴｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔ．Ｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｓｐｅｅｄｇｒｏｗｔｈａｔｔｈｅｍｏｒｅｕｎｐｒｅｃｅｄｅｎｔｅｄｐａｃｅｔｈａｎａｎｙｏｔｈｅｒｅａｒｌｙｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＰＣｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｍｏｂｉｌｅｐｈｏｎｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｉｎｔｅｒｎｅｔｓｅｒｖｉｃｅｐｒｏｖｉｄｅｒａｎｄｃｏｎｔｅｎｔｓｕｐｐｌｉｅｒａｌｅａｌｌｅｎｇａｇｅｄｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｔｒｙｔｈｅｉｒｂｅｓｔｔｏｏｃｃｕｐｙｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｓ．Ｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｗａｎｔｆｏｃｕｓｏｎｈｏｗｔｏｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｖｉａｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｓａｌｅｓ—ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ａｕｔｈｏｒａｌｓｏｗａｎｔｓｔｏａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓｔａｇｅｏｆＬｅｎｏｖｏ，ｔｈｅｎａｐｐｌｙｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｓａｌｅｓ－ｃｈａｎｎｅｌａｄａｐｔｉｖｅｔｏｆｉｎｄａａｐｐｒｏａｃｈｆｏｒＬｅｎｏｖｏｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｔｈｅｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｄｅｖｉｃｅａｒｅａ，ｔｈｅｓａｍｅｌｉｋｅｉｎｔｈｅＰＣａｒｅａ．Ｍｏｒｅｏｖｅｒ，ａｕｔｈｏｒａｌｓｏｗａｎｔｔｏｃｏｍｂｉｎｅｗｉｔｈｏｗｎｗｏｒｋｐｒａｃｔｉｃａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｔｏｆｉｎｄｔｈｅｇａｐｏｆｔｈｅｓａｌｅｓ－ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅＬｅｎｏｖｏｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｔｈｅｎａｕｔｈｏｒｐｏｉｎｔｓｏｕｔｔｈｅｒｅｈａｖｅｔｈｒｅｅａｓｐｅｃｔｓｃｒｉｔｉｃａｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｎｅｅｄｂｅｐａｉｄｔｈｅｃｌｏｓｅａｔｔｅｎｔｉｏｎ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｂｒａｎｄ’ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ，ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔ—ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙａｎｄｔｈｅｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｓｅｔｈｒｅｅａｓｐｅｃｔｓ，ａｕｔｈｏｒｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｈｅｅｘｉｓｔｉｓｓｕｅｓｏｆＬｅｎｏｖｏｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙ，ａｎｄｇｉｖｅｏｕｔａｐｒｅｌｉｍｉｎａｒｙｐｒｏｐｏｓａｌｆｏｒｔｈｅｍ，ｅｘｐｅｃｔｓｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｔｈｅｓａｌｅｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆＬｅｎｏｖｏｉｎｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｄｅｖｉｃｅａｒｅａ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：Ｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔ；Ｃａｒｒｉｅｒ；Ｄｉｒｅｃｔｍａｒｋｅｔｉｎｇ；ＢＴＯ；Ｓａｌｅｓ‘ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．Ⅱ
ＣｏｎｔｅｎｔＣｈａｐｔｅｒｌＩｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１ＳＥＣＴＩＯＮｌＢＡＣＫＧＲＯＵＮＤ，ＰＵＲＰＯＳＥＡＮＤＳＩＧＮＩＦＩＣＡＮＣＥＳＥＣＴＩＯＮ２ＭＡＩＮＣＯＮＴＥＮＴＡＮＤＭＥＴＨＯＤＯＦＳＴＵＤＹ………．ＳＥＣＴＩＯＮ３ＡＲＴＩＣＬＥＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＳＥＣＴＩＯＮ４ＲＥＳＥＡＲＣＨＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＥ．．４Ｃｈａｐｔｅｒ２Ｂａｓｉｓｔｈｅｏｒｙｏｆｓｔｕｄｙ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．．．．．．．５ＳＥＣＴＩＯＮｌ４Ｐ＆４ＣＩＮＴＥＧＲＡＴＥＤＭＡＲＫＥＴＩＮＧＳＥＣＴＩＯＮ２ＳＴＰ＆ＳＡＬＥＳ—ＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹＣｈａｐｔｅｒ３Ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙａｎａｌｙｓｉｓｏｆｍｏｂｉｌｅｉｎｔｅｒｎｅｔｄｅｖｉｃｅ．．．．．．．．１０ＳＥＣＴＩＯＮｌＳＡＬＥＳ－ＣＨＡＮＮＥＬＣＯＭＰＥＴＩＴＩＶＥＮＥＳＳＡＮＤＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ……．１０ＳＥＣＴＩＯＮ２ＫＥＹＥＬＥＭＥＮＴＳＯＦＳＡＬＥＳ－ＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ．．１６ＳＥＣＴＩＯＮ３ＳＥＬＥＣＴＩＯＮＡＮＤＥＶＡＬＵＡＴＩＯＮＢＡＳＥＤＯＮＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ………２２ＳＥＣＴＩＯＮ４ＳＡＬＥＳ－ＣＨＡＮＮＥＬＳＴＲＵＣＴＵＲＥＯＦＩＮＤＵＳＴＲＹ……………．…………．．２４Ｃｈａｐｔｅｒ４ＳｉｔｕａｔｉｏｎａｎｄｐｒｏｂｌｅｍｓｏｎａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆＬｅｎｏｖｏ．．２６ＳＥＣＴＩＯＮｌＬＥＮＯＶＯＭＩＤＨＩＮＴＲＯＤＵＣＴＩＯＮ………………………………………。２６ＳＥＣＴＩＯＮ２ＣＨＡＮＮＥＬＴＹＰＥＳＯＦＬＥＮＯＶＯＭＩＤＨＭＡＲＫＥＴＩＮＧ．２９ＳＥＣＴＩＯＮ３ＣＵＲＲＥＮＴＰＲＯＢＬＥＭＳＯＦＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ．３７Ｃｈａｐｔｅｒ５Ｐｒｏｐｏｓａｌｓｏｆｉｍｐｒｏｖｉｎｇｓａｌｅｓ—ｃｈａｎｎｅｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．．４２ＳＥＣＴＩＯＮｌＯＰＴＩＭＩＺＥＢＲＡＮＤ－ＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ……．．４２ＳＥＣＴＩＯＮ２ＥＮＨＡＮＣＥＰＲＯＤＵＣＴ－ＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ……………………４３ＳＥＣＴｌＯＮ３ＥＮＨＡＮＣＥＣＵＳＴＯＭＥＲ－ＣＨＡＮＮＥＬＡＰＰＬＩＣＡＢＩＬＩＴＹ４５ＳＥＣＴＩＯＮ４ＢＵＩＬＤＵＰＴＨＥＭＯＮＩＴＯＲＩＮＧＡＮＤＯＰＴＩＭＩＺＡＴＩＯＮＳＹＳＴＥＭ……．．４５Ｃｈａｐｔｅｒ６Ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓａｎｄｄｅｆｉｃｉｅｎｃｉｅｓ…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．４６ＳＥＣＴＩＯＮＩＭＡＩＮＣＯＮＣＬＵＳＩＯＮＳ……．ＳＥＣＴＩＯＮ２ＤＥＦＩＣＩＥＮＣＩＥＳＯＦＳＴＵＤＹ…４７Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ．…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．…４９Ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍｅｎｔ…．．．．．．．．…．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５０ＩＶ
第一章绪论第一章绪论第一节研究背景、目的和意义随着联想并购ＩＢＭ个人电脑业务的整合完成，联想完成了第一次蜕变：由一个本土营业规模百亿的企业发展成为一个全球型营业规模逾千亿的公司，根据市调报告显示（Ｇａｒｔｎｅｒ，２０１２年４月），联想已经在全球ＰＣ市场份额占比中跃居全球第二，仅次于ＨＰ两个百分点。全球ＰＣ厂商进入了从应用体验和产品性能的深层次、全方位竞争。市场已经逐步形成了几大全球性厂商占据主要份额的竞争格局；Ｇａｒｔｎｅｒ的报告也显示，未来五年，ＰＣ行业基本上将保持６％的复合增长率，在这种产业发展的假设下，联想要想在ＰＣ行业谋求更大的竞争、份额、市场优势，将显得困难重重。此外，ＰＣ行业的深度同质化和低毛利率，也使得联想在未来的５到１０年内，很难单凭个人电脑业务谋求品牌的二次蜕变。而与此同时，随着ＳＯＣ单芯片技术、移动互联网、云服务、虚拟社区、应用商店等移动互联技术和应用的发展，则激发了一个商机广阔的新兴市场，根据行业趋势预测（赛诺市场研究，２０１１），在未来的５到１０年内，在移动互联和数字家庭领域将达到至少每年２０％的高速增长，而根据２００９～２０１１两年内的市场实际情况来看，这一数字实际上每年都在被大幅度刷新，以智能手机为例，同比２０１０年６月同期，增长率达到了惊人的１７１％。在此背景下，苹果公司准确的把握了商机，将客户需求、技术创新、市场运作、产业链整合等因素整合在一起，创造了一个融合终端设备、互联网服务、云服务的端到端生态系统，一跃成为行业领先者；与此同时，其它ＩＴ巨头也纷纷涌入移动互联市场，这其中不仅仅包括了惠普、戴尔、宏基等传统ＰＣ厂商，同样也包括了诺基亚、三星等传统通信设备制造服务商，此外也包括亚马逊等传统互联网服务厂商。显而易见，随着移动互联市场的高速发展，ＩＴ产业跨域竞争已经拉开帷幕，联想也在此背景下，借助传统电脑业务的渠道和品牌积累，开始积极布局互联网战略，对联想而言，这不啻一次二次创业历程，移动互联能否打开局面，将决定联想在未来是否有能力在全球ＩＴ市场具备更有力的影响力和竞争力。值得一提的是，在移动互联市场发展短短两三年的时间内，在竞争态势方面就显示出了与以往任何ＩＴ领域都不同特征，产品生命周期大幅降低，价格竞争持续白热化，
