2024年2月5日发(作者：史春柔)
内部编号授学位单位编号：１００｝峦绒：分类号北京工商史学硕士研究生学位论文论文题目：基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究ＴＩＴＬＥ：．Ａ．．．Ｃ．．．．ｏ．．．ｍ．．．．．ｐ．．．．ａ．．．ｒ．．ａ．．．ｔ．．ｉ．．ｖ．．．ｅ．．．．．Ｓ．．．ｔ．．ｕ．．．．ｄ．．．ｙ．．．．．Ｏ．．．．．ｎ．．．．．Ｃ．．．．ｏ．．．ｒ．．．ｐ．．．ｏ．．．ｒ．—ａｔ—ｉｏ．ｎ．—Ｏ—．ｒ．．ｇ．．．．ａ．．．ｎ．．．ｉ．．ｚ．．．ａ．．１ｌｏ—ｎ—ａｎｄＦｒａｍｅｗｏｒ“ＢａｓｅｄＯｎＤｅｌｌ，ＨＰａｎｄＬｅｉｌｏｖｏ学专科业管理学学生姓名指导教师日期：２００８年５月
北京Ｊ：商人学硕十学位论文摘要企业组织架构历来是企业组织研究及管理学研究的重点。尤其是进入２１世纪以来，整个经济环境发生了巨大变化，企业组织架构也在经历着前所未有的改变。而企业组织架构的设计是否合理，与企业组织架构相适应的管理模式运用是否适宜，都会直接影响到企业的生存发展。因此，对于企业组织架构的研究更成了学术界和实业界探讨的热点问题。通过不同角度对企业的组织架构进行比较研究，对企业的借鉴意义亦是不同的。本文选取戴尔、惠普和联想三家高技术企业作为研究对象的主体，这三家企业同属于高技术行业，亦是ＰＣ界的龙头企业，而且在中国市场的发展比较迅速，通过对它们的组织架构进行横向和纵向的比较研究，旨在分析企业进行组织架构设计时所呈现的某些特点，为国内企业的组织架构设计和管理起到一定的指导作用。本文共分为四部分展开探讨。第一部分是组织架构比较研究的概述。首先，从对组织架构研究的历史与现状进行阐述，引出组织架构设计的原则和考虑因素。其次，引用比较研究的理论为第三部分的比较研究提供比较标准和研究方法。最后，总结有关组织架构比较研究的现状，提出本文研究角度。第二部分是对三家企业的发展与组织架构状况予以描述和解释。首先对三家企业各自的发展进行简单描述，为进行组织架构比较提供一定背景支持。然后再分别对各自企业的具体组织架构状况予以介绍和做简单的解释。第三部分是对三家企业的组织架构进行的比较。比较研究是围绕组织架构的构成和管理展开的。通过对组织架构构成和管理细化的比较分别得出三家企业组织架构的个性和共性，并对比较结果予以综合评价。第四部分是对组织架构设计的建议和总结。首先，通过上述比较研究，为企业进行组织架构时提出一点建议，主要是针对设计原则和考虑因素方面的。然后从整体上对本文作了总结。关键字：组织架构；比较研究；组织架构构成；组织架构管理Ｉ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究ＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ＳｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｈａｓａｌｗａｙｓｂｅｅｎａｒｅｓｅａｒｃｈｆｏｃｕｓｏｆａＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｊｏｒ．Ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙａｓｉｎｃｅｔｈｅｅｎｔｅｒｉｎｇｏｆｔｈｅ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，ｔｈｅｗｈｏｌｅｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｈａｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｇｒｅａｔｃｈａｎｇｅ，ＳＯｈａｓｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ｓａｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍａｎｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｉｓｒｅａｓｏｎａｂｌｅｏｒｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｓｕｃｈｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｎｏｔ，ａｎｄａｌｌｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｉｔｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａａｅｒｎｉｓｏｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ，ｗｉｌｌｄｉｒｅｃｔｌｙｈａｖｅｏｎｅｆｆｅｃｔｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｅｘｉｓｔｅｎｃｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ａＴｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｈａｓｂｅｃｏｍｅｈｏｔｉｓｓｕｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｂｙｂｏｔｈｔｈｅａｃａｄｅｍｉｃａｎｄｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｗｏｒｌｄ．ａＴｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔａｎｇｌｅｓ，ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｒｅｆｅｒｅｎｔｉａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｗｉｌｌｂｅｇａｉｎｅｄｔｏｏ．ＴｈｉｓｔｈｅｓｉｓｃｈｏｏｓｅｓＤｅｌｌ，ＨＰａｎｄＬｅｎｏｖｏａｓｉｔｓｒｅｓｅａｒｃｈｓｕｂｊｅｃｔ．Ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙａｌｌｎｏｔｏｎｌｙｂｅｌｏｎｇｔｏａｒｅｈｉ曲ｔｅｃｈｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｂｕｔａｒｅａｌｓｏｔｈｅｔｏｐｔｈｒｅｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅＰＣｆｉｅｌｄ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ｔｈｅｙＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｈｏｒｉｚｏｎｔａｌａｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｑｕｉｃｋｌｙｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｋｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓｆｒｏｍｂｏｔｈａｎｄｖｅｒｔｉｃａｌａｓｐｅｃｔｓ，ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｔｒｉｅｓｔｏｆｉｎｄｏｕｔｔｈｅｆｅａｔｕｒｅｓｒｅｆｌｅｃｔｅｄａｔｔｉｍｅｏｆｔｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋ．ＳＯａｓｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｗｈｅｎｔｈｅｙｄｏｔｈｅｓａｍｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｏｇｕｉｄｅｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｈｉｎｇｓ．Ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｆｏｕｒｃｈａｐｔｅｒｓ．ＣｈａｐｔｅｒｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｅＳｅｌＶｅＳａｓａｎｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．Ｆｉｒｓｔ，ｉｔｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋａｎｄｄｒａｗｓｆｏ曲ｉｔｓｄｅｓｉｇｎｉｎｇｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｓｗｅｌｌｏｎａｓｓｏｍｅｆａｃｔｏｒｓｆｏｒｓｔｕｄｙＳＯａｓｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ。Ｔｈｅｎ，ｉｔｒｅｖｉｅｗｓｓｏｍｅｐｒｅｖｉｏｕｓｔｈｅｏｒｉｅｓｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｓｔａｎｄａｒｄａｎｄｍｅｔｈｏｄｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅ．ｏｎＬａｓｔｌｙ，ｉｔｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈａｎｇｌｅｏｆｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓ。ａｎｄｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＣｈａｐｔｅｒｔｗｏｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｎｄｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ’ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｉｔｇｉｖｅｓａｂｒｉｅｆｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆｔｈｅｉｒｒｅｓｐｅｃｔｉｖｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｓｏｍｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓｉｎｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅ．Ｔｈｅｎ，ｉｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｅａｃｈｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｉｓｓｕｅｓｃｏｎｃｉｓｅｌｙ．ＩＩｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｃｏｎｃｒｅｔｅｌｙａｎｄｅｘｐｌａｉｎｓｓｏｍｅ
北京Ｔ商大学硕士学位论文Ｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅｍａｋｅｓａｃｏｍｐａｒｉｓｏｎａｍｏｎｇｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｏｎｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓ．ＡｎｄｔｈｅｆｏｃｕｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｉｓｔｈｅｉｒｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎＴｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ，ｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｒｅａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ａｎｄｃｏｍｉＩｌｏｎｃｈａｒａｃｔｅｒｓｏｆｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓａｌｓｏｕｎｄｅｒｔａｋｅｎ．ｏｂｔａｉｎｅｄ．ＡｎｄａｓｙｎｔｈｅｓｉｚｅｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｒｅｓｕｌｔｉｓＣｈａｐｔｅｒｆｏｕｒｉｓｔｈｅｃｏｎｃｌｕｄｉｎｇｐａｒｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅａｂｏｖｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓ，ｔｈｅｔｈｅｓｉｓｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｓｏｍｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｏｎｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ，ｍａｉｎｌｙａｉｍｉｎｇａａｔｔｈｅｄｅｓｉｇｎｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｎｄｓｏｍｅｆａｃｔｏｒｓｆｏｒｔｈｅｗｈｏｌｅｔｈｅｓｉｓ．ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ．Ａｎｄｉｎｔｈｅｅｎｄ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｍａｋｅｓｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｆｏｒＫｅｙｗｏｒｄｓ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ；ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙ；ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋＩＩＩ
北京工商大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作所取得的研究成果。除了文中已经注明引用的内容外，论文中不包含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律后果完全由本人承担。学位论文作者签名：巡日期：力矽萝年，月彤日北京工商大学学位论文授权使用声明本人完全了解北京工商大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京工商大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后遵守此规定）学位论文电子版同意提交后，可于口当年口一年口二年后在学校图书馆网站上发布，供校内师生浏览。学位论文作者签名：必丝导师签名：
北京工商大学硕士学位论文绪论一、研究的背景和意义（一）研究的背景当今世界经济中，以全球资源、全球制造、全球销售为根本特征的全球经济一体化格局已成定势。在这日益激烈与延伸的竞争环境中，许多企业要么举步维艰，要么被淘汰出局。究其根源，不是由于缺乏资金和质优价廉的产品，而是在于其管理组织架构已严重滞后于全球经济一体化的市场环境。企业要在全球经济中发展就必须做出改变，在逐渐的转变过程中实现组织架构的创新，这是新世纪里各国企业的正确选择。当今企业要寻求国际化发展必须顺应技术创新的新环境要求，而能否进行技术创新以及创新能否成功的一个重要因素就是企业组织架构。原因在于无论是影响和引导企业行为的市场环境还是企业进行技术创新活动所需的资金、技术、人才等等都需要通过企业组织架构的调整和配置后形成一个资源、信息束才能服务于之后的一系列发展活动，企业组织架构是决定企业发展内外诸因素的作用枢纽。有利于企业成长的组织架构才能够灵敏的捕捉市场信息和适应市场环境的变化，并能将企业内外资源调动到企业的发展创新上：而不利于企业成长的组织架构模式往往反映迟钝，始终将企业组织成员的注意力拘泥在昔日的成功上。正是基于此，国内外的企业纷纷通过流程再造、重组、全面质量管理、敏捷制造、准试制生产、建立柔性化组织和战略联盟以及虚拟组织等手段来调整和改变自己的组织架构以促进企业进一步发展。随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织架构出现。企业不同的组织架构决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。同时国际企业的组织架构变化与调整是比较频繁的，这与国内企业机构多年不变的情况形成了对照。组织架构的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。更为重要的是随着经济环境的变化，传统的企业组织架构模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。传统的企业组织架构管理主要存在以ｌ
基丁：戴尔、惠酱和联想企业的组织架构比较研究下几个方面的问题：１．企业在试图将企业中的人、财、物和信息等内部资源转化为市场所需的产品和服务的同时，往往把眼光过度集中在企业内部，而忽视了对市场的考虑。这样往往就无法系统地考虑质量、成本和时间的关系，使企业与市场的物质、能量交换的途径和方式产生阻碍。２．市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。３．忽视了对外部资源的利用，企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作。进入２１世纪８０年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。企业要克服组织架构中存在的弊端，寻求发展，有必要借鉴成功企业的经验。欧内斯特·戴尔认为要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较研究的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”１。基于以上背景考虑，本文以“基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究”为本人的论文题目，分析比较在高科技行业具有龙头作用的这三家企业在组织架构方面的共异性，以为国内企业发展提供某种指导。（－－）研究的意义１．研究的理论意义（１）理论指导作用。随着国际经济、技术、政治的变迁，日益复杂的经营环境要求企业在战略和组织架构上做出相应调整。而这种调整会面Ｉ临各种矛盾，如：集权与分权的矛盾，大与小的矛盾，全球化与本地化的矛盾等等。不同的企业会有各自不同的情况，因此组织架构的设计与选择上本身没有放之四海而皆准的模式。但是，通过研究典型企业的组织架构模式，可以从中找寻其某些特点，以便为企业进行组织架构设计时提供更为有效的参考。（２）丰富学科知识。国外企业组织理论的创新层出不穷，网络组织、企业再造、学习型组织、虚拟企业等企业组织理论的研究与创新成为企业管理研究与实践中最活跃的组成部分。这与国内形成鲜明的对比，国内的理论界主要是局限于国外企业组织架构理论的陈莞，倪德玲主编，最经典的管理思想．经济科学出版社．２００３年版．第１０３页２