联想移动互联终端产品渠道适应性研究单品毛利率大幅缩水，行业洗牌愈演愈烈。比如苹果在推出ｉｐａｄ一代不到一年的时间内，在其它厂商还没有来得及跟进的情况下，新一代产品ｉｐａｄ２再次以低价冲击市场，强迫市场进行了的新一轮洗牌；ＨＰ则大幅销售９９美元的平板电脑，迅速拉低了这一市场的竞争价格区间，很显然大的竞争者都试图利用自己的先发优势，将其它竞争者清洗出局。时至今日，移动互联领域的产业变化仍然是一日千里，可以说这是一个高速增长但同时在伊始阶段便竞争极为惨烈的新兴市场。在这种情况下，联想要想在群雄环伺的竞争格局中，尤其是在技术、客户、市场、供应链等因素均迥异于个人电脑的移动互联领域，只有对端到端业务各个环节的核心资源和核心能力进行更为垂直、高效的整合，才能在这一轮后ＰＣ时代获得竞争优势，同时，在市场营销活动中，由于移动互联技术本身的兴起和发展，使得这一领域的产品和服务在渠道销售模式上具备了新的特点，本文综合战略管理、市场营销、创业管理等方面的知识，对移动互联领域的渠道适应模式进行一些基础分析和研究，并且在此基础之上，对联想在移动互联产品方面的渠道销售策略提供理论参考和实施建议。第二节研究的主要内容与方法一、研究的目的和内容尽管联想在ＰＣ市场有足够的产品和渠道经验积累，同时，业绩的不断攀升也说明了联想当前阶段在产品和渠道方面所采取的策略是相对适当的。然而，对于联想希望完成二次创业的移动互联领域而言，市场、客户、上下游关系、产业竞争对手、政策范围、技术革新等因素均有较大差异，联想是否还能以ＰＣ的产品和渠道运作经验来运营移动互联产品和服务，这是一个非常值得探究的问题。本文将立足于移动互联领域的行业特点，结合ＰＥＳＴ和波特的竞争理论，探究这一行业在产品和渠道方面的模式构成和细分领域，在此基础上对联想在移动互联领域的现状进行剖析，并结合营销和渠道相关理论模型，并研究这一方面的发展趋势，探索具体的产品营销执行策略，发掘联想在移动互联领域产品营销方面的关键成功要素，并以此理论基础和目标，构思提升联想二次创业过程中的产品渠道模式的适当定位，进而结合自己的工作实际进行相应的实践探索。在论文中，将重点进行以下几个方面的分析：２
第一章绪论１、移动互联产业特征及发展趋势，以及构成渠道竞争优势的关键要素；２、移动互联产业在渠道适应性方面的特点；３、联想在移动互联领域的渠道适应性现状与不足；４、对联想在移动互联领域如何加强渠道适应性进行可行策略研究。二、研究方法本文主要采用了文献分析与个案研究相结合的研究方法。主要还是采用定性分析，透过对理论文献以及反映市场实际情况的素材收集和研读，并在此基础上进行分析和概括，进而找到移动互联产业在产品渠道方面获得成功的一般规律，并进而结合企业的个案情况，进行全面的、系统的梳理和分析，建立在实际营销环境中具备可行性的解决方案。主要运用的研究方法包括：ｌ、文献研究法。通过收集移动互联产业发展过程中的相关新闻报道、行业报告、企业年报、趋势预测等数据，从而掌握移动互联产业在产品渠道方面的发展和沿革过程。２、系统分析法。通过系统、全面的对移动互联产业中涉及渠道模式的上下游、内外部关键因素进行分析，总结最影响产品渠道成功可能性的关键点，从而为构建能够进一步增强联想在产品渠道综合竞争力的解决方案。３．案例研究法。针对联想的现状问题进行的梳理和分析。在此基础上，再基于具体理论工具分析，得出具体的建议性方案。案例研究法将确保在产品渠道的探究过程中得以联系行业、企业实际情况。使得解决方案更具备可实践性。第三节论文结构本论文的整体思路是从行业特征到企业具体情况，从整体到局部，从理论到实践。其中第一章，阐述了相关背景和理论基础，说明进行分析研究的内容和目的。第二章侧重于对理论模型的阐述，基于经典营销理论为主要分析工具，对这些经典理论或分析工具进行具体阐述和延伸。第三章则结合相关咨询机构或学者在移动互联行业内提出的基础理论和研究成果，对移动互联市场的渠道适应性特征进行分析和总结，并找到其中的基本规律。同时在本章内，将重点对联想在进入移动互联领域过程中在渠道适应性方面的现状与得失，阐述问题或不足点。第四章将重点进行策略性研究，找到提升联想在移动互联领域产品渠道综合竞争力
联想移动互联终端产品渠道适应性研究的具体策略，达到这一目的，是以第二章的文献研究及理论分析为基础，结合第三章对案例的具体研究，全面分析、归纳、演绎，从而总结规律，做出假设，并对假设的可行性进行分析，从而形成解决方案。第五章，则对研究内容和结论进行概括，并对研究过程中的理论薄弱环节和方案不足之处进行总结和反思，提出未来进一步展开研究的方向和重点。第四节研究框架下文中，通过图ｉ－Ｉ说明了本文的研究思路和具体论文框架：绪论‘基础理论综述’圈０图ｉ－Ｉ论文研究框架图４
第二章基础理论综述第二章基础理论综述第一节４Ｐ及４Ｃ理论一、４Ｐ营销理论４Ｐ营销理论起源于美国，实质上是指以企业推动为主的一种整合营销组合策略，是指营销人员根据市场实际情况灵活运用多种可控因素并优化组合，以实现营销目标的过程，４Ｐ即指产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）、价格（Ｐｒｉｃｅ）、渠道（Ｐｌａｃｅ）、促销（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）（菲利普·科特勒，２０１０），如下图２．１所示。影响企业达成营销目标的因素主要有两个方面，一个方面主要是来自企业外部，如宏观经济政策，市场环境、竞争者策略等不可控的因素；另一个方面主要是来自企业内部，如产品设计、产品定价、渠道网络建设、促销政策等等。图２－１４Ｐ整合营销策略图资料来源：基于《营销渠道》一书理论原理进行整理产品策略，主要是指企业根据市场需要制定产品规划，并通过研发、加工等环节输出产品或服务，满足市场需求的行为。产品策略是企业的重中之重，好比是制作作战所需的枪支弹药环节，是制定价格策略、渠道策略制定、促销政策制定的基础。５
联想移动互联终端产品渠道适应性研究定价策略，主要是基于产品和服务的成本核算体系，以及市场上的竞品信息、市场供需情况、定价政策、帐期、信用政策等信息，进行各种定价技巧和定价方法的综合运用，形成企业的价格体系。渠道策略，在产品或服务销售给最终消费者之前，需要合理的选择分销渠道并组织商品流通体系，渠道合作伙伴从类型上有批发商、零售商、第三方物流伙伴、资金物流销售平台（ＦＤ），从渠道环节上讲，包括分销商、经销商、店面等中间代理环节。从渠道合作内容上讲，包括厂商与代理环节之间的贸易关系、成本分摊体系、利润分配方式以及补贴政策等内容。渠道策略的最终目的是保障产品和服务顺利的到达客户手中，同时渠道效率要通过分货效率、渠道成本、服务满意度等方面进行评估。促销策略，为了达成一定时期内的销售目标，企业常常通过传播各种信息刺激消费者的购买欲望，常见的如打折销售、广告宣传、人员推广、捆绑销售、返现销售等都属促销范畴（科兰／蒋青云译，２００８）。二、４Ｃ营销理论４Ｃ营销理论是相对４Ｐ营销理论的沿袭和发展，实际上，４Ｃ营销理论并非对４Ｐ营销理论的颠覆，而仅仅是从消费者的角度，看待厂商在面向消费者的营销活动过程中应该采取的关注点。随着消费者显现出日益个性化、人文化、多样化的特征，在市场营销过程中，越来越提倡以消费者需求为核心，４Ｃ营销理论强调企业在营销过程中，应该把追求客户满意度作为第一优先级要素去考虑，这就包括如何满足客户的需求，关注客户的愿付成本，客户购买的便利性以及客户购买过程中的信息沟通和传播，以上关注客户满意度过程的几个要点，就构成了４Ｃ的内容，４Ｃ的每一项内容，都与４Ｐ有直接的关联关系。如客户所需（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｗａｎｔｓ），即指厂商在提供产品或服务时，要关注客户的需求。在４Ｐ整合营销的理论中，厂商为了设计更受市场欢迎的需求，也必须通过市场调研、客户行为分析等方式来关注客户的实际需求。客户愿付成本（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｓｔ），即指在销售过程中，要考虑客户的实际购买力，而从４Ｐ理论定价的角度，厂商实际上也需要考虑定价的合理性，高出客户承受能力的定价策略，无法获得成功。客户便利性和客户沟通，则对应４Ｐ营销中的渠道体系和促销政策，也意味着制定分销策略时，要尽可能考虑客户的便利以及对客户提供信息服务的准确、及时性，无论是６
第二章基础理论综述直接渠道还是间接渠道，最终目的都是获取最大量客户的关注，同时，让客户购买更便利。‘而从促销的角度，实际上就是在通过各种信息传播途径，积极主动的向客户传送信息，以便让客户产生对产品或服务的认同感，从而产生购买欲望（罗伯特·劳朋特，１９９０）。第二节ＳＴＰ及渠道适应性理论一、ＳＴＰ目标市场营销ＳＴＰ即目标市场营销策略，ＳＴＰ的理论是基于市场细分概念以及目标市场概念发展而来，具体包括市场细分（Ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）、目标市场（Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ）、定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）－－－项要素。美国市场学家温德尔·史密斯于２０世纪５０年代中期提出了市场细分这一概念，市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某个市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。有效的市场细分，必须具备可衡量性，即该细分内的市场规模和客户购买力能够被量化，否则该市场就无法界定；还需具备可盈利性，该细分市场的最终目标是为了制定恰当的渠道营销策略，帮助企业完成销售目标，最终实现盈利，如果无法获利，该细分没有商业上的意义；此外，有效的市场细分还应具备可进入性的特点，即所选的细分必须是企业通过能力建设能够进入的领域，只有可进入性，才具备了研究或实施营销活动的可行性。市场营销学者麦卡锡在市场细分概念的基础上，又提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。通过市场细分，可以进行市场定位，从而制定相适应的市场营销策略，进一步实施并满足目标市场的需要。目标市场的选择，一般会采用三类策略（屈云波／张少辉，２０１０）：ｌ、无差别性市场策略，即企业将整体市场视为目标市场，即所有可能对企业产品或服务产生消费欲望的客户都是目标市场的构成个体，仅考虑市场共性，而不考虑局部差异化，使用一种产品、价格、渠道组合体系就可以完成销售。采用此种策略的企业，必须在品牌效用或产品内在质量和外形上有独特风格，才能得到消费者的普遍认可，具备相对的稳定性。举例来说，可口可乐就是采取此类市