北京工商大学硕士学位论文引入，缺乏整体系统的研究，尤其是对企业组织架构在新的环境下发展变迁的轨迹研究不足。企业组织架构自从管理学、组织学等学科产生之初，就已经归入到了它们各自的学科体系研究中。因此，新环境下的企业组织架构研究可以丰富管理学、组织学的学科体系，充实它们的理论内容。新环境下企业组织架构的理论与实践的新发展、新趋势无疑会成为这些学科的必要组成部分，对发展我国的管理学、组织学有着重要的推动作用。（３）适应环境变化。组织架构是企业生产经营活动的载体，贯彻实现企业战略目标的工具。在现代企业发展史上先后出现过多种组织架构模式，每一种组织架构模式的产生与发展完善都有其特殊的经济理由与依据。不同的组织架构模式适用于不同环境下不同的企业。然而任何企业组织架构，总要适应外部环境的要求并根据环境的变化进行调整变革，同时组织架构也要适应企业经营战略要求，为实现企业战略目标服务。当代企业的外部环境正在发生一系列变化，形成一系列新的特点，也加剧了企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身生存和发展，必然要根据外部环境变化和自身条件，对经营战略和组织架构进行调整变革。这是已经被国内外企业和企业集团实践所证明的客观规律。２．研究的现实意义新环境下，研究企业组织架构具有比较深刻现实的意义。在一些规模庞大、管理完善的企业当中，每天都会出现这样或那样的大大小小的乱象。其背后的主要原因是企业与社会在快速发展，而企业的组织架构重复或不适宜新的、快速进步的社会或市场外部环境，造成了整个企业上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落，以及丧失培养管理人才的契机。这种现象不断累积，成为企业内部资源惊人的浪费之源。这种问题的解决就要依赖于企业组织架构的调整，因为企业组织架构对企业的经营发展具有重要作用。组织架构作为企业资源和权力分配的载体，通过信息传递，承载着企业的业务流程，推动或者阻碍企业的发展。组织架构背后依赖的是企业战略及目标体系。企业要完成战略目标，就需要进行目标分解，通过目标分解对任务进行分析，通过授权实现各种任务，所以组织架构的实质反映的是战略规划、战略实施、目标分解体系和授权体系。（１）企业组织架构是产生企业核心竞争力的主要源泉之一。任何企业，不论拥有的人、财、物资源多么丰富，总是需要通过一定的组织架构形式才能产生综合使用效益。组织架构是提高经济要素综合使用效益的强大工具，良好适宜的组织架构可以使企业有限的资源得到最合理有效的配置使用。因此“组织架构”常被看成是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（２）企业组织架构决定了内部组织协调成本。要使企业具有发展壮大的内在经济动力，就必须确保以集团化联合方式进行群体运作的组织协调成本低于单个企业独立运作而发生的市场交易费用，并优于这些活动完全内部化到某一企业之内的组织协调成本。这种协调的功能既不是完全基于市场机制，也不完全基于企业内部的行政管理力量，而更重要的是基于股权参与和业务关联协作关系而形成的体制性安排，即组织架构的内部协调功能。它对于确保企业组织协调成本低于市场交易费用具有重要作用，也正是这种作用才能吸引和促进更多的企业走集团化发展的道路。（３）企业组织架构具有功能放大效应。企业的整体实力，取决于集团内部各方面力量能否有效配合而不是互相牵制。企业数量上的增加，并不一定意味着整体力量会相应增大。在企业组织架构设计不良或不适宜的情况下，结果很可能适得其反，导致企业运作总体效能反而不如单个企业的独立运作；而组织架构设计合理得当，内部各方面关系和谐融洽，则可以取得“１＋１＞２”的放大效应。国内外企业组织架构变革实践证明，企业的组织架构对于企业的生存发展具有至关重要的影响。因而，所有的企业都特别重视组织架构问题，毫无例外地将组织架构的优化选择、合理设计和不断变革调整作为其生存和发展的核心任务之一。中国企业国际经营起步比较晚，缺少实践经验，需要奠定坚实的理论基础，通过对高技术企业国际投资经营的实践经验总结，为国内企业的国际发展提供某种指导。国内ＰＣ市场发展迅速（如图０．１所示），ＰＣ产品早已真正实现了全球采购、运作、生产，在这种状态下，固守中国市场是不利于长久发展的，因此促使企业必须扩大规模。而企业面临国际经营，必须要借鉴成功企业的经验。另外，在ＰＣ行业，组织架构的模式研究一直比较受关注。如戴尔非常高效，是因为它有直销模式。但是，戴尔的真正成功，直销模式并非是其根本原因所在，而在于直销后面的一整套运作方法。因此，任何模式都是靠高效的运作方法在支撑的。如果这些方式没有全球化的话，就无法构成所谓的管理模式，继而无法实现全球高效率的企业运作。４
ｉｉ２＾ｕ搿业＃屯屯目茸｜ｉ日¨ｎ廿㈣几Ｕ州Ｈ廿ｍ母秘ⅢｎｎＨ廿眦即Ｈ睇撕（单位：十亿美兀数据来源ＩＤＣ）图０－１快速成长的中国ＰＣ市场组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，因此建立组织架构本身作为一种管理程序，乃是企业任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。面对新形势的挑战要建立起更加有效的组织架构，势必要求企业尝试抛弃原有的思维模式．采取一种新的企业组织架构制订思路。二、研究的内容（一）研究的思路《辞海》中结构指物质系统内阁组成要素之间的相互联系、相互作用的方式２。《最新企业管理大辞典》中指出：结构就是指功能、规则、关系以及责任而言，它可当作实行各种组织活动的骨架３。从不同学科角度和研究视角而吉，组织架构的外延和内涵会有报太差异。本文的组织架构研究主要是指从组织的总体结构体系上去把握组织的构成要素和构成要素之间的关系，包括：组织的职能结构体系、组织的层次结构体系、组织的部门结构体系、组织的职权结构体系。论文遵循以下思路展开：首先收集和整理国内外与本论文研究相关的文献资料；其次广泛调查研究我国高科技企业的实践状况，形成对高科技企业的初步认识和理解并同时收集研究所需的各个方面的资料：最后在相关舞料和调查研究的基础上，选用具有代表意义的戴尔、惠普和联想企业为比较研究的对象，广泛搜集相关企业的历史资料，以期对企业＃＊＃＃ｉ∞§‘＊＊，，±＊＃￥ｍⅨⅡ．１哪《＊＆￥ｍ３３１６Ⅲ．３※＾№‘＆＊△ｍ＊４★＃＾，目＊△ｍ＊＃《目０目ｍ％∞．１９８３４＊９０９Ⅲ５
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究的组织架构能进行较为深入的对比分析。在详细分析影响企业组织架构设计的影响因素过程中，首先明确了组织架构设计所遵循的传统原则和基本的指导准则：其次了解组织控制模式的特点和适应的环境；最后分析企业组织架构具体环境下的选择和所表现的突出点。通过综合运用比较研究方法，对三家企业的组织架构设计问题进行系统、深入和全面的比较研究，进而分析如何构建合理有效的组织架构。（－－）研究的主要内容比较的对象是戴尔、惠普和联想三家企业的管理组织架构，其中从组织架构的影响因素到组织架构的设计原则考虑，通过以三家企业组织架构的构成、管理模式为一级分类标准进行比较分析。本文分四部分展开了探讨。第一部分是组织架构比较研究的概述。首先，从对组织架构研究的历史与现状进行阐述，引出组织架构设计的原则和考虑因素。其次，引用比较研究的理论为第三部分的比较研究提供比较标准和研究方法。最后，总结有关组织架构比较研究的现状，提出本文研究角度。第二部分是对三家企业的基本情况与组织架构状况予以描述和解释。首先对三家企业各自的发展进行简单描述，为进行组织架构比较提供一定背景支持。然后再分别对各自企业的具体组织架构状况予以介绍和做简单的解释。第三部分是对三家企业的组织架构进行的比较。比较研究是围绕组织架构的构成和管理展开的。通过对组织架构构成和管理细化的比较分别得出三家企业组织架构的个性和共性，并对比较结果予以综合评价。第四部分是对组织架构设计的建议和总结。首先，通过上述比较研究，为企业进行组织架构时提出一点建议，主要是针对设计原则和考虑因素方面的。然后从整体上对本文作了总结。研究的方法和创新之处（一）本文研究方法本论文的研究方法是首先通过理论分析概括企业组织架构的研究成果和现状结合企业组织架构设计的原则，考虑组织架构设计时的影响因素，再利用比较研究理论分析方法６
北京工商大学硕士学位论文分析戴尔、惠普和联想三家企业在组织架构上的特点等，为企业进行组织架构选择时提供一定的指导意见。（１）比较归纳法一方面，通过对有关企业组织架构实际现象的观察和大量文献的综述，比较分析归纳出国内外研究企业组织架构时的背景和原因；另一方面，从纵向上研究企业组织架构产生、进化和发展趋势，从而总结出企业组织架构进化的历程、影响因素。（２）系统分析法本文的研究过程中运用了系统理论，首先将企业组织视为社会大系统中的一个子系统，强调大系统发生变化时，子系统应积极主动去适应这种变化。企业所处的社会环境发生了巨大变化，尤其是面临的竞争环境愈加激烈，技术手段的更新更是导致了新型经营方式、交流模式和社会联系的根本性改变。因此作为社会子系统的企业组织要保持与外部环境的物质、能量、信息的变换，必须不失时机地进行组织架构的创新。（３）案例分析法本文以戴尔、惠普和联想企业的发展状况为例，对它们的组织架构状况加以描述和对组织架构存在的特点予以解释。以三家企业的组织架构为案例，通过选定的组织架构幅度、组织架构层级、组织架构管理模式特点等为比较研究的细化标准，对三家企业的组织架构进行了较为深入的分析研究。（４）因果分析和对比分析法本文采用了因果分析法于企业组织架构设计的影响因素分析之中，从而找到了影响组织架构设计的几个主因素及其各自的次因素。为企业在发现问题和克服障碍上实现组织架构创新奠定了基础。而且采用了对比分析法，对比分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。在对比分析中，选择合适的对比标准是十分关键的步骤，选择的合适，才能做出客观的评价，选择不合适，评价可能得出错误的结论。本文正是以戴尔、惠普和联想三家规模类似的企业的组织架构模式为基础，从组织架构构成和组织架构管理上进行了对比分析。（二）本文创新之处本文立足于企业组织架构研究的历史与现状，借鉴了前人对于组织架构比较研究的经验，利用了组织架构比较研究的某些结果，如组织架构层级简化、组织架构控制模式混合化等等。但是针对目前企业所处的新环境，本文从戴尔、惠普和联想企业入手进行更加细７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究化的组织架构比较研究，希望能够对现今企业的组织架构设计带来指导意义。综合看来创新之处在于：１．综合运用求同和求异比较方法。从企业组织架构的发展过程出发，研究随着企业规模的扩大，对应组织架构发生的变化，全面分析了这种变化所具有的共性之处，以及在具体组织架构具体环节上的不同点。２．贯穿多指标比较研究法。无论是对戴尔、惠普和联想企业组织架构共性的研究还是其个性的研究，均采用了多个指标进行比较，旨在通过细化的指标比较，深入分析三家企业组织架构的特点。３．对组织架构比较指标进行清晰地划分。首先划分为组织架构构成和管理两部分，然后在每一比较标准框架下选择管理模式、市场结构、架构形式等细化指标进行比较分析。从具有代表意义的三家国际企业组织架构出发，通过对比它们在组织架构上的特点，分析其存在的共性和差别，研究分析高科技企业在新环境下是如何选择组织架构，如何在自身组织架构基础上具体实施经营管理的。通过研究戴尔、惠普和联想企业组织架构模式，分析具体组织架构所适应的环境条件，提出在具体环境条件下进行组织架构设计时所应注意的问题和把握企业进行组织架构设计时的要点。８