联想移动互联终端产品渠道适应性研究场策略的代表性企业。２、差别性市场策略，差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，采取这种策略能最大程度的覆盖市场上各类消费者的需求，从而有利于扩大销售规模、攫取份额、提高品牌形象，但这种策略由于需要管理多种差异化的产品组合和运作策略组合，因此管理成本比较高，生产和销售费用比较大。３、聚焦市场策略有别于差别性市场策略，即在进行市场细分之后，并非针对每个市场推出适应的产品和服务，而是针对少量的细分市场，进行专业化的生产和销售。这种策略，能集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品种单一。如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。市场定位理论，则是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的形象或特征，并千方百计强化这种印象，从而获得品牌上的认同，进而促进营销业绩。一定程度上，市场定位不仅仅是强调产品差异化，而是要通过产品差异化来达到建立独特市场认同的目的（杨勇／束军意，２０１１）。二、渠道适应性理论国际著名渠道战略专家劳伦斯．Ｇ．弗里德曼和蒂莫西．Ｒ．弗瑞在《创建销售渠道优势》一书中提出了渠道适应性理论。渠道是联系企业和最终消费者之间的必备桥梁，市场供应方和需求方通过渠道衔接得以沟通，企业的销售目的，经由渠道得以达成，可以说正确的渠道策略选择，是企业获取市场竞争优势的最关键内容之一。渠道适应性理论，要旨是渠道的选择和构建，需要与企业的产品细分特征进行匹配，才能确保渠道和厂商提供的一系列产品和服务相适应，从而获得最大的渠道运营效率，该理论较好的概况了对渠道模式和组合进行选择的理论依据。渠道选择最终归结于三个因素：ｌ、识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道；２、确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性；３、决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果，即效率。产品是销售渠道选择的一个重８
第二章基础理论综述要因素。有些产品只能通过一种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道，由于不同的企业，在品牌特性和影响力，产品特点，产品目标客户方面都不尽相同，这就决定了企业不可能使用单一的渠道进行产品或服务营销，而是应该最大程度匹配品牌、客户、产品三方面的因素，在此基础上进行细分，并定义对应的渠道适应模式。下文中，本文将通过对移动互联行业的渠道适应性进行分析，在此基础上，再来观察对于联想而言如何最大程度的满足渠道适应性的要求。不仅仅是产品与渠道的适应性，也包括品牌、目标客户与渠道的适应性。９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析第一节渠道竞争力构成及渠道适应性二一、移动互联行业简述科技突飞猛进的今天，计算机领域已经经历或正在经历三次技术变革，第一次是上世纪８０一９０年代的个人电脑的普及，这一技术变革使得信息的创建、加工、传递、存储变得容易，直接为信息大爆炸的时代到来铺垫了基础；第二次是近１０年以来互联网技术的发展和应用的普及，互联网的广泛应用使得数以万计的信息孤岛得以联系，在此之上催生了大量的以互联网内容服务为价值核心的互联网企业，今天大名鼎鼎的谷歌、脸谱网、百度、亚马逊则是其中的代表；第三次则是在最近几年开始兴起的移动互联及云计算技术应用，这次变革将使得人类得以使用的计算终端不再局限于桌面计算机，而是拓展到手机、平板电脑、甚至电视以及其它形态各异的终端设备上，在此基础上的商业运营模式及消费者体验方式也产生了巨大变革。移动互联网的发展速度远远快于桌面互联网，且规模可能是互联网创造的产业规模的十倍，因为它代表五大趋势的融合：３Ｇ＋社交＋视频＋网络＋电话＋日新月异的移动装置（摩根斯坦利，２００８）。下图３．１简要呈现了移动互联产业的上下游关系图，包括平台供应商、终端设备供应商、内容提供商、运营商、和最终用户，通过服务流和信息流的整合和交互，形成了产业价值的载体。图３－１移动互联产业上下游关系图资料来源：（２０１０年移动互联网商业模式研究报告》，２０１０移动互联行业是移动互联网是移动通信网与传统互联网融合发展的结果，在１０
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析继承两大网络特征的同时，也衍生出自己的独有特性，这是一个蕴藏着无限机会的产业，且已经并仍然在保持超越以往任何产业的增长速度。电脑手机＋电脑２００７２∞８２０∞图３－２全球个人电脑与智能手机砰板电脑出货量变化趋势２００７－２０１３Ｅ资料来源：ＫＰＣＢ公司，马特．墨菲／玛丽．米克《移动互联网趋势报告》，２０１１图３－２引自国际知名风险投资公司ＫＰＣＢ公司２０１１年发布的《移动互联网趋势报告》。从中我们可以看出，移动互联终端将以远超越以往个人电脑的发展速度，爆炸式增长。在高速发展过程中，移动互联产业的各方力量在发展过程中，也体现出了高度的融合性，基础网络运营商、终端厂商，服务提供商、内容提供商等相关产业主体都积极进行与其它类型服务商的一体化整合。图３—３较为直观的体现了移动互联产业价值链各个环节的衔接关系，其中，客户是核心点，各个环节的经营者，都围绕着客户价值实现这一目标展开自己的经营行为：
联想移动互联终端产品渠道适应性研究图３—３移动互联产业价值链图资料来源：（２０１０年移动互联网商业模式研究报告》而在此过程中，移动互联终端产业作为移动互联产业的硬件价值实现部分，由于这一环节提供给客户的是移动互联整体价值实现的基础载体，因此在这个以体验和互动为主的经济循环过程中，无疑是价值链的最关键部分。也因此，在市场的格局中，来自国际、国内；传统ＩＴ设备产业、互联网行业；运营商都纷纷加入了这一竞争行列，并通过比拼产品、创意、运作，甚至产业整合，进而谋求在产业链中占据更宽的利润池，这也使得整个竞争环境更为激烈和充满更多的不确定性。二、移动互联终端产业发展按照国家工业和信息化部对移动互联网的定义，“移动互联网从广义上是指移动终端通过移动通信网络访问互联网并使用移动互联网业务”。从这一定义出发，移动终端产业可以理解为对移动互联产业进一步细分后的一个领域，进入移动互联网时代，移动终端扮演的角色越来越重要，已经不仅仅是过去１０年我们所理解的支持基本通讯的手机或支持文字处理的便携电脑，而是已经扩展到了包括智能手机、平板电脑、智能电视以及未来还可能出现的其它互联网终端形态产品。下图为联想目前的移动互联终端产品形态，从广义包括笔记本、平板电脑、智能手机和智能电视四大品类，为了有别于传统的个人电脑这一产品形态，从狭义的角度，本文侧重探究平板电脑、智能手机、智能电视等新型产品形态，如下图３．３所示：
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析联想移动互联终端产品形态．广义囵一固Ｈ圈９固联想移动互联终端产品形态一狭义图３＿４联想移动互联终端产品形态资料来源：基于公司产品相关资料进行整理与此同时，移动终端厂商不仅仅是在产品功能上支持移动互联用户体验，而且也在不断谋求向前和向后分别进行芯片和技术、应用和内容的平台深度整合，甚至这一整合方向，已经越来越体现为企业期望成为以自我为产业链核心的整体生态环境，比如苹果公司，目前可以说已经做到这一点，苹果整合了超过十万家以上的上游供应商，同时有数以几十万级的应用服务商、内容服务商、外设提供商，共同构成了由苹果构建的产业生态系统。在移动互联时代，越是靠近用户的环节就越具备挖掘产业价值的潜力，从这个角度思考，移动互联终端已经成为整体产业链的中心环节，一定程度上，在产业格局中，最具备话语权。可以说，作为移动互联产业的发展载体，移动互联终端对移动互联产业而言，其地位和意义恰恰相当于个人电脑之于互联网。但与此同时，面对产业发展的巨大机会，传统的互联网企业、个人电脑企业，以及消费电子企业，都将目光转移到了这个领域，这也使得市场竞争格局份外复杂，在市场营销的渠道领域，也展开了各个层面的激烈交锋。三、营销竞争力构成和渠道选择从概要定义的角度，渠道竞争力是指通过厂商、渠道、客户与之有关系的第三方物流以及其它辅助性合作方共同构成的一系列互相依存的组织将产品和服务传递给客户，达到销售目标并获得客户满意度和价值认可的过程中，与竞争对手抗衡或超越竞争对手的能力（科兰，２００８）。基于这个定义，渠道竞争力的核心
联想移动互联终端产品渠道适应性研究作用主要体现在四个方面，即传递产品和服务，实现市场目标，达成利润目标，提升品牌影响力和客户忠诚度，对于渠道能力而言，则重点体现在销售、服务、管控、协同、盈利、可持续发展和规模运作这七个方面。再进一步总结，渠道的能力体现为三个方面的闭环体系，即渠道的运作能力，销售服务能力和盈利能力，这三个方面相互作用，相互依存。渠道的运作能力，具体体现为如何有效管理资金和库存的周转，如何通过与上游厂商和下游经销商、店面谈判获得双赢，如何关注自身辐射的广度和深度以及品牌的影响力。具备较强运作能力的渠道，可以在一个比较坚实的基础上锻造其销售服务能力，包括如何识别商机，进行销售活动，获取客户满意度，达成交易等过程。而具备了较强的销售服务能力，又常常是渠道实现收入，实现健康现金流的基础。反过来，较强的渠道盈利能力，可以让渠道持续投资进行能力建设，进一步提升运作、销售服务能力。对于厂商而言，选择渠道的最重要目的，是渠道可以比厂商以更高的效率将商品提供给目标市场并完成交易，这取决于渠道的积累和经验，具备一定专长和经营规模的渠道合作伙伴，能与厂商持续发展，实现双赢，而单凭厂商的力量则很难做到这一点。渠道是重要的，但关键的问题是选择什么样的合作伙伴建立自身的渠道体系，显而易见，由于厂商将与最终消费者的交易过程交给了渠道去实施，厂商必然要因此花费成本来抵偿厂商为此的服务投入，对厂商而言，简单来讲，选择的最终目的就是为了渠道的效率，即以最低的成本达到最大的产出。对于移动互联终端产业而言，由于行业本身在技术、创新、客户体验、分享和互动方面体现出的迥异于其它行业的差异化，也使得移动互联终端企业在营销渠道选择上，与其它领域有所不同。对于多个行业成功或失败的案例分析可以发现，渠道与企业产品、品牌、目标客户之间的精准匹配，能最大程度的提升渠道的流动性，提升渠道周转效率，使得营销渠道能力成为企业的明显竞争优势。可以说，正是因为移动互联产业的急速发展以及在创新、产品、客户细分方面的迅速变化，才更需要找到一套渠道适应性的原则，以实现厂商和渠道的精准匹配，提升企业的核心竞争能力。四、渠道适应性对营销的重要意义从五力的角度来看，对渠道适应性的正确认识，能让企业在制定４Ｐ整合营销策略时，选择更为有效的渠道组合策略，即最大程度的增强渠道的适应性，保证渠道在运作、销售服务和盈利这三大能力上的竞争优势，这会成为厂商抵御来１４