北京工商大学硕士学位论文第一部分组织架构比较研究概述一、组织架构研究理论（一）组织架构研究历史１．组织架构理论明茨伯格认为组织结构可以被简单地定义为组织内部获得劳动分工及协作的方式总和４。一般企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。对企业集团而言，组织架构是企业集团内各成员企业之间所确立的关系的形式，它形成了企业集团组织的基本框架，在实质上反映了企业集团各成员企业之间的相互关系。一般来说，企业集团组织架构设计的主要内容包括：集团组织架构模式的选择、集团联结纽带和领导体制设计、集团核心层及成员企业股权结构和治理结构的设计、集团内部管理结构和责权体制设计、集团总部管理机构设计等五个方面。彼得·德鲁克（Ｐｅｔｅｒ．Ｄｒｕｎｋｅｒ）指出，当一个公司设计结构时管理者首先必须对四个问题给予准确回答：第一，组织单位的形态是什么；第二，必须组合哪些构成要素，哪些构成要素是必须摈弃的；第三，什么样的规模及形态与不同的构成要素相关；第四，不同单位的相应安排与关系是什么。而且传统的管理理论提出了许多组织架构设计原则，如统一指挥原则，职能优先原则，管理跨度原则，集权与分权原则，战略导向原则，工作标准化原则，任务小组原则等。毫无疑问，这些关于组织结构设计的思想和基本原则都是全球性公司在组织架构重构过程中需要考虑的。２．组织架构研究状况对于组织架构的研究最早可以追溯到２０世纪初，代表人物是马克斯·韦伯和法约尔。韦伯在其组织理论中曾提出理想组织结构层次应分为三层，即：最高领导层相当于组织的高级管理阶层，行政官员相当于中级管理阶层，一般工作人员相当于基层管理阶层５。他对组织架构的研究的贡献在于架构层次划分，尤其是在于他的权威结构理论。韦伯指出，ＨｅｎｒｙＭｉｎｔｚｂｃｒｇ（１９７９），ＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＮ．Ｊ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ．Ｈａｌｌ．ＩＮＣ，Ｄ．２５陈莞．倪德玲主编．最经典的管理思想，经济科学出版社．２００３年版，第２３页９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究权利是无视人们反对，强使人们服从的能力；而权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿６。权威结构理论使人们得以根据组织的权威关系，揭示出不同的组织所具有的特性。正是根据这种权威合法化的方式，韦伯对不同类型的组织进行了区分。其中每一种组织形态都意味着其独特的管理机构或管理体制。韦伯对于组织架构的研究贡献表现在强调了组织架构控制模式中的权力分配和制度约束。法约尔在其《工业管理与一般管理》中提出过适用于组织有效管理的１４条原则：管理团结精神、权责相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级层次、秩序、公平、人员稳定、主动性、劳动分工７。法约尔在阐述１４条管理原则的时候，不难看出他是围绕四个关键问题展开，这四个关键问题是：劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。而对于这四个关键问题的诠释和理解，法约尔都是在不断地强调专业化和分工、分责、分权之间的关系，而且统一指挥、统一领导、集中、秩序、公正等管理原则中也一贯表达对于分责的理解和认识。法约尔组织管理思想中已渗透了对于组织控制模式（主要是集权和分权）、组织架构层次、组织架构幅度的比较研究，为组织架构研究提供了指导，只是还未就某一环节的具体方面展开分析。２０世纪６０年代和７０年代，社会学对组织架构的研究产生了最为强大的影响，呈现了３个新的以社会学为基础的组织架构理论，它们是汉南（Ｈａｎｎａｈ）和弗瑞曼（Ｆｒｅｅｍａｎ）的总体生态理论，迈耶尔（Ｍｅｙｅｒ）和罗万（Ｒｏｗａｎ）以及祖克尔（Ｚｕｃｋｅｒ）的制度理论，帕弗尔（Ｐｆｅｆｆｅｒ）和沙兰西克（Ｓａｌａｎｃｉｋ）的资源依赖理论。这一时期对组织架构研究的理论呈现了环境决定组织架构的特点，认为组织环境是组织架构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革。虽然对于组织架构的研究不同时期呈现出了不同特点，但是研究的内容已步步深入，研究层次也相对细化（如图１．１所示）。只是在２０世纪组织架构还只是作为管理的一部分予以分析，而且尚停留在组织架构的构成形式方面，并未系统的阐述。直至２ｌ世纪，对于组织架构的研究开始深入到了职能划分层次上。代表人物就是詹姆斯·钱皮，他曾经提出过为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组化、组织形式扁平化、注意力分布外向化８。他的企业重建思想其本质就是对组织架构的一种变革或调整，从上述６大原４马克斯·韦们着．林荣远译．经济与社会（上卷）．商务印书馆．１９９７年版，第２３８页７｝ｆ＿法约尔著．周安华等译，工业管理与一，般管理，中周社会科学ｊＢ版社，１９９８年版，第２２—４７页‘迈克尔·哈默．詹姆斯·钱皮著，胡毓源等译．改革公司．上海译文出版社．１９９８年版．第８４页１０
北京工商大学硕士学位论文则不难发现，此时对于组织架构的研究已经明朗化，开始通过职能、职权部门进行组织架构分析了。图１．１组织架构研究深化过程（－－）组织架构研究现状企业集团的组织架构不是一成不变的，而是处于一种动态变化的演进过程。随着企业的发展、业务多元化程度的提高，为了保持和提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂，不同类型的组织架构在不断的演化。在前人研究的基础上，当今对组织架构的研究更加深化，已经从单纯的组织架构某方面研究转向了对组织架构变化趋势的研究。企业管理组织架构并非是一成不变有着固定的模式，伴随着外部环境及企业自身条件的变化，其组织架构也在发生着改变。而企业生命周期的长短与企业的组织架构有着密切的关系。企业组织架构在发展过程中呈现了阶段性的特点，如图１—２所示。、大第一阶第二阶段职能制第三阶段事业部制第四阶段战略事业部蒯第五阶段距阵制段直线制／一一一一，．／小／／。．／年轻成蔫＼企业年蕾（资料来源：方虹首都经济贸易大学出版社２００６年版第１４１页整理）图ｌ－２组织架构阶段变化第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了个人性格的特性，因而具有专断性。此时期组织架构往往是非正式的，其重点是为了生产产品和开拓市场。随着企业的发展，企业所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，并会导致产生危机，从而需ｌｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究要由有关专家来参与企业管理。第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现自身缺少权力来贯彻自己的经营思想。因为他们认为在企业经营方面，自身可能比企业的高层管理人员懂得更多，从而他们会要求更多的决策权力以实现其价值。所以，高层管理人员就要面对适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。第三阶段主要是以分权体制的运用为特点。经营管理的主要责任被授予了那些以地域、产品来划分的事业部的领导，因此也就意味着企业开始进入了多样化或者跨地区发展的新阶段。对于这样的一个新组织架构形式，企业高层管理人员逐渐感到，随着经营的日益复杂、分散，他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制。第四阶段组织架构的特征是采用战略事业单位。战略事业单位能够保证某一领域的领导拥有相当大的自主权，能够与组织的其他系统在计划、资金、技术、人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效地去控制、运行自己的事业。此架构组织形式既能保持分散决策的优势，又能够在一个很高的层次上进行集中控制。第五阶段组织架构特征是参与式的矩阵管理。随着科学技术的迅速发展，民主管理的要求日益增强，内外环境的变化，使企业必须不断地增强其适应这种迅速变化的能力，以求得生存和发展。这就要求企业的组织架构必须变得越来越具有适应性且有弹性，必须拥有可使不同领域的经营人员和专家汇集在一起来共同解决关系到企业生存与发展问题的途径。（三）组织架构设计原则与影响因素１．组织架构设计指导原则在经济全球化时代，由于经营环境复杂多变，公司内部关系更为复杂，文化背景差异随处可见，技术创新前景难以预测，因此组织架构设计除了遵循传统的原则之外，深受经济全球化的诸多变量因素影响，集团组织架构设计还应有如下的指导性原则：（１）系统性原则。包括系统化设计的集合性、关联性、层次性、整体性。（２）结构追随战略的原则。结构应该成为而且只能成为优质高效的发展战略目标实现的重要组织保证。（３）依功能需要设计结构的原则。使结构成为落实功能的载体，保证集团形成完整、健全而有力的功能体系。１２
北京工商大学硕士学位论文（４）以市场竞争取胜为宗旨的原则。保证所建立的组织架构在当前运行中发挥较高的效率，对未来市场经营环境有较好的适应性。（５）集团组织边界范围有效性原则。有利于集团通过产权管理、行政管理以及长期契约关系，对集团内外边界范围自行调整，以适应规模经济要求。（６）集团产权经营层次和幅度合理化原则。以保持母公司产权控制的能力和有效管理。（７）有控制的分权的原则。以妥善处理好集团内部集权与分权的关系，提高集团的控制力，增强集团的凝聚力。（８）合作与竞争并存原则。促使集团内部企业间形成长期合作、互惠互利、有序竞争关系。（９）权变设计原则。根据企业面临内外条件变化的因素和特定状况进行适宜的设计，以保持组织架构的适用性和有效性，而不是简单地套用某种统一的、固定不变的模式。２．当今影响组织架构的主要因素表现如下：（１）信息网络化对组织架构形式的影响信息网络化冲击的直接对象主要是企业的组织架构和管理沟通效率。在传统的工业经济中，其运行效率主要取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的无条件执行。在知识经济时代，由于企业广泛地采用信息技术，信息传递过程大大缩短，使上级可适时地获取现场的信息而做出快速反应，从而大大提升了各种管理技术及决策手段。同时由于信息透明度的提高，使中间管理层有着巨大压力，因而必须采取积极的态度加快工作流程的运作。所以，信息网络化的结果是加速企业的管理向扩大管理范围、减少管理层次的扁平化趋势发展。（２）资源知识化对组织架构形式的影响工业经济时代，企业的竞争是由企业对“物”化资源及终端产品市场的控制力决定的，谁能操纵市场，谁就能获取超额利润，但随着竞争者的进入，竞争型企业只能获得平均利润甚至低于平均水平的利润，企业竞争优势的延续总是短暂的。而在知识经济时代，资源知识化，知识成为重要的生产要素之～，这种“知识资源”难以通过简单的要素市场获得，这种难以通过要素市场获取的“知识资源”主要是企业内部员工的知识技能和企业内部特殊的生产流程，以及处理来自外部环境变化的组织结构。无论是从知识经济导致外部环境变化不断加快的视角看，还是从企业专业化不断深化的视角看，都不可能要求企业的高层管理者既能对快速变化的环境做出迅速反应，又能通晓所有技能，而有效的做法之一就是决１３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究策权下放，让基层员工有更大的参与权、自主权和决策权，充分发挥“知识资源”这一生产要素的创造力。（３）管理人本化对组织架构形式的影响由于知识化的内在逻辑关系，使得企业组织中的员工成为特殊的、贡献越来越大的生产要素，最终体现为能够使企业价值增值的人力资源。因此，管理人本化要求企业在员工职务设计选择时注意员工的动机、绩效和满意感，将任务设计成一项完整的、具有同一性的有意义的工作，增强员工的自主性，从而提高员工的责任感。由此可见，在管理人本化的过程中，职务的粗化及分权使得企业的组织架构更趋扁平化。当今影响企业组织架构的选择的因素是多种多样的，最突出的方面表现为上述几点，管理组织架构在受各种因素影响后变化结构如图１．３所示。嚣下一麴夏弋冷猡图１．３组织架构变化二、比较研究理论（一）比较研究的种类比较研究是根据一定的标准，对两个或两个以上有联系的事物进行考察，寻找其异同，探求普遍规律与特殊规律的方法。根据不同的标准比较研究大致可分作单项比较与综合比较，横向比较与纵向比较，求同比较与求异比较，定性比较与定量比较四大类。按属性的数量，可分为单向比较和综合比较。单项比较是按事物的一种属性所作的比较。综合比较是按事物的所有（或多种）属性进行的比较，单项比较是综合比较的基础。但只有综合比较才能达到真正把握事物本质的目的。因为在科学研究中，需要对事物的多种属性加以考察，只有通过这样的比较，尤其是将外部属性与内部属性一起比较才能把握事物的本质和规律。１４
北京工商大学硕士学位论文按时空的区别，可分为横向比较与纵向比较。横向比较就是对空间上同时并存的事物的既定形态进行比较。如教育实验中的实验组与对照组的比较、同一时间各国教育制度的比较等都属于横比。纵向比较即时间上的比较，就是比较同一事物在不同时期的形态，从而认识事物的发展变化过程，揭示事物的发展规律。按目标的指向，可分成求同比较和求异比较。求同比较是寻求不同事物的共同点以寻求事物发展的共同规律。求异比较是比较两个事物的不同属性，从而说明两个事物的不同，以发现事物发生发展的特殊性。通过对事物的“求同”、“求异”分析比较，可以使我们更好地认识事物发展的多样性与统一性。按比较的性质，可分成定性比较与定量比较。任何事物都是质与量的统一，所以在科学研究过程中既要把握事物的质，也要把握事物的量。这里所指的定性比较就是通过事物间的本质属性的比较来确定事物的性质。定量比较是对事物属性进行量的分析以准确地制定事物的变化。（二）比较研究的适用条件研究法广泛运用于科研实践，但并不是任何时候都能运用，只有在如下条件符合时才能运用比较研究法。运用比较研究法必须满足三个条件：同一性、双（多）边性、可比性。１．同一性。所谓同一性，是指进行比较研究的对象必须是同一范畴、同一标准、同一类事物，否则就不可以比较。２．双（多）边性。比较只有在两个事物或两个事物以上才可能发生。换言之，比较的对象必须要在两个以上。当然，比较研究还要求从不同的角度对两个被比较的对象进行分析比较。３．可比性。可比性是指被比较的对象之间具有一定的内在联系，具有某些本质上而不是表面上的共性。为了保证可比性，必须注意概念的统一。组织架构比较研究的现状关于组织架构比较研究的起源已不得而知，但是近期理论界或实业界从不同角度和不同层面上对组织架构的研究观点却异常鲜明。
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（一）主要观点首先，从组织架构的管理幅度、管理层次（刘海云，１９９８）上的研究，表明跨国企业在进行组织架构设计时应该精简职能部门，减少管理层次，如１９９３年美国国际商用机器公司（ＩＢＭ）将原有的７级管理层次压缩为４级。而且建议以业务为中心组合企业的各个构成部分，从流程的角度集成职能部门。其次，针对企业集团组织架构模式的比较研究（隋舵，２００２），主要是将过分集权的Ｕ型组织结构、过分分权的Ｈ型组织结构、集权与分权有机结合的Ｍ型组织结构从模式的选择上进行的比较研究，通过比较三种模式的优缺点，为企业改造新型组织架构提供指导。最后，从营销角度对企业组织架构的比较研究（吴金河，２００３），主要是对组织架构构成中的市场结构和组织架构管理中的营销方式进行比较分析；还有从组织边界、组织状态角度对企业组织架构模式的比较（易志高，２００７），发现组织架构的状态从刚性向柔性转化而组织边界由清晰向模糊转变，因此企业在进行组织架构设计时，应加强与外部利益相关者的信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化。也有专门针对扁平化组织架构的比较研究（张京宏，２００８），主要是从组织架构的职能层次和职权层次的角度进行的比较，这种比较研究强调了企业环境和企业文化对组织架构类型的重要作用。（二）基本特点现今，对于企业组织架构的比较研究包括：模式上的比较，组织架构类型上的比较，管理幅度或管理层次上的比较，某一具体组织架构形式的比较，特定行业领域内企业组织架构比较（如对建筑行业组织架构中的承包模式和执行程度进行比较）等等。这些对于组织架构进行的比较研究基本上是从横向上或纵向上进行的比较，或者利用单一指标（如组织架构形式）进行的比较。很少有针对具体行业的企业，选取多指标进行组织架构比较研究的，所以在这方面研究的资料相对较少。本文旨在通过选取高科技行业的三家企业为比较对象，通过尽可能细化的指标进行研究，从横向和纵向上对它们的组织架构进行比较，希望从更加细化的角度来对企业的组织架构进行比较，为国内企业设计组织架构时提供进一步的参考。１６
北京工商大学硕士学位论文第二部分三家企业基本情况与组织架构简析企业在经营发展中没有固定的管理组织架构模式可以运用，但是通过对ＰＣ行业具有代表性的戴尔、惠普和联想这三家国际企业在管理组织架构上的比较分析，将会发现企业在发展过程中对组织架构的选择与应用上的某些特点。一、戴尔的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍戴尔公司于１９８４年由迈克尔·戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀（Ａｕｓｔ岫，是全球领先的ＩＴ产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司从９０年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。１９９３年成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。１９９６年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ＣＯＩＴＩ销售戴尔计算机产品并开始主攻网络服务器市场。１９９８年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心，推出ＰｏｗｅｒＶａｕｌｔ储存系统产品。１９９９年在美国田纳西州那什维尔（Ｎａｓｈｖｉｌｌｅ，Ｔｅｒｍ）增设办事处，拓展美洲业务，在巴西ＥｌｄｏｒａｄｏｄｏＳｕｌ开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出“Ｅ—Ｓｕｐｐｏｒｔ．ＤｉｒｅｃｔｆｒｏｍＤｅｌｌ”网上技术支持服务。２００１年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商。按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一。戴尔在“按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货”的经营理念的指导下，通过对自身企业商业模式进行创新，形成了直接销售、供销联盟、超低库存三大特色。