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析自五个方面外力的侵蚀，提升自身竞争优势的法宝。首先，对于同行业的竞争者而言，实际上，当品牌优势和产品优势趋于接近时，在市场的竞争能力，大部分就将体现为渠道能力上，而且渠道能力的领先，会产生很明显的马太效应，继续对厂商品牌和产品创新产生促进作用；对于客户而言，由于渠道的优势能力，对客户会产生购买、支付意愿方面的正向拉动力量，一定程度上，会抵偿客户对厂商品牌甚至产品方面的不敏感；对于供应商而言，当渠道的分货能力足够强，让厂商对预测、计划、生产、供应等运作环节有更强的掌控能力，也就更容易掌控供应商管理和采购行为，提升与供应商的谈判能力，通过采购周期控制、大批量采购等方式，降低成本，提升效益；对于行业替代者而言，从４Ｃ角度，由于客户选择行为取决于客户需求、客户愿付成本、客户便利性和客户沟通，渠道的销售服务能力，实质上能更好的满足客户在这４个方面的期望和情感需求，从而也会使得行业替代者在营销竞争中处于劣势；对于潜在进入者而言，厂商的渠道能力以及因此为基础的对市场的控制能力，会对行业破坏者产生一定程度进入壁垒，延长企业的产品生命周期，扩大竞争优势。那么厂商如何考虑自身的渠道适应性呢？让我们再次回顾渠道适应性理论的内涵，渠道适应性理论，其要旨是渠道的选择和构建，需要与企业的产品特点、品牌影响力、目标客户等方面的细分特征进行匹配，才能确保渠道和厂商在市场所处的位置，以及其所提供的一系列产品和服务相适应，从而获得最大的渠道运营效率。从这个角度来考虑，厂商进行渠道适应性选择的基础，是基于对自身品牌影响力、产品创新能力和客户体验的充分认知上，基于ＳＴＰ理论，对目标市场进行细分，并进行目标市场营销的过程。通过这一过程，厂商有不断优化的空间去提升渠道效率，进而扩大销售和市场覆盖率，更广泛深入的与目标客户产生接触，降低客户的关注成本，让客户更易理解、更易获取，更容易的获取机会使得产品适应各类细分市场的特殊需要。当然，分析渠道适应性并选择渠道组合的过程中，渠道冲突也是必须要考虑的一个关键因素，这关系到渠道的可持续发展以及厂商的渠道控制能力问题。下面，我们来具体探讨一下渠道适应性的细节内容以及在此基础上，到底如何进行渠道设计决策和渠道选择。正如科特勒在《市场营销教程》一书中所述“为了让效力最大化，渠道分析和决策制定应该更有目的性。设计一个渠道系统，分析消费者对服务的需求，建立渠道目标和限制因素，确定主要渠道选择方案，并对它们进行评估。＂
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第二节渠道适应性的关键要素如上文所述，渠道适应性实际上是关乎核心竞争力的一个重要因素。渠道适应性要考虑的主要因素就是产品和渠道的适应性问题。具体考察产品．渠道适应性问题，通过对相关理论的学习和运用，本文将从企业品牌影响力、产品特点、客户细分这三个主要方面来分析。一、品牌一渠道的适应性美国市场营销协会（ＡＭＡ）给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或劳务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别，它包括品牌名称和品牌标志。一个成功的品牌首先应给人们带来特定的属性，品牌属性所代表的就是产品或企业的品质内涵，这些品质的内涵包括：质量、功能、工艺、服务、附加值等。成功的品牌总是以消费者为中心，引导人们对品牌认识并购买，设身处地地关心消费者的需求，建立情感纽带，促使消费者成为品牌的忠诚者，给企业带来利益。从这个角度来看，品牌构成了消费者利益认知、情感归宿、个性形象等价值观念的总和。从消费者角度去理解品牌利益，消费者并不是对品牌的属性进行简单地接受，而是从自身消费的角度去理解品牌各种属性能给自身带来多少利益。所以品牌在消费者的心目中，往往是不同程度的利益象征，即选择该品牌的产品，会给消费者带来的好处。不同的品牌会因其所代表的企业品质声誉不同，在消费者心目中形成不同的价值和利益，同时也体现了企业在品牌设计中的某种特定的价值观。移动互联终端领域是典型的“体验性”经济，这种通过体验给消费者带来的满足感，不仅仅体现在产品的特性和外观上，也同样包括品牌特性给消费者带来的满足感。市场已由“产品消费”走向“品牌消费”。在日益多样化、个性化、细分化和复杂化的市场中，企业凭借一般竞争手段取得竞争优势的难度越来越大，而优势的品牌可以让渠道更有信心，也可以让客户更有购买的欲望，同时为企业带来高的溢价。对于移动终端产业而言，在制定渠道策略时，必须根据自己的品牌在市场中的定位，对渠道进行选择和搭配。对于品牌知名度和美誉度都比较高的一线品牌而言，正常情况下，在定价策略上，会有较高的厂商溢价，因此在渠道适应性问题上，应该以结构扁平且广度较高的实力型渠道合作伙伴为主，这样可以最大程度保证产品的区域覆盖率和铺货率，比如国美、苏宁等大型家电连锁及天音、器１６
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析材这样的全国性代理商；为了进一步攫取市场份额，也可以牺牲部分利润，选择运营商作为捆绑销售方式的渠道合作伙伴。这种适应性选择的可以最大化厂商利益，这是由于渠道越扁平，厂商的渠道利润分成就越可控，此外，由于比较短的渠道路径，会使得渠道有更快的周转速度，对厂商而言产品销售的效率会更高：另一方面，若选择其它模式，比如专卖店，会由于其较高的单品价格营销对价格敏感用户的购买欲望；如果选择路径较长的经销渠道，城市级别越下沉，就越会导致品牌敏感度降低，此外，后者接触的大部分消费者对产品价格的接受度都比较低，市场操作的空间比较狭窄。与此相对应的，当品牌定位于二三线时，此时，对于厂商而言，如何千方百计的拓展渠道通路，提升产品在终端的覆盖率和铺货率就是要考量的关键因素了，因此需要采取的渠道适应性策略则应该是建立混合渠道，即包括分销型渠道和直销型渠道，相应的，在渠道利润分配过程中，厂商的控制力度也比较低，需要让利以提升渠道的积极性。值得一提的是，厂商在进行品牌定位时，不但要考察商标品牌影响力，也需要充分结合该品牌下的子品类品牌影响力进行分析。如联想，ＰＣ在市场上的知名度接近９９％，然而对应的手机产品的知名度却不足４０％，在此情况下，尽管联想的个人电脑产品适合走大型连锁去销售，然而手机产品却更多的依赖于分销模式。下表是对２０１１年第四季度国内市场份额前十的厂商在不同渠道智能手机出货量的数据分析，可以很直观的说明不同平台差异情况下的销售模式和渠道结构差异。。’ｉ表３．５国内智能手机品牌主要销售渠道出货比例对照表’资料来源：《赛诺中国智能手机市场分销渠道报告》，２０１１，０４
联想移动互联终端产品渠道适应性研究二、产品一渠道的适应性由于移动互联终端市场产品形态的丰富性，厂商在进行渠道合作伙伴的策略选择时，除了要考虑自身品牌定位的情况，更重要的是要考虑产品与渠道的适应状况，按照渠道适应性理论，考察产品与渠道适应性，关键是对产品的关键属性以及销售特性进行分析，并针对分析，对渠道特点进行甄别，在此基础上进行合作对象搜寻及建立合作关系，表３．５是一个具体进行产品渠道适应性分析时使用的分类指标：表３－６产品渠道适应性分类指标参照表分类指标含义渠道适应性要求产品定义是否容易辨认、使用范围是否明确、是否需要对客户进行面对面说功能利益是否清晰明、解释、培训、演示。按要求定制产品标准化程度、产品定制过程，以及是否需要专业化服务或与客户其对客户意见的依赖性进行面对面接触、探讨、研究。聚合性单独出售还是打包出售是否需要综合性渠道。排他性大众消费品还是特供品是否需要高接触性、高档次、独特的特殊渠道。客户教育是宙焉要面对面讲解、培训客户才能是宙需要面授触住、亘销型渠掌握使用方法道。产品价格高低、交易过程可逆转性、客户风险产品使用时间、产品对个人健康或商高风险性产品则需要高接触性、业过程影响程度专家型渠道。沃判交易过程中是否可能讨价还价（谈判）’是宙需要商接触性、专家型渠道。替代性产品的独特性、垄断性、客户可选择是宙焉要而援触性、高档次、独的范围特的特殊渠道。成熟度产品生命周期不同时期严品需蛋个同柒遭。产品形态产品的外观、尺寸、功能等等。渠道是否适合进行产品铺货，是否符合消费者购买习惯。资料来源：本文基于公司市场团队共同分析结果进行总结整理可见实现较好的产品渠道适应性的关键方法是将产品的复杂性和渠道的接触性匹配起来，需要大量服务、培训和支持的复杂产品需要能够使买卖双方相互充分接触的渠道。反之，简单的产品用低接触性的渠道销售会更有效率。营销渠道接触性的差别在于其与顾客的相互作用、服务及提供的支持。高接触性渠道如ｌｇ
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析面对面推销的运行很昂贵，但能产生更多的价值，可以在销售过程中提供更多的服务。同时，低接触性渠道如网络营销运行成本低，但在销售过程中可以提供的服务较少。对于移动互联终端产业而言，由于这一产业的产品显著演进方向是新技术的不断运用和人性化体验的不断突破，因此，本文认为，当前在某些产品的渠道决策上，厂家应该多选择高接触性的渠道合作伙伴，通过对客户的教育和沟通，甚至通过体验式营销的方式去推进销售，会使得销售的成功率大为提高。此外，从产业发展趋势来看，会有越来越多的产品需要高接触性的渠道，比如智能电视这样的新产品。三、目标客户一渠道的适应性执行渠道选择策略时，除了上文所述的品牌和产品的因素，另外关键的一点就是要考虑目标客户细分与渠道的适应性。必须从顾客的角度考虑，通过对顾客进行细分，基于细分目标客户的购买需求和购买行为进行判断和决策，以使企业营销渠道功能与目标顾客的购买准则相吻合。同时，不同的营销渠道也具有不同的满足顾客购买准则的能力，如面对面推销可以提供各方面的现场技术支持和针对使用者的培训，但成本往往较高。从用户的角度来说，移动互联终端行业的产品特点是高科技、时尚、互联网体验的丰富性，产品规划和设计的唯一出发点就是如何更好的满足客户的需求，让客户产生购买欲望。因而，从客户的角度来看，大多数人希望在购买时，首先是希望通过渠道和店面得到厂商产品及服务的真实传递；其次才是价格上的考虑。在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，渠道商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，．显然，对移动互联行业这一以用户为中心的产业，这种做法是无法做大做强的，不同的产品所适应的目标客户也许并不相同，渠道商很难有足够的管理柔性去适应不同的目标客户。因此，在客户为中心的时代，满足客户的需求是渠道的职责，如果渠道认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。为了从客户角度更精确的定位渠道适应性，我们需要从三个方面来入手分析：１、一般而言，客户细分可以从三类角度入手即人口统计（年龄、地理位置、１９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究性别、受教育程度等等）；行为方式（客户购买行为偏好）；客户价值（低价值、高价值人群）。对移动互联市场而言，由于这个行业充满了创新性和丰富的客户体验，因此，在实际过程中，客户行为最具备细分的价值。对于想在市场上够买一件产品的消费者而言，他们可以选择不同的渠道进行购买行为，在此过程中产品是不变的，但购买和销售的方式以及伴随的销售服务，则所有不同，这也会影响消费者的便利及沟通体验，甚至会影响消费者本来认为自己很清楚的购买需求。对于移动互联终端产业而言，产品种类繁多，更新换代快，操作和应用过程又极具丰富性，也因此，必须充分考虑客户的渠道偏好。这包括渠道店面或卖场的类型、服务程度、购买过程的舒适度体验等等。比如对于智能电视产品而言，对于普通消费者而言，普遍的习惯和偏好是大型家电连锁商场，而不是运营商的营业厅，这对厂商而言，就是个最基本的选择问题。再比如，对某些热衷于ＩＴ高科技产品的人士来讲，他们对产品的各项参数及使用方式都有丰富的经验和基础，这类人群在购买时，更看重购买的便利性和价格，也相应的会偏好购买过程更短、渠道成本更低的购买渠道，比如网站直销渠道。２、渠道服务产出基于营销系统总成本最低原则（ＬｏｕｉｓＥＢｕｃｋｌｉｎ，１９８０），认为只有渠道系统能够降低终端用户的搜寻与等待时间、仓储和其他成本时，他们才有存在和随着时间的推移而继续存在的理由，这些对终端用户的益处就称为渠道的服务产出。在此基础上，他列出了渠道可以提供的四大类服务产出，分别是批量拆分，空间便利，等待或传送对间，产品种类；除此之外，他也提到了客服服务和信息提供，这些理论中可以看到４Ｃ营销理论的大部分主张。按照我们对客户购买行为的细分可知，客户总是有自己的购买途径（渠道）偏好，但相应的，各类渠道必须有符合客户期望的服务产出。比如厂商体验店销售模式，对于客户来讲，通过产品体验店的销售，也许会导致产生更高昂的价格，但由于会通过现场服务和讲解获得丰富的体验，对购买过程能更大程度上获得满足，也会因此更偏好这种体验式购买方式，对客户来讲，这类渠道的服务产出，就抵偿了付出的高价。３、目标客户与渠道的适应性匹配通过对目标客户购买行为的偏好细分，再结合各类渠道的服务产出，我们可以对两者进行匹配，最终我们会发现，并非通过客户想买什么产品来细分市场，而是通过客户想通过何种途径买到产品来细分市场，会更符合移动互联销售的特
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析点。比如，某些消费者，对高质量、高服务的购买渠道更为偏好，这类消费者对价格不敏感，但是对购买过程所享受到的服务非常敏感；而体验店的购买方式能够提供高质量、高服务的渠道服务产出，这种情况下，二者就是匹配的。四、渠道竞争与渠道冲突正是由于分销渠道并非简单的流程集合体，而是由厂商、渠道商、经销商、运营商、客户一起为了实现个人和企业的各自目标而相互作用的行为系统。对于企业和个体而言，彼此之间的关系既存在依赖，也存冲突。某些情况下冲突是良性的竞争关系，比如一家渠道商尝试进行服务创新，给客户提供了更好的服务产出，获得了更好的渠道运营效率，那么这种创新就会对其它渠道商产生压力，进而对自身的服务水平进行提升；但往往更多见到的，则是恶性的冲突，甚至会破坏渠道的稳定性，这包括横向冲突和纵向冲突。因此在渠道的适应性分析及渠道选择过程中，还必须充分考虑到渠道冲突问题，这是由于厂商和渠道合作伙伴之间的责任界定，厂商和渠道商需要在于每个渠道成员的条件和责任上达成协议。他们应该在价格政策、销售条件、区域权利和每一方应执行的具体服务方面取得一致的意见。厂商应该为中间商制定价格目录和公平的折扣系列，必须划定每个渠道成员的销售区域，并且应该审慎安排新的转销商的位置。比如在智能手机销售过程中，常常会出现“串货”，这是由于某些渠道商为了获取短期利益，利用厂家对不同渠道的价格差别，将产品直接转售给进价更高的渠道商，从而获利的情况。这会导致产品价格体系混乱，最终损害厂家和消费者的利益，所以为了防止这种情况出现，厂家在设计渠道时，往往要尽量避免可能出现的渠道冲突，比如对不同的渠道授予不同产品型号的独家销售代理权，或者是将某款产品给某个渠道商独家代理。移动互联技术的飞速发展，导致这个行业的产品生命周期越来越短，一定程度上，具备了快速消费品的一些特征；同时，新产品形态也越来越丰富，产业上下游生态系统越来越展现出一种全方位、立体化的产业态势，在此情况下，渠道的适应性标准也需要不断调整。以上，基于对品牌、产品和客户这三个维度渠道适应性的的探查和分析，我们就可以迅速对渠道组合进行选择和评估，保持营销活动的基础竞争力。２１
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第三节基于适应性的渠道选择和评估方法渠道的选择和评估，重点需要从经济标准、控制标准和渠道适应性标准进行考察。应此，对于移动互联终端产业而言，也同样需要遵循这样的三个标准，进行分阶段的活动。一、基于渠道适应性标准，确定可选渠道范围根据对厂商品牌、产品特点以及客户三个维度的定位和分析，确定可选的渠道选择项的范围，然后从它们承载产品线的能力考察每一种渠道，最终可以重点考察那些在三方面都符合渠道适应性标准的对象，并进入下一步的能力考察和谈判。表３．７渠道适应性选择评估表ＭＩＤ所有可能的渠道品牌一渠道适应性产品一渠道适应性客户一渠道适应性经济性ＮＤ全国代理商（国包）叻区域分销商（省包、地包）ＦＤ／ＮＦＤ资金物流平台Ｂｕｎｄｌｅ运营商捆绑ＨＥＣＳ家电连锁ＴＣＳ通信连锁ＴＩＳ通信独立店ＯＳＨ还莒阈莒业厅Ｂ２Ｃ＆Ｔｖ新通路销售企业网络直销Ｒｕｒａｌ四六级城市及农村资料来源：本文根据公司内部团队共同分析数据进行整理表３－６中的信息传递的是针对移动互联终端产品的可选渠道，以及在选择渠道过程中需要考虑的适应性因素，它能帮助我们从正确的方向决定什么渠道是最适合客户和产品，能得出更有效的、最终成功的渠道选择。可以说，渠道适应性选择是渠道组合决策最基础和最关键的环节，因为这决定了产品销售是否能够使用最合适的路径与消费者进行接触。二、经济型标准，确定渠道运营效率。在与渠道达成合作伙伴关系之前，还必须考察渠道的经济性标准，即渠道的
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析运营效率和成本是否符合厂商的需要。这包括对渠道运营能力的考察和渠道盈利效率的考察。１、渠道能力考察渠道能力的必要性在与，这是一次厂商的销售目标与渠道的最大能力之间的匹配，假如渠道的适应性符合厂商的需要，但是，其渠道能力很弱，那么也并非理想的合作伙伴，如果一个新的低成本渠道不能达到销售收入的预想目标，那它与厂商的发展目标和策略就是不匹配的。渠道能力的量化评估，可以简单通过渠道的最大容量来反映：即渠道能力＝渠道销售单位的产能★数量单位。如，某ＮＦＤ渠道，有３００家店面，每个店面每个月能达成的销售量平均是１００台，那么该渠道的能力就是３００＊１０００＝３０００００台／月。即使某些情况下，能力弱小的渠道拥有绝对低的成本，而且合作意愿非常强烈，厂商也应该谨慎从事，这一方面是由于此类渠道，往往会伴随着对服务质量的削弱或者非常规的营销手段，会对其它渠道合作伙伴传递负面的信号，导致不利于渠道控制；另一方面，厂商通常会有一个明确的投资收益目标，在完成之前，低成本渠道反而会有可能导致渠道策略变形。２、渠道盈利效率渠道盈利效率是基于渠道能力基础上的另一个关键指标，它与运营效率共同构成了渠道的经济性标准，在探查渠道盈利效率时，一般要关注两个最重要的因素：一是平均交易成本；二是平均收入。如果从量化评估的角度，事实上考察的…就是渠道商的Ｅ／Ｒ率，即Ｅ／Ｒ－平均费用成本，平均销售收入当所有其它条件一样时，单个交易成本占销售收入５％的渠道显然比占１５％的那一种要好得多，这类的渠道会降低厂商总体达成交易的成本。同时，渠道的Ｅ／Ｒ水平比较低，往往也说明渠道在资源控制、库存周转率控制、客户影响力等方面更胜一筹，这一方面会对其它渠道商产生竞争压力；另一方面对厂商也会产生正向的协同效应。．三、控制性标准，确定渠道组合的可持续发展能力在考察了渠道的适应性标准和经济型标准之后，还必须考虑渠道的控制性标准，这关系到厂商所选择的渠道组合的可持续发展能力，分销渠道是否稳定对于
联想移动互联终端产品渠道适应性研究厂商能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。从控制性标准来看，包括两个方面的问题，一方面是厂商对渠道商的可控程度，对移动互联行业而言，由于产品转型速度快，消费偏好分界明显且市场竞争极为激烈，市场供需状况需要能够非常灵活的进行调整，包括退市产品的及时清理和新产品的迅速上量。另一方面是渠道冲突是否可有效管理，要通过合理的渠道搭配和定价体系，鼓励渠道进行良性竞争。举例来说，当一款平板电脑产品根据适应性标准和经济性标准选择了两个渠道合作伙伴，一方来自大型家电连锁，另一方来自Ｂ２Ｃ网站，在这种情况下，假如Ｂ２Ｃ网站销售价格动辄低于家电连锁的价格，那么就会影响前者的积极性，甚至导致合作关系被破坏，对厂商的产品运作造成深刻的负面印象，这就是厂商未能正确的考虑控制性标准导致的后果。以上两章中，本文通过竞争力和市场营销的基础理论回顾，结合移动互联终端产业的具体特点，对渠道竞争力的构成和渠道适应性标准和组合策略进行深入和详细的探讨。下面的部分，本文将在上述分析的基础上，结合联想在移动互联终端领域的现状和问题，展开具体的分析和研判，并对公司下一步的渠道发展策略进行建议。第四节整体市场渠道构成尽管不同的厂商在设计自身产品渠道通路时，会偏重于各种不同的因素考虑。但综合来讲，在渠道适应性分析及渠道合伙伙伴选择上，无不需要综合考虑而言，图３－７反映了国内移动互联市场在２０１１年第四季度时，各主要渠道形态及出货份额占比情况。～目标市场中厂商品牌、产品特性、客户细分与渠道的匹配问题。‘对移动互联行业
第三章移动互联终端产业的渠道适应性分析图３－８２０１１，Ｑ４移动互联产品各渠道形态出货占比图资料来源：作者基于公司内部渠道相关数据进行整理这一渠道形态构成并非一成不变，而是随着产业链形态的变化及厂商策略的调整，不断发生变化。不同的厂商因其品牌影响力、产品特性及目标市场定位的不同，在渠道结构选择上，亦会有所不同。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题第一节联想ＭＩＤＨ简介由于本文旨在探究联想在移动互联终端这一新兴领域的渠道适应性问题，对于联想而言，在ＰＣ领域拥有的品牌影响力和市场势能，也会对这一新兴领域的成功有正面的拉动所用，所以在具体描述联想移动互联终端产品的现状之前，本文将首先对联想在ＰＣ领域的最新发展态势进行一些回顾。在２０１１年第三季度，国际著名的市场研究公司ＩＤＣ发布统计数据表明，联想在过去的１０个季度在主要ＰＣ厂商中增长最快，而且七倍速市场平均增长，当季度的最新数据显示，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第二大ＰＣ厂商，仅次于ＨＰ两个百分点，如图４．１所示。Ｑ２ＦＹｌｔ溉．品ＨＰ５．∞台３５．８％Ｏ．Ｏ％Ｌｅｎｏｖｏ３．Ｏ％眦．１．３％＿ｏ．８％‘：一ＡｅＥＲ．１８．７％·刁．Ｏ％２５，５％ＡＳＵＳ１．溉一ｏ．４％．ｉｌｏＳＨｌ日Ａ５．Ｏ％１０Ⅳ’ＯＱ２Ｑ３一ＨＰ，，－ｏ－Ｌｅｎｏｖｏ＋ｂ醴４－Ａｃｅｒ－－－ｔ－－ＡＳＵＳ…Ｔｏｓｈｂａ图４－１数据来源：＜ＤＣＰＣＴｒａｃｋｅｒ》，Ｏｃｔ２５，２０１１０４１ＱＦＹ＂２Ｑ１’２０１１年第三季度全球主要个人电脑商场份额占比趋势图得益于联想基于关系型客户和交易性客户的精耕细作以及对端到端成本的有效控制，联想已经在全球ＰＣ市场初步具备了竞争优势。对ＩＴ产业而言，随着ＳＯＣ单芯片技术、移动互联网、云服务、虚拟社区、应用商店等移动互联技术
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题和应用的发展，第三次技术变革的浪潮已经使得传统ＩＴ产业发生了巨大的颠覆，个人计算终端从传统个人电脑迅速过渡到了手机、平板电脑、电视以及其它形态各异的移动互联终端设备。据行业趋势预测，在未来的５到１０年内，在移动互联和数字家庭领域将达到至少每年２０％的高速增长。随着移动互联产业的飞速发展，不仅仅孕育了巨大的市场机会，与此同时，传统的ＰＣ产业和只有语音功能的手机产业都在被这一新兴展业蚕食生存空间，下图４－１是２０１１年第四季度来自赛诺行业报告的功能性手机和智能性手机的发展趋势报告，我们更应该关注的是两个数字对比，智能手机的年比年增长率达到１７１％，而与此同时，传统的功能性手机，则只有４％。数据来源：（ＳｉｎｏｍｏｎｔｈｌｙＲｅｐ．＆Ｊｕｌ－１１Ｆｏｒｅｃａｓｔ》），２０１１，Ｑ４可见，行业的变迁，已经不仅仅是抓住市场新机会的问题，如果不跟上产业发展的步伐，也许在未来短短的几年，传统的个人电脑业务就会被市场淘汰。照柳传志在２０１０年乐ｐｈｏｎｅ产品发布会上所讲的话来说：“联想布局移动互联战略，已经是一个关乎生死的问题”。面对这种产业态势，，联想于２０１１年成立移动互联及数字家庭事业部，即ＭＩＤＨ（ＭｏｂｉｌｅＩｎｔｅｒａｃｔａｎｄＤｉｇｉｔａｌＨｏｍｅ），并由联想负责产品集团业务的高级副总裁刘军担任ＭＩＤＨ的负责人，２７