１７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（二）组织架构简析德克萨斯州中部地区是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的美洲公司的大本营。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰Ｂｒａｃｋｎｅｌｌ，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务。目前戴尔公司在亚太区１３个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有４０个合作伙伴为其他２８个市场提供服务。戴尔在全球机构设置情况见图２．１所示。广—王—］ｌ欧洲，中东ＪＩ及非洲地区ｌＣ．。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一Ｊ分支机构加拿大、智利、墨西哥、哥伦比亚、巴西、波多黎哥、阿根廷、巴拿马、萨尔瓦多澳大利亚、中国大陆、日本、香港、印度、台湾、马来西亚、新西兰、新加坡、泰国、韩国、印度尼西亚分支机构．．．．．．．．，．．．．．．．．．．．．．．ｊ：．．．．．．，．．，．．．．．．一奥地利、比利时、捷克共和国、丹麦、芬兰、法国．德国、希腊、爱尔兰，意大利、荷兰、挪威，波兰，南非、西班牙、瑞典、瑞士、英国、阿拉伯联合酋长国、俄罗斯、葡萄牙、苏格兰．斯洛伐克图２．１戴尔全球机构分布戴尔公司凭借直销方式不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。戴尔模式具有以下特点：首先是根据客户订单生产，从而减少仓储，降低成本；第二，这种方式也使新产品上市周期缩短：第三，借直销绕过中间商，减少中间成本；第四，客户支持、以服务立身是戴尔重要的营利基础；第五，销售依托的是电子商务的良好平台。圈产生母上传圈图２．２戴尔生产过程１８．｛制造商Ｉ广—］１．．．．．．．．．．一戴尔通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的
北京工商大学硕士学位论文客户体验。按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。与竞争对手依靠经销商反馈客户信息不同，戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的，极大地缩短了获取信息的时间，并保证了其准确性。戴尔每天要与１万多名客户进行对话，对话过程中客户会告诉戴尔，他们的需要或者他们的不满，这相当于给了戴尔公司ｌ万次机会争取订单。另外，戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势，供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存，最重要一点就是来源于真实的客户信息。戴尔全球组织管理架构上采用了简化的矩阵式管理形式，但将细节化管理渗透到了其组织管理中，正是基于此，在客户眼中戴尔产品和服务的快捷性、清晰性、高效性、低成本以及个人化程度是其他厂商根本无法与之相比的。图２—３戴尔组织架构戴尔在管理组织架构上具有鲜明的简捷特点，这也使得其直销模式具有了更高的效率，另外，其在运营组织中还具有一大特点就是戴尔公司的供应链中没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从戴尔与客户的关系而言，他们同样不仅仅停留在商品提供者１９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、网上自助服务等现代手段，与客户形成了更紧密的结合。通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合。在销售人员的分工上，戴尔主攻大客户。针对这类人群的销售，销售团队往往分两类，一类是外部销售人员，一类是内部销售人员。公司要求外部销售人员必须做到经常性地拜访客户，这跟中国传统的电脑销售市场很大程度依赖渠道销售的做法相比，意味着更多的主动性和优势。在戴尔，内外销售人员的分工往往服从于外部销售人员开拓市场、组织关系，而内部销售人员负责具体的订单、财务和安排发货等，公司通过内外配合达到效率的提升。（资料来源；李煜，戴尔公司大客户管理模式研究，硕博论文库）图２．４戴尔客户管理模式在戴尔的管理模式中，以客户资源整合其他资源是其追求的目标，戴尔关注按照已获得的需求组织生产。戴尔的销售、生产、服务、采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一整套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源、外部社会资源，都要围绕客户中心转。戴尔所确立的“赢得客户信任”经营主轴，营造的“独特客户体验”，使得整个公司保持着较高的效率。戴尔公司在整个组织架构的管理把握控制上热衷于“两人执政”的管理模式，即由两位高管人员共同承担产品销售业务，共同负责某地区的经营管理，或者公司的某项职能工作。这种模式会迫使他们以团队的方式开展工作，一方面两人会各自表现自己的长处；另一方面，共事双方还能相互找出对方的弱点。
北京工商大学硕士学位论文二、惠普的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍惠普（Ｈｅｗｌｅｔｔ．Ｐａｃｋａｒｄ）公司建于１９３９年，总部位于加州硅谷ＰａｌｏＡｌｔｏ，２００２年与康柏公司合并，是全球仅次于ＩＢＭ的计算机及办公设备制造商。惠普公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，其提供的产品涵盖信息技术基础设施、个人计算与接入设备、全球服务的图像与打印设备，包括台式计算机与工作站、笔记本电脑与平板电脑、打印与多功能一体机、掌上电脑、投影仪、扫描仪、数字影像、存储设备、服务器、网络设备、耗材与附件等。肿公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在１００多个国家的大约６００个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。２０世纪４０年代飞速发展，１９４７年８月１８日，惠普注册为股份制公司。２０世纪５０年代惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。１９５７年１１月６日，公司股票首次上市。１９５８年惠普首次收购公司成功：Ｆ．Ｌ．Ｍｏｓｅｌｅｙ公司（加利福尼亚，Ｐａｓａｄｅｎａ），这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。２０世纪６０年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。１９６１年收购Ｓａｎｂｏｒｎ公司（马萨诸塞，Ｗａｌｔｈａｍ），从而进入医学领域。１９６５年惠普收购Ｆ＆Ｍ科技公司（宾西法尼亚，Ａｖｏｎｄａｌｅ），从而跻身于分析仪器领域。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至７０年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。１９７３年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。２０世纪８０年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。２０世纪９０年代惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实。１９９５年Ｈａ（中国）投资有限公司成立，ＨＰ不断扩大对中国的投资和生产规模，在上海设立了ＰＣ机、打印机工厂，在中国本地生产服务器、台式机、笔记本、扫描仪、数码相２ｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究机等多类产品，带动中国约十万个就业机会。（二）组织架构简析惠普在全球运营管理的铁三角战略：领先科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验，进一步贯彻“以客户为中心”的策略和文化。在此三大战略中，最佳全面客户体验是其核心所在。惠普公司提出了为客户创造价值的市场定位，及“全面客户体验”（ＴｏｔａｌＣｕｓｔｏｍｅｒＥｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，简称ＴＣＥ）的商业模式。其意图是，通过提供服务体验、购买体验、应用体验及其使用体验，让客户感受到一种个性化的完全不同的体验。惠普的很多机构都是围绕以客户为中心、为客户提供全面体验的思想设计出来的。例如，在客户销售经理、区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、２８个惠普服务中心、惠普在全国范围内的近百个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员，使他们为客户创造更多的价值，使客户享受到全面的服务体验。图２．５惠普管理战略惠普公司在全球的组织管理是通过设立的四大集团实现的：企业客户集团（ＣＳＧ）：负责除个人消费者以外的所有企业客户（包括中小企业）的销售业务；技术与服务集团（ＴＳＧ）：专注于所有企业级技术，产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集匿Ｉ（ＰＳＧ）：负责ＰＣ、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统集团（ＩＰＧ）：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。企业客户集团将主要负责面向所有企业客户的业务（包括中小企业客户）。其他三大集团将分别负责针对企业级市场、中小企业市场和个人消费市场等三大领域的产品和解决方案，专注于为客户提供领先的技术。