联想移动互联终端产品渠道适应性研究ＭＩＤＨ整合了原有的联想移动手机业务，并在此基础上，增设了平板电脑业务线和数字家庭业务线。尽管ＭＩＤＨ成立以来，移动互联终端业务呈现了迅速的增长，其中智能手机的市场份额，从２０１１年初的０．６％突破到了４．９％；平板电脑业务一经推出，在国内市场销量就超过三星，获得了第二位的市场份额６％，然而相比苹果ｉｐａｄ在国内接近８０％的市场份额，６％并不能说明任何问题；智能电视业务是联想ＭＩＤＨ布局的第三款重量级产品，即将在２０１２年５月上市。除了通过多款产品的发布进入产业竞争领域，并有所斩获之外，联想ＭＩＤＨ在移动互联技术和产品方面的布局也有了长足进步，在最近举办于拉斯维加斯的ＣＥＳ展会中，联想ＭＩＤＨ发布了包括新一代智能手机、平板电脑、智能电视、家用游戏机等产品，并获得了３２项ＣＥＳ奖项。在联想发布的ＦＹｌｌ第二季度财务报表中，移动互联和数字家庭业务于中国的手机销量年比年增长３９％，期内整体行业增幅为３１％。可以说联想移动互联产业整体布局已基本完成，依靠联想在中国国内强大的营销能力、品牌影响力以及资源整合能力，联想新的移动互联战略已经铺开，如下图４．２所示。图４．３联想移动互联产品布局示意图资料来源：作者根据公司战略相关数据整理尽管联想在中国的ＰＣ领域，长期以来占据领导者地位，但显然，移动互联终端市场是另一个竞争格局，联想的战略布局一定意义上，只能说是在跟随行业的发展，还没有能力引领行业。可以说移动互联产业的机会是无限的，但联想要想在移动互联产业成为新的领导者，需要走的路还很长，除了坚持产品创新，在
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题运作和营销方面进行精耕细作和模式创新也同样是必须关注的关键性问题，结合本文的主题，下面作者将结合自身的工作经验和对行业的整体认识，来具体探讨联想移动互联终端产品在渠道适应性上的现状和不足。第二节渠道结构及适应性现状一、联想移动互联产品渠道结构及其适应性现状通过在中国本土的深耕细作，在传统ＰＣ领域，联想通过对分销商、经销商、零售店、消费者之间的价值链整合和深入发掘，联想已经建立了模式稳固的管理评估体系，渠道结构比较稳定。在此基础上，以交易性模式和关系型模式为基本战略的渠道管控体系已经形成了鲜明的竞争优势，通过４０００家以上的代理商体系和遍布四到六级城市以上的专卖店体系，有效的实现了ＰＣ的渠道营销目标，当然随着产业格局的变迁，任何一家企业要想维持长期的竞争优势，必须根据行业的发展特点不断的调整自身的渠道策略，目前联想正在致力于对传统ＰＣ渠道的一体化和扁平化转型。由于对联想的ＰＣ产品渠道特点的相关研究和探讨案例也非常多，因此尽管广义上讲，ＰＣ这一产品形态也属于移动互联终端产品的范畴，但我们进一步要探讨的渠道模式，则将重点关注于除ＰＣ外的其它移动互联产品形态。对联想新兴的移动互联产品而言，渠道结构的形成取决于两大方面的因素，第一个方面是继承联想在ＰＣ产业已经趋于成熟的渠道网络基础；另一个方面则是根据品类所在的细分产业的具体特点，建立或拓展渠道网络，例如手机－一渠道网络，就是如此，下面我们将通过对联想移动互联产品的具体渠道网络结构首先让我们来看看，对联想移动互联产品而言，目前的渠道结构现状如何。目前，我们根据渠道所处产业领域，将联想移动互联产品使用的渠道形态进行大２９进行探查，这将成为我们下一步分析联想渠道适应性的基础。致的划分，如图４．３所示，包括联想原有ＰＣ渠道、移动互联新兴渠道、运营商渠道、传统家电渠道以及网络分销／直销渠道。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究图４．４联想移动互联产品渠道结构示意图资料来源：本文根据公司渠道结构数据自行整理１、继承传统Ｐｃ渠道联想ＰＣ渠道在过去的发展过程中，进行过典型的四次变革，包括粗放型管理渠道方式转向精细化管理渠道方式；精品渠道及扁平化渠道建设；信息化渠道建设；气体化渠道建设。当前联想在ＰＣ核心渠道建设上，强调将联想．Ｌ渠道让伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。联想在总结集成分销时，认为主要有四个特点ｉ一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业，在以上四者的基础上，联想构造了庞大和完善的增值经销联盟伙伴体系，通过整合联想的产品和其他厂商的产品形成个性化的解决方案和服务方案，满足用户的需求。这里我们面临了一个看似简单的问题，是否有强有力的渠道，对手机、平板电脑、智能电视这类新兴的移动互联终端产品，且消费型特点更鲜明的产品也能平滑的切换到联想ＰＣ渠道，并具备与ＰＣ一致的渠道竞争力呢？下面我们将通过联想在过去几年内，在传统个人电脑渠道网络的基础上开展营销运作的具体得失，结合本文的理论基础分析，来具体探究这个问题。回顾过去两年联想在推销移动互联产品时的渠道形态选择。自然而然的，联
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题想移动互联终端战略启动之初，有力的继承了传统ＰＣ渠道这一对联想而言有明显竞争力的渠道形态，包括在乐ｐｈｏｎｅ首发时，便选择从最早使用ＰＣ渠道进行。借助成熟的ＰＣ渠道运作，其好处显而易见，利用ＰＣ渠道长期积累获得的宽度和深度，满足了产品迅速铺货的需要，使得联想将智能手机、平板电脑，甚至其它智能终端产品，迅速推广到全国，避免了在渠道开拓方面的重复投资。并且利用众多的专卖店体系，向客户提供了直接的体验购买方式，客户体验式购买的需求。但同样的，在适应性方面，也出现了一些明显的问题。首先是品牌的适应性冲突问题，对于ＰＣ产品而言，联想在国内被定为一个具备强势地位的品牌，对于渠道合作伙伴而言，他们看重品牌带来的销售拉动力以及与厂家长期合作的盈利预期。然而，当以同样的渠道管控原则和考核激励体系去要求渠道销售智能手机、平板电脑甚至智能电视能新兴移动互联终端产品，由于联想品牌在这类产品上的品牌建设还处于起步阶段，品牌知名度和美誉度都比较低，在销售或渠道库存周转等渠道伙伴关注的关键指标上，表现并不好，这就导致了渠道伙伴在销售这类产品时积极性比较低。其次，在产品渠道适应性方面，也存在问题，传统ＰＣ渠道合作伙伴，在仓储、物流、技术服务、售前支持等专业能力上更多的是具备了对ＰＣ这一产品形态的积累，对于移动互联产品而言，产品生命周期的节奏更快，有更多的产品特性，包括尺寸，使用方法、产品工艺等方面都与ＰＣ有很大的差别，这就导致传统ＰＣ的渠道商，在运作移动互联产品时，并不能拥有一，。与之匹配的柔性和能力。再次，从客户细分的角度来看，客户对ＰＣ和对其它移动互联终端产品的认知和定位迥异，从市调的数据来看，绝大部分消费者在认知上，仍然将传统的ＰＣ渠道定位为专门销售个人电脑的地方，因此，对平板电脑这类与个人电脑有天然血缘关系的产品而言，在ＰＣ渠道的销售情况尚可，而在购买如智能手机、智能电视、游戏机等产品时，他们更倾向于到主流的产品卖场去选购。比如乐ｐｈｏｎｅ在２０１１年开始销售时，最初仅通过ＰＣ渠道发售，实际的销售表现并不好，通过现场促销员的调研发现，大部分顾客咨询到现场的目的都是为了选购ＰＣ产品，顾客并未将此类渠道与智能手机建立联系；反而在半年以后，当联想乐Ｐｈｏｎｅ通过迪信通等通信连锁或中国联通运营商捆绑式销售时，销量才发生较大的改观。２、开拓移动互联新兴渠道
联想移动互联终端产品渠道适应性研究由于移动互联产品发展迅速、产品更新换代速度快，并且以消费业务为主的产品特性，而且智能手机是其中占据市场份额最大的一类产品。因此，随着市场的发展和洗牌，出现了以传统手机渠道为基础的新型移动互联终端渠道。从其渠道类型上来讲，包括国包商，包括中邮普泰及天音通讯这样的大型代理商，这类国包商往往在全国范围内控制了大量的销售网络资源，包括下游代理商和直营店面，并且在资金、运作、技术、服务等方面具备深厚的积累，能够迅速满足厂商铺货的要求。当然相应的，由于国包商有较强的资源优势，因此在议价上往往占据上风，厂商需要付出比较高昂的渠道成本。除此之外，由于终端不受厂家掌控，而国包商的利益诉求与厂家往往并不一致，因此，不利于终端品牌的形象建设。联想目前在一些需要迅速占据市场的产品上，也会大量使用国包商，为了防范窜货等渠道冲突问题，往往会采取独家包销的方式，但究其本质而言，对于厂家而言，这是一种比较长的渠道，因此在长期的毛利管控和品牌建设方面，并不具备优势。尽管如此，由于大部分移动互联领域的厂商在渠道能力构建上都还处于初级阶段，因此国包商基本上稳定保持了移动互联产品营销中大约百分之四十五的份额。图４—５国代商总体销量占比图（Ｑ２，２０１１）资料来源：赛诺２０１１年第二季度《中国移动互联市场渠道分析报告》除此之外，还有省包和地包商，这类渠道往往以省和地级市为单位，具备某个区域范围内的代理权，与国包商不同的是，这一类型的渠道，往往只具备某个３２
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题区域的渗透能力，相应的这也是一种更为扁平的渠道，厂家在获取了更好的毛利掌控能力和品牌传达效果之余，也需要付出更高的管理代价。除此之外，新兴的移动互联渠道也包括区域通信连锁和通信独立店。区域通信连锁如厦门的中复电讯、鸿升电讯等，这类渠道具备更高的灵活性和更强的区域运作能力，对厂家而言，往往也能带来不错的渠道利润率以及品牌宣导效应。通信独立店则包括移动运营商独立店或其它小型夫妻店，这类渠道，在运作能力和出货能力上，都受到很大的限制，但不可忽视的是，目前最具潜力的四六级市场，往往以这类渠道占据主导地位。这一渠道类型，在品牌、产品特性、客户细分方面，最容易也最精确的体现了渠道适应性特征。比如对与联想的移动互联品牌而言，我们姑且将联想定义为移动互联领域的二线品牌，则在这一渠道类型的渠道合作伙伴中，很容易筛选出在渠道利润空间、运作能力、技术支持和售前能力方面满足要求的可选渠道合作伙伴。由于整体移动互联市场的迅猛发展，移动互联新兴渠道相比传统的ＰＣ渠道和家电渠道，展现了更为强盛的活力，渠道格局可以说每天都在发生变迁和调整，如图４－５所示。图４－６移动互联渠道零售市场份额占比图，２０１１年第四季度资料来源：赛诺２０１１年第四季度《中国移动互联市场渠道分析报告》然从另一个方面来说，尽管移动互联厂商能够在移动互联新兴渠道更容易建立渠道适应性，但为了准确的分析并把控这种适应性，作为厂商而言，需要投入
联想移动互联终端产品渠道适应性研究更高的管理实施成本，要根据不同发展阶段内品牌、产品、目标市场定位的差异，灵活的调整渠道适应性选择标准，并在此基础上，建立渠道合作伙伴的动态管控和考评体系，有效的管理渠道合作伙伴的进入和淘汰，从而维持在渠道方面的优势竞争力。３、运营商渠道由于移动互联产品与运营商之间的天然联系，使得二者在产品、服务、营销等方面越来越体现为深度协作。其中，运营商为了提升品牌营销力度，提高业务互通性及整合产业链为目的，以定制销售或捆绑销售的模式向厂商采购终端产品，在某些特定的细分市场，还会要求厂商进行排他性的供应，以获取局部细分市场的竞争优势。这里的终端产品，从目前国内的形态来看，目前主要是以手机产品为主，也会有少量的平板电脑产品，但随着产业的进一步发展，也逐渐有越来越多不同形态的终端产品进入运营商的营业厅柜台。因此，从移动互联终端厂商的角度来看，运营商定制和捆绑销售则构成了其渠道销售的重要通路之一，甚至已经越来越影响到厂商的市场份额表现和品牌竞争力。就智能手机这一移动互联产品形态而言，目前对国内厂商而言，通过运营商渠道达成销售的份额，已经占到了各厂商总销售额的３０％到５０％，以下是ＩＤＣ在２０１１年９月发布的整体手机终端市场的渠道占比趋势。图４－７运营商市场及开发市场智能手机出货量占比趋势图资料来源：赛诺，２０１１年第四季度《中国手机市场趋势报告》
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题而从发达国家的模式来看，运营商定制捆绑模式甚至占据到了厂商销售的７０％左右的比例，可以说这一渠道形态对厂商而言，是一个不容忽视的竞争领域。随着产业格局的进一步发展，运营商有很大机会在未来主导国内的移动互联终端销售渠道。从渠道适应性的角度，我们也分别从品牌、产品以及客户细分的角度来探查一下渠道适应性问题。从品牌适应性的角度来看，在中国的市场环境下，借助联想在个人电脑领域的巨大影响力，联想早在２００２年开始介入功能手机市场时，就与运营商建立了较为密切的战略合作关系，从品牌推广的角度而言，与中国联通、中国电信也有多次成功的品牌联合推广经验，可以说，对于智能手机这一产品形态而言，由于在语音业务和数据业务方面，与运营商的产品服务有天然的绑定关系，再加上联想品牌与运营商之间的深厚积累，从品牌角度来看，现阶段，联想的智能手机产品在运营商渠道是具备较好的适应性的。从产品适应性来看，从发达国家运营商产品运作的成熟经验来看，对以手机为主的语音通信终端产品而言，运营商渠道是一个重要的销售出口，随着全球产业的发展，在发达国家，平板电脑等其它移动互联设备终端产品也能很好的适应与移动运营商的捆绑销售。但对国内运营商产品服务发展阶段而言，现阶段仍然以语音服务为主，而数据业务尚处于起步阶段，因此至少现阶段，平板电脑和智能电视能以数据业务、移动互联网体验为核心的产品形态在运营商渠道的适应性还有待发展。从客户适应性来看，随着价值链的深度发掘，各大运营商越来越重视产品和服务的客户粘一性，大量的运营商营业厅以及合作网点使得运营商渠道成为了一个在广度和深度上都非常具备营销能力的强势渠道，再加上产品＋服务的捆绑销售模式，客户仅选用预存话费的方式就能够购买到心仪的产品，尤其是对价格比较敏感的客户，会更主动选择通过运营商渠道去进行购买。４．家电渠道家电渠道是联想移动互联终端产品销售渠道的另一类重要组成，家电产品相比移动互联产品，具有更悠久的发展历程，因此，家电渠道也是发展的最为成熟的一类电子产品销售渠道。随着行业整合度的日益提高，以往零散的家电百货店企业的比例越来越少，取而代之的是覆盖范围越来越广泛、品牌集中度更高的大家电连锁，如苏宁、国美；或是某个细分产品领域的专卖店。随着行业的发展，家电连锁渠道的渗透范围也在逐步向其它电子产品扩展，包括移动互联产品终
联想移动互联终端产品渠道适应性研究端。比如目前在苏宁、国美都能轻易找到手机、平板电脑以及其它形态产品的销售区域。对于家电连锁企业而言，随着行业的整合，行业集中度逐渐趋高，如上文谈到的，主要存在两类企业，＿类是涉及品类广泛的大连锁企业，如国美苏宁，往往这类大连锁企业具备较为完善的管理体系和销售运作、服务能力，同时也具有较为强势的品牌影响力，议价能力比较强，因此在渠道品牌适应性上，要取决于厂商具体产品品类的品牌影响力。如ＰＣ而言，联想在这类渠道能够很好的适应，并形成销售规模效应。但与此同时，如手机、平板电脑等品牌，在大连锁渠道，则被视为二线品牌，会面临较为苛刻的合作条件。从产品适应性角度，这类大连锁渠道，已经逐渐发展为覆盖领域广泛的渠道形态，通过与自建技术、服务或厂商输出技术、服务的形式，能够适应最广泛的产品形态，包括个人电脑、智能手机、平板电脑以及智能电视产品。需要关注的是，对联想而言，智能电视等大家电形态的移动互联终端设备，在当前发展阶段，在家电渠道具备最强的适应性。从客户的角度来看，越来越多的客户已经在转变自身的消费意识，聚集效应使得更多的人群通过大家电卖场关注自己所需要的不同品类商品，因此，随着这类渠道在服务便利性、技术支持、后续服务等方面的优势整合，会使得客户越来越青睐于这类渠道。家电渠道的另一类，是某类产品专卖店，如ＰＣ专卖店或音响专卖店，这类家电渠道的特点在于擅长于某一领域的产品营销，能够更直接的传递品牌印象，同时能给客户提供更好的销售体验，对于习惯于体验式购买的客户来讲，这类渠道具备最好的适应能力。当然，这类渠道的产品形态覆盖有限，。对产品适应性要求定位精确，比如不可能在智能电视专卖店销售智能手机。此外厂随着产品形态越来越强调人机交互的体验，移动互联终端产品也越来越需要借助这类渠道来传递产品体验，推动体验式营销。随着联想在移动互联领域的深入发展，也正在强化直营专卖店和合作专卖店的建设工作，随着产品差异化优势的形成，专卖店形式将在整体渠道份额中占据更高的比例。５．网络渠道网络分销及网络直销渠道是一类新兴渠道，随着电子商务发展的日益成熟，社会受教育程度的普遍提高，高学历人群的扩大，以及消费习惯则转变，互联网平台已经成为个人消费行业几乎所有产品形态的一类重要渠道选择。联想已经建立了针对个人电脑以及其它移动互联产品的网络直销商城，展开Ｃ２Ｃ销售。同时与京东、卓越、淘宝等大型Ｂ２Ｃ平台也展开了越来越紧密的合作。具最新的内部
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题资料显示，单纯的网络分销／直销渠道已经占据了整体销售规模的１５％＇－一２０％之间。从品牌、产品以及客户适应性来来看，对于联想的移动互联产品定位而言，相比上述四类渠道形式，网络渠道具备最广泛的品牌和产品适应能力。网络渠道对联想移动互联产品的整合营销定义而言，被定义为新兴通路，这类销售渠道通路往往具备更长远的发展潜力。第三节当前存在的不足一、品牌一渠道适应性存在的问题上述两节内容，本文整体阐述了联想在移动互联领域的渠道结构情况和运作特点，其中在不同的渠道形态下，品牌适应性是一个首当其冲要思考的问题，产品品牌到底是否能与渠道相适应，这决定了联想与渠道商之间是否能达成双赢并长期共同发展。一方面中国消费市场庞大，分布广，由于地理的、历史的、习俗的、经济的因素等各不相同，形成了各自不同的消费群体与消费，消费需求的差不断突破变革，不断关注客户价值，产业千变万化的竞争领域，这就要求联想在１、对品牌在细分产品类型上的影响力差异认识不足移动互联领域是一个潜在的发展方向，在这个领域内产品推陈出新的速度非异性自然就决定了产品供给的差异性；另一方面，移动互联产业作为一个新技术运作移动互联产品时，必须深入思考渠道合作模式的制定策略，各种渠道模式都是市场定位的不同产品针对各自消费需求的产物，首要关键成功因素就在于所选择的渠道与对应推广品牌的市场定位是否契合。针对联想在移动互联产品整合营销过程中的品牌一渠道适应性进行分析，本文认为存在以下问题：常快，产品品类也非常丰富。如联想当前阶段，包括的产品品类有个人电脑、智能手机、平板电脑、智能音乐设备、智能电视等等，而这类产品在不同目标市场的品牌影响力往往存在较大差异。下表详细列明了联想不同产品品类在一般消费市场的品牌影响力情况，我们通过表４－８知名度和美誉度这两个量化数据来看。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究表４—８联想产品各主要品类品牌知名度／美誉度调查表联想产品品类知名度美誉度个人电脑９７％７０％智能手机６４％２３％平板电脑４７％３６％智能电视１１％Ｎ／Ａ资料来源：本文根据公司市场调查数据整理通过表４－８的数据，我们发现，即使是在同一个联想品牌之下，不同品类之间的知名度和美誉度相差也比较大。我们似乎可以得出一个结论，顾客对品牌的偏好，往往体现在具体品牌品类上。这样的实例随处可见，比如青睐茅台品牌的人，喜欢的是茅台的白酒，而不会喜欢茅台的干红。喜欢格兰仕为微波炉的人，不一定知道格兰仕空调。同样，忠诚于联想个人电脑或个人手机品牌的渠道伙伴，不一定认同联想其它子品类的产品。品牌影响力的差异，会导致在渠道成本和渠道运作能力方面的影响。联想目前的整合营销策略，在基于品牌一渠道适应性进行分销渠道的设计和实施方面并不敏感，在具体设计策略时，总是会先入为主的混淆联想不同品类之间的品牌影响力差异。比如在销售第一代智能手机乐ｐｈｏｎｅ时，在长达一年的时间内，是选择由个人电脑的主要渠道伙伴进行销售，而且对产品差异化营销方面的考虑比较少，渠道在对手机品类的品牌不充分认同的情况下—大多数抱着试试韵曲态Ｔ＿选择子与伞大电脑相同的铺货策略和促销方式ｒ结“果销售情况可想而知。在品牌销售不利的情况下，联想选择的策略是利用强力的考核政策压制渠道商，导致渠道商为了出货违反价格政策低价清仓，这也使得最终乐ｐｈｏｎｅ的市场秩序混乱不堪，成为产品运作失利的一大根本原因。２、未能从品牌影响力出发考虑渠道结构规划设计通过上文关于理论的分析，厂商在设计渠道结构时，应该基于不同品类品牌影响力差异以及品类品牌建设规划，基于适合并具备发展潜力的原则进行渠道结构设计。遗憾的是，尽管联想在个人电脑销售领域，是一家以渠道为核心竞争力的厂商，但在移动互联产品领域，这方面还需要进一步提升。从品牌影响力的角度出发，要求针对不同品类的影响力，甚至在不同渠道结构中的影响力差异，进行渠道合作伙伴的设计和筛选。目前的做法常常容易陷入一个误区，当一款产品
第四章联想ＭＩＤＨ的渠道适应性现状及问题要铺货时，往往简单的以拉网撤鱼的思想出发，在所有的品类渠道进行推广和铺货，却忽视了这种大而全的运作方式对渠道成本造成的大幅增长，渠道效率却不能得到同步提升，甚至会出现低效甚至渠道冲突等负面问题：一方面，一些渠道并不乐意销售他们不擅长的品类，因为一定程度上，这会导致渠道商ＩＴＯ的增长，导致资金利用效率下降；另一方面，一些希望能更有效销售的渠道，却往往由于缺货原因，导致销售效率也受到影响。除此之外，由于此类差异的问题，很难对不同类型的渠道实施一致的考核措施，这就常常容易导致渠道窜货等负面冲突问题，反而造成整体效率的降低。３、对综合性渠道缺少品牌影响力协同效应的运用在一些具备多个品类运作能力的综合性渠道商内，目前联想还缺乏一套有效的机制利用品牌影响力之间的差异，进行协同谈判和运作。目前联想在多个产品品类的经营管理，采取的是事业部制，这就常常出现在销售产品时，不同的事业部会选择跟同一家客户进行谈判，品类品牌之间缺乏协同。比如跟国美或苏宁这样的家电大连锁企业谈判时，个人电脑品类由于优势影响力，会很容易获得谈判优势，但如智能电视这样的新兴产品，渠道并不买账。这种情况下，如果能利用ＰＣ品类上的影响力优势，对渠道进行统一议价，那么会形成一个明显的拉动力，当然在运作上，要避免渠道结构冲突问题，对不同的品类应该采取不同的整合营销策略。二、，产品一渠道适应性存在的问题按照渠道适应性理论，考察产品与渠道适应性，关键是对产品的关键属性以及销售特性进行分析，并针对分析，对渠道特点进行甄别，在此基础上进行合作对象搜寻及建立合作关系。在移动互联产品方面，公司在这方面的原则并不是非常清晰。这主要表现在以下两个方面：ｌ、渠道结构合理配置方面有待提升渠道结构的设计和配置，不但要充分考虑品牌与渠道的适应性，同样要专注于产品与渠道的适应性问题，这需要从产品定义、定制化、聚合性、排它性、客户教育、成熟度、生命周期长度等方面入手综合考虑。比如需要高接触性方式销售的产品，就不应该选择低接触能力的渠道；而定制化程度高的产品，在选择渠道时，也应该充分考虑定制化特性适应是否适应渠道所擅长的客户人群。比如某３９
联想移动互联终端产品渠道适应性研究些运营商定制产品，在开放市场销售就容易产生问题，客户没有选择去移动运营商营业厅购买捆绑产品，但在开放市场的店面中却发现了有运营商定制特征的产品，那么在这种情况下，客户在了解运营商销售策略的前提下，不会选择在开放市场渠道购买这类产品，这就导致了渠道资源的浪费。基于产品特性的渠道结构选择，需要从整合营销策略出发，全面考察产品特性中那些最关乎销售成败的因素，在此基础上进行渠道筛选和管理。２、未能基于产品一渠道适应性，有效管理冲突基于产品品类之间的差异化，甚至是统一品类内不同产品型号之间的差异化，在有效管理的情况下，能够在渠道之间形成良性竞争关系；反之，则会导致渠道冲突问题。这需要对产品品类之间的竞争关系和替代关系有明确的认识，并对渠道进行运作原则和考核策略方面的明确。比如此前出现过，两款替代性比较强的智能手机，在选择渠道时，一者选择了国包方式，并且价格比较低；另一者选择了区域连锁，进货价格则相对较高，在这种情况下，第二类渠道抱怨不迭，因为前者的销售，大幅冲击了后者的销售业绩，随着事态的发展，我们发现，第二类渠道伙伴不愿意再进货，而是选择以接受窜货的形式，从第一类渠道商进货，这对公司的运作策略造成了极大的影响。联想此前在个人电脑领域的渠道管控策略获得了成功，但在移动互联领域，多个产品品类共同运作，如何基于产品一渠道适应性，引导渠道良性竞争而非恶性冲突，是需要不断加强的一个重要课题。三、客户一渠道适应性存在的问题由于不同的营销渠道具有不同的满足顾客购买准则的能力，比如专卖店渠道，能特别满足那类习惯于体验式购买的客户。在设计和选择渠道时，必须充分考虑客户．渠道适应性。目前联想在客户．渠道适应性方面主要存在以下两个问题。首先是，高、低端产品在渠道上，区隔不明显，比如对于较为低端的智能手机或平板电脑而言，这类产品往往定位的是四六级市场，但往往我们会发现，在制定具体策略时，这类产品主要的铺货渠道为国包或大连锁，而非分销领域中对四六级市场渗透能力更强的渠道伙伴，这就造成了一二线城市的客户，大部分对这类产品不屑一顾；而四六级市场，又因为供货或铺货不足，供不应求，造成销售效率的极大浪费。另一个问题是对细分领域的产品，对渠道所具备的客户接触能力把控不足。比如新近上市的智能电视产品，由于这类产品强调的是科技的领