北京工商大学硕士学位论文图２．６惠普垂直管理架构惠普垂直的管理架构和灵活性力求对员工的管理不超过三度空间。在整个管理架构中基本上保证两条线。比如说在企业系统集团，垂直的就是集团管理，负责资源、技术的分配，横向的线是区域，各分公司或地区负责员工日常的管理。其组织架构是按产品线的逻辑分解的。此举使得四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研究开发生产制造部门和销售队伍。这种“以客户为中心”的模式，将组织架构划分为“前端”和“后端”两部分。“前端”是直接面对客户的部分，人员主要来自原来各事业部的销售和市场部门。根据以客户为中心的原则，这一端分为两大部门：消费产品业务部（ＣＢＯ）和商务客户业务部（ＢＣＯ），商务客户业务部（ＢＣＯ）根据其客户规模又分设了全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。“后端”则是主管产品生产和研发的部分，人员主要来自原来各事业部的生产和研发部门。惠普组织架构是‘‘４＋１”模型（即四大集团加一个平台）。首先是财务和行政管理，其次是人力资源，最后是企业发展部门。因为整体的管理规范，小到出差报销审批程序、人员培训，大到财务制度，４个集团是完全一样的，这样就在一个平台上整合了资源，形成从研究开发、制造，到市场、销售、发货、质量管理和维修支持的一条龙管理，从而大大提高管理效能，加快新产品推广速度，使得各项工作更加专业化。图２．７惠普组织管理结构惠普将原来具有销售职能的客户解决方案事业部中的１万名销售员重新分配到３大事业部。这样就增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在此被强化的公众平台上，各
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究业务单位可很大程度地在人事、财务、研发等方面达到资源共享，即可随时调动公众平台上的数据为己所用。这样～来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的３０％上升到大约７０％。四大集团的整合带来了规模效应以及管理服务效率增长。其整个组织管理架构呈现一种菱形架构形式（如图２．７所示），也就是围绕着客户需求，各部门能够更灵活的沟通，由此构成了惠普典型的“走动式管理”模式。联想的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍联想集团有限公司成立于１９８４年，由中国科学院计算所投资２０万元人民币、１１名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。１９８９年成立北京联想计算机集团公司。１９９４年，联想在香港证券交易所成功上市：４年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。２００３年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在３Ｃ时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国ＩＴ业的顶峰。２００４年联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。同年４月１日联想集团的英文名称由“Ｌｅｇｅｎｄ”改为现在的“Ｌｅｎｏｖｏ”。其中“Ｌｅ”取自原标识“Ｌｅｇｅｎｄ”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“ｎｏｖｏ”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。２００５年５月完成对ＩＢＭ个人电脑事业部的收购。这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约１３０亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。２００５年６月，联想集团分为联想中国和联想国际两大组织结构。在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ＴｈｉｎｋＰａｄ笔记本电脑和ＴｈｉｎｋＣｅｎｔｒｅ台式机，并配备了ＴｈｉｎｋＶａｎｔａｇｅＴｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ软件工具、ＴｈｉｎｋＶｉｓｉｏｎ显示器和一系列ＰＣ附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续８年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
北京工商大学硕士学位论文（二）组织架构简析联想的总部设在纽约的Ｐｕｒｃｈａｓｅ，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有１９０００多名员工。联想在中国北京、美国北卡罗莱纳州的罗利、新加坡和巴黎设立了四个运营中心；在印度的班加罗尔设立了营销中心；主要研发中心设于中国的北京、上海、厦门、成都及深圳，日本的大和及美国北卡罗来纳州的罗利。联想的总部设在美国罗利，在全球６６个国家拥有分支机构，在１６６个国家开展业务，在全球拥有超过２５０００名员工，年营业额达１４６亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。伴随着业务规模的逐步发展，联想公司规模的日益壮大，员工人数迅速膨胀，而且员工的工作内容日益复杂化，完成一件工作需要协同的部门也同比增多，这个时候传统的职能组织架构已经不能满足业务的需要，必须采取一种先进的管理模式来运作。在组织架构上，公司统一了中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移，把原来的７个大区进一步细分为１８个分区，使营销更贴近客户，深耕细作区域市场。联想集团把联想中国和联想国际两块进行整合，形成全球架构模式。其组织架构由四部分组成：全球产品部ｌ＇－Ｊ＋全球供应链部门＋全球销售部门＋全球研发部门。图２．８联想组织架构全球产品集团。主要负责联想品牌、Ｔｈｉｎｋ品牌和ＩＢＭ．Ｔｈｉｎｋ品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。全球供应链系统。该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作。２Ｓ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究在市场与销售端，区域总部由三个扩展到五个。联想过去在美国和ＥＭＥＡ（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变，在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚、新西兰和东盟等主要市场。在中国，Ｔｈｉｎｋ品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部。从２００６年１月１日开始联想将在其业务发展最快的国家印度设立第五个区域总部。此外，联想把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。全球产品集团的整合延续了ＴｈｉｎｋＰａｄ和联想在业界领先的创新能力，联想全球产品和产品营销业务的整合使运营效率尽可能达到最高，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作的全球供应链系统，保证高水平的客户满意度。联想组织架构由四个主要业务（包括信息产品、移动通讯、ＩＴ服务和国际业务）；管理平台（包括中央企划和其它中央职能系统组成）；运营平台（包括市场系统和运作系统）和研发系统构成。厂司嚣圊运营平台信息产品移动通ＩＴ服信业务业国际其他业业务群业务务群务群务翟管理平台（资料来源：ＺＤＮｅｔＣｈｉｎａ，整理）图２－９联想组织架构管理模式同时，联想将其整体业务分为三类。核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：ＩＴ服务、网络产品等业务。在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。联想集团的全球组织架构是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。围绕着客户需求进行产品的设计和保证品质，同时客户的需求也不断激励联想更加快速而高效的在更广阔的市场内推出新产品。全球组织架构使得联想完全合二为一，成为一家真正意义上的国际化公司，有利于其打造更具竞争力的业务模式，提高效率，改善成本结构，而且在保证大企业客户竞争优势的同时，更大力度地开拓了全球中小企业及消费市场。２６