第四章联想Ｍ１ＤＨ的渠道适应性现状及问题先和用户的体验，目标客户定位于喜好科技类电子产品的高学历、高收入群体。这一产品在选择渠道时，虽然不可避免的要选择家电渠道，但在管理渠道方面，需要制定特殊的策略，以达到与传统电视销售区域分隔的目的。四、缺乏基于渠道适应性的持续监控优化机制通过上述分析我们知道，在移动互联产业，行业的变化随时随地都在发生，因为产品形态，经营理念的变化，也必然同步导致渠道适应性标准的变化。在本文的第三章，第三节着重谈到对渠道的选择和管理，要注重经济性标准和控制性标准。雷军在谈到运作小米手机的心得时，提出移动互联产业的的核心就是“专注、极致、快速、口碑”，这一核心原则不仅仅适应于产品设计研发阶段，而且也适应于整合营销。遗憾的时，目前公司尚未能有清晰可管理的渠道持续监控优化机制，达到动态优化渠道结构的目的，渠道的选择、考核、退出都带有很大的随意性，缺乏规划。很多在其它品牌做得很好的优质渠道，例如中邮普泰，这类渠道常常存在引入后因短期绩效不好而迅速退出的情况，而在一些产品运作产生需求时，又再次导入。退出时未能思考适应性上的问题是否能得以改善，再次导入时也并未充分思考如何改善合作和管理模式才不至于重蹈覆辙，一退一进之间ｊ反而浪费了大量的管理成本，也极大的损失了双方的信任。除了上述渠道适应性标准缺乏动态优化机制之外，从基础建设来讲，还缺乏足够的信息化手段来打通联想和渠道之间的信息沟通和共享。我们知道，从渠道价值来看，选择渠道的目标就是为了整体经济效益，从单个渠道的经济型标准和控制性标准来讲，重点就是渠道的经济效率、可控度和长期共同发展潜力，这三点会成为构建渠道持续监控优化机制的基本要素。但如何获得量化的数据，这就需要信息化手段的支撑。包括渠道进货数量、分货数量、销售数量的动态采集和捕捉；渠道秩序的精确管理以及渠道效率指标的达成情况等等，没有信息化的手４１段支持，就会导致管理无法落到实处，更遑论持续改善了。
联想移动互联终端产品渠道适应性研究第五章强化联想渠道适应能力的建议第一节基于品牌一体思路优化渠道适应性从品牌一体化的定义来看，品牌一体化是指以品牌作为战略联盟的纽带（颜田，青，２０１１）。本文对品牌一体化思路的理解，即联想应该与渠道合作伙伴共同经营品牌，使品牌成为双方构成长期战略合作的基础。对联想而言，这意味着将经营平台通过渠道网络前移到市场中：对渠道商而言，需要具备共同经营企业品牌的意识，通过品牌一体化的策略和实施，在品牌．渠道适应性管理上，联想可以将渠道伙伴纳入品牌建设及管理体系，提升渠道服务质量最终达成双赢。具体而言，包括以下几个方面：ｌ、首先从品牌影响力分析出发合理配置渠道结构我们知道，客户忠诚的不是品牌，而是具体的品类，这个品牌影响力的事实，同样也对渠道伙伴有深层次影响。当品牌影响力对渠道而言比较大时，子品类品牌在该通路客户中的影响力也会比较大，经销商会在资源方面给予更多的关注去推动运作和销售。当构建移动互联产品渠道模式时，联想应该先从各个子品类的品牌影响力分析入手，通过充分的市场调研和渠道访谈，了解该品类对渠道的吸引程度，相应的在渠道能力相当的情况下，应该尽可能将品类品牌投放到那些对品牌价值认可程度高的渠道商中，而不是粗放式甄别甚至无差别投放，一定程度：一上了渠道对品牌影响力的高度认可■毪是渠道效率和双方苌期共赢的基础亍一２、建立良性机制，与渠道共同维护品牌适应性由于行业博弈各方是始终处于变化之中的，对于品牌．渠道适应性，也需要建立持续的良性机制来维护，甚至已经拥有了一定的渠道忠诚度，也处于一种危险的状态，如果政策不得当，不能很好的处理渠道关系，那么很容易造成渠道抱怨以及其它品牌的攻击，从而丢失渠道份额，比如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。对联想而言，需要构建体系，使得与渠道之间的关系不单纯是买卖，而是共同承担起品牌发展的责任和义务，其中的关键就是要以品牌来整合双方的利益。在这个问题上，联想在ＰＣ领域有类似的成功经验，在个人电脑渠道商中，联想一直不遗余力的推动大联想体系的建设，将渠道合作伙伴不同程度的
第五章强化联想渠道适应能力的建议纳入共同的品牌影响力之下，与品牌共生，与品牌共赢，这值得联想在移动互联领域借鉴其成功经验。‘．：３、注重子品类品牌影响力协同基于品牌一体化思路来管理品牌．渠道适应性，还有一个重点是，联想需要善于借势，除了借外势之外，还应该懂得如何结合内势。上文分析我们看到，对联想移动互联产品而言，不同品类在不同渠道类型中的品牌影响力是有所差异的，某些品类是强势品牌，而某些品类则是弱势品牌。因此，在针对复合型渠道时，应该善用影响力协同，用优势品牌拉动弱势品牌。第二节强化产品－渠道适应性在前文我们提到，联想在移动互联产品渠道选择方面，还缺乏基于产品．渠道适应性的清晰原则和持续性管控，针对这些方面的问题，本文认为可以从以下几个方面着手进行强化。１、继承个人电脑领域渠道优势和经验联想在个人电脑领域之所以取得了成功，有效的渠道管控其关键成功要素之一，而从联想在移动互联领域产品．渠道适应性特点出发，本文认为，联想在ＰＣ●领域渠道管控的三点成功经验有必要继承和发扬，即“扁平化”、“渠道细分＂、“集成分销”。从扁平化的角度，众所周知，对渠道而言，直线距离越小、越是靠近源头的渠道，越是意味着更快的响应速度和更可控的渠道成本，移动互联产。．品更新速度快，需要更灵活、低成本的渠道，实施扁平化策略带来的管理和成本优势，对联想在新领域做大做强非常关键。渠道细分的最终目的是对客户价值进行有效发掘，强调需要根据渠道价值贡献和潜力进行细分，并针对不同的细分市场，实施不同的渠道策略。集成分销实质上强调的是对渠道的掌控能力，通过对一级、二级、三级代理渠道的管理，利用进货权、价格等有效手段，使得各级渠道服务于一致的营销目标，既有利于联想营销目标的达成，也有效的管理了渠道秩序，联想在移动互联领域，由于渠道成熟度仍然不高，而且产品品类、细分市场进一步丰富，这就要求要有强有力的集成分销管理策略，管理好关键环节，集中优势兵力守住核心要塞，确保渠道的执行能力。２、基于产品．渠道适应性，建立渠道配置及持续监控机制关注品牌一渠道适应性，可以让联想在移动互联领域的品类更容易被渠道认可，双方也最容易达成双赢及持续合作的基础，但品牌一渠道适应性，仅仅是渠４３
联想移动互联终端产品渠道适应性研究道效率的一个前提，在设计、管理渠道过程中，对产品一渠道适应性的充分考虑，是另一个关键性的问题，而这个问题的考虑不但要在渠道配置时，更需要持续的监控机制来解决产品及渠道发生变化时出现的新的不适应问题，如前文所说的，这需要从产品定义、定制化、聚合性、排它性、客户教育、成熟度、生命周期长度等方面入手综合考虑。当然很多时候，由于渠道成熟度的问题，不可能总是找到一个全面契合的渠道个体，在此情况下，我们需要识别对营销而言最关键的产品特性，并优先基于这些特性进行渠道筛选及管理。３、提前布局新兴模式，建立长期竞争力在对移动互联产业的渠道态势分析过程中，我们知道，不同类型的渠道份额是在动态发生变化的，这受到人口结构、经济水平、技术进步、行业变化以及相关产业变革的影响，所以在考虑产品一渠道适应形时，不能仅仅着眼于眼前，对于一些有发展潜力的新兴渠道模式，联想应该提前进行布局，建立端到端的运作模式。比如电子商务及移动电子商务模式，电子商务已经是非常成熟的一类购买方式，其对客户而言的便利性和易获取性是传统营销不能比拟的，据艾瑞咨询的数据显示，２０１１年我国电子商务市场整体交易规模已达到７万亿元。而根据工信部发布的《电子商务“十二五”发展规划》，明确力争在２０１５年将实现电子商务交易额再翻两番，突破１８万亿元。而随着移动互联产品的兴起，移动电子商务模式也逐渐成为一个新兴的细分渠道模式，据艾瑞咨询的预测数据，移动电子商务将以超越传统电子商务３倍的速度增长。在这类新兴市场的提前布局，将使得联想在移动互联产品领域的渠道结构更加完整，．，并具备持续增长的能方萨４、强化细节，有效管理渠道冲突针对目前联想在产品一渠道适应性方面存在的一些不足，除了要有效的配置和持续优化渠道结构之外，对渠道之间的冲突问题也需要重点关注。要有良性机制引导渠道在效率之间的竞争，而不是引发恶性冲突。比如针对分销市场的一些重点合作伙伴，可以强化独家包销形式，重点保障这类渠道伙伴能够不受干扰，充分发挥其在深度和广度上的铺货和促销优势。对一些产品体验性比较强并重点以提升品牌形象为目的的产品，可以加强专卖店营销，通过自有专卖店强化产品展示和体验式营销，而不是简单的向渠道推广。对通用类产品，在向不同渠道分货时，要注意价格区间的合理性，避免引发窜货等影响渠道秩序的问题，同时，应该通过适当的政策，加强区域之间的产品区隔，避免渠道冲突和恶性打压问题。
第五章强化联想渠道适应能力的建议总之，渠道选择是基于适应性角度出发的一系列的权衡及妥协，其目标是在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。第三节持续关注客户．渠道适应性除了关注品牌、产品与渠道的适应性，从客户的角度，我们必须意识到，探查并改善渠道适应性的目的最终都是为了客户价值成功传递。从ＳＴＰ的角度出发，无论是何种形态的移动互联产品，在规划时，都会有明确的目标市场和客户定位，这是一种差异化竞争策略，而差异化策略能获取成功的唯一因素是成功的满足了客户的价值诉求。因此，对联想而言，在移动互联领域的渠道适应性改进，我们还必须关注目标客户与渠道之间的适应性，、要考察渠道所覆盖的客户范围是否与产品的目标客户定位相匹配，比如定位于高端商务人士的商务类平板电脑，就不应该选择以四六级城市、农村市场为主体的四六级渠道。第四节构建持续监控及优化体系对联想而言，除了加强在品牌、产品、客户三个方面与渠道适应性的全面、科学的分析和把控，还应该建立持续的监控机制和优化体系来强化这种适应性，进而强化渠道的效率。只有这样，从长期来讲，渠道关系才能由单纯的商业关系向长期共赢的关系转变，联想和渠道的双方获益才是可持续的。从这个角度来看，一首先是要建立科学、公正的评估体系，目前联想在移动互联产品销售领域，也已经建立了较为成熟的渠道考核体系，但这一考核体系相对比较粗放，仅仅是从经济性标准来确定渠道的营运效率，当渠道不符合考核体系时，会简单的执行收缩或退出机制，这种做法的弊端是降低了渠道的信任感，同时付出了大量的转换成本，更合适的管控原则是，通过管控和优化体系，来帮助有潜力的渠道共同成长，比如当考核不达标时，可以从渠道适应性的角度去探查问题所在，并进行针对性的培养和提升，这种转变对渠道整体的稳定性、适应性都会有长期持续的提升。在此基础之上，也要通过信息化手段，建立信息数据库，通过对关键数据模型，对渠道效率及适应性问题进行精确定位，并强化快速反应能力，进而实施针对性的改善措施。４５