北京工商大学硕士学位论文第三部分三家企业组织架构的比较研究一、共性分析戴尔、惠普和联想在全球管理组织架构形式设计上都是基于矩阵式结构。矩阵式的交叉能使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相关信息和权限的较低的管理层次做出，而不必按传统的方式由下至上逐级传递，提高了决策的时效性，从而使企业对市场、顾客、技术和信息变化做出快速反应。三家国际企业在矩阵式组织架构方面的共性具体分析如飞ｏ（一）组织架构构成的共性分析１．组织架构构成的界定组织架构构成是指组织架构的组成内容，包括组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等。本文是基于以上内容并将组织架构的控制模式和设计的出发点补充进来，对戴尔、惠普和联想企业的组织架构构成进行了比较分析。２．共性分析在提高企业短期适应力方面，矩阵式（横纵结合）组织使不同部门的专业人员建立直接联系（如图３．１所示），共享与项目或产品相关的信息，为他们协作完成复杂、困难及难以预知的任务提供了可能。图３－１横纵结合矩阵式架构同时，还能够使企业迅速发现决策中的错误，从而及时地采取修正性措施加以避免。２７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究此外，矩阵组织还能提高企业的长期适应性。由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没有完全自主权，因此必须经过比较、均衡、磋商找到一个共同的解决方案，在此过程中，问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，最终为企业带来长期的益处。通过图２．３、图２．６、图２．８及其各自组织架构状况解释，比较戴尔、惠普和联想企业在组织架构构成上共同之处集中体现如表３．１所示：＼公司名八架构幅度架构层次架构形式模式中心市场结构控制模式表３．１组织架构构成共性比较戴尔２级总部、事业部（职能部）扁平化矩阵惠普２级总部、事业部菱形化矩阵技术产品转向客户需求按照区域、产品、顾客和成熟度区分分权和集权的结合联想３级总部、事业部、职能部扁平化矩阵（１）组织架构幅度。三家公司在组织架构幅度上均表现出简洁化的特点，总体幅度不超过三级。由于信息和通讯技术对管理的冲击，使得企业在组织架构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。压缩后的扁平架构形式的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。同时，决策的集中化将让位于分权化。在经济全球化条件下，企业所面临的是迅速变化的环境，要求企业必须对信息做出迅速的反应，而且，由于专业知识传播的代价高昂，无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，更为重要的是由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，决策权从高层向低层转移了。（２）组织架构层次。三家公司在组织架构层次上采用了总部、事业部和职能部的形式。这种类型的组织架构有两个层次，一个是总部层次，总部是以总裁为核心的一个首席官团队；第二个是事业部和职能部门，若干个事业部和与事业部平行的职能管理部门。在这种扁平架构里面进行专业职能分工：事业部主要是使用资源，包括资金、品牌、技术、销售渠道、供货渠道、网络配送系统等资源，各个事业部可以最大限度地使用资源：职能部门则是控制资源，包括品牌、技术和配送系统的管理层这类资源，或者说资源，品牌、技术、配送系统等全部由职能部门控制。此层次的组织架构是把生产经营的各种要素当作
北京工商大学硕士学位论文资源，职能部门是控制资源的，事业部是使用资源的。各事业部可以建立子公司、分公司，但是原则上不允许建立二级分公司、三级分公司，它的分公司、子公司都是直接对事业部的。因此，首席执行官主要是负责事业部和职能部门这两个层面，事业部一般只能使用资源，没有分割资源、划转资源的权力。（３）组织架构形式。由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织架构日趋扁平。这三家跨国公司的组织架构已经开始由传统的金字塔型向扁平型发展。所谓组织架构扁平化，是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织架构，它能使组织变得灵活、敏捷，从而提高组织效率和效能。企业组织架构扁平化是当今组织架构变革的一大趋势。现代信息技术的发展为跨国公司组织架构扁平化提供了物质技术基础和手段。信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织架构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。传统的组织架构正在变“扁”变“平”。通过图２．３，图２－６和图２＿８对比可以看出，变“扁”是指不同形式的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。变“平”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务、辅助部门抽出来，组成单独的服务公司。（４）模式中心转变。从戴尔、惠普和联想三家企业的组织架构图及其经营分布特点中能够看出，此三家国际企业的管理组织模式中心早已由围绕产品出发转变为了围绕客户需求出发进行产品设计，这同样是全球化时代组织管理的一大特点。另外从三家企业组织管理变化模式上可以看出这三家高技术企业在进行组织架构的选择设计上，出发点均实现了从注重技术向关注客户的转变，如公司的各项业务（包括电脑、打印和成像设备、存储设备和服务器以及信息技术服务）已将重心从开发一流的技术转移到制造顾客需要的产品上，以客户为中心的创新和产品设计提高了产品推向市场的速度，同时提高了其他事业部门的工作效率。（５）市场结构划分。市场是企业定位的基础，战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，三家公司对个人电脑的分类遵循了如下几种方法：以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区；以产品划分可以分为台式机和笔记本两种；以顾客特征可以划分为大客户、中小企业客户和个人用户；以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。但是仔细分析各种分类方法，就会发现无论是以地域、产品还是以顾客特征来对个人电脑市场进行分类，最终行业中的企业都会面临不同的价格敏感性和顾客需求压力，亦即成熟市场和非成熟市场的不同压力。在发达与新兴国家富有的城市人口组成的成熟市场和中产阶级知识分子与广阔的农村市场组成的非成熟市场中，用户对
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究电脑的性能、性格、品牌的认知各不相同，购买习惯随地域、文化和收入也相差很大。所以，就个人电脑行业而言，由于成熟与非成熟市场的区别，公司的组织架构不能简单地实行某一种单一战略和结构。（６）控制模式。三家企业在组织控制模式上均倾向于采用分权式的计划与集权式的控制相结合的方式，即集权与分权相结合的全球中心型的组织控制模式。这样一个良好控制模式的选择有助于实现三项目标：提供有关企业环境，客户需求及竞争发展的咨询，以便供高层管理者据以评估全球战略；协调组织内的各个单位各行其是的决策，以尽可能的获取最大的经济效益；提供各阶层管理人员业绩评估的衡量基础，以便达到预定的目标。（一）组织架构管理的共性分析１．组织架构管理的界定组织架构管理是对组织架构各构成要素的管理，本文主要是从部门结构、职能结构和整体组织架构的管理形式上对三家企业的组织架构管理予以比较分析。２．共性分析戴尔、惠普和联想在实行组织架构管理方面所表现出的共同特性亦是非常明显的，通过分析总结如表３．２所示。表３．２组织架构管理共性比较＼称公矿＼戴尔惠普联想区域纬度美洲、亚太、欧洲等三大区域美洲、亚太、欧洲等三大区域中国、国际市场（美洲、欧洲等）业务纬度管理形式ＩＴ、服务、销售、人力资源、财务客户、技术与服务、信息产品、打印及成像产品、供应、销售、研发网络组织管理（１）业务管理。三家企业将公司按区域和业务纬度划分，按区域基本分为三部分管理，即美洲地区，亚太地区和欧洲地区，同时按业务纬度基本上划分为研发部门、生产部门、供应部门等。这样做既保证了规模效应和技术的领先性，又保证了产品能够满足当地需求，具备了本土化特点。这样就使跨国公司的规模优势和分支机构的灵活、低成本优势很好的结合起来。而且，他们的组织架构层次比传统纵高型组织架构层次少，已趋向于更加扁平的结构，这样就减少了中间层次，每个员工可以直接与最高层次沟通，使公司的决策过程更有效率。并且，由于管理幅度的相对加大，迫使上司适度授权，上司放权下属就３０
北京工商大学硕士学位论文能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性也是极为有利的。（２）管理形式网络化。所谓网络组织，是指在特定职能或工作（任务）上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织。网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。网络组织实际上是依靠内部市场来维系网络运作的。随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势，即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势，达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置，取长补短，以此来降低生产经营成本，扩大销售网络和市场份额，使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。这种通过联合和兼并等途径所形成的跨国公司组织架构变革模式的大量出现，使跨国公司组织架构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。组织架构的网络化，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制的作用下，全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素，而主要是为了利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。网络化组织架构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起，其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业，即各个独立的经营单位。因此，企业之间的关系并非一般的市场关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。在网络组织中，没有企业的内外之分，只有距离企业战略中心远近之别。（３）主从架构管理模式。同时基于网络技术领域自身的特点，三家企业的组织架构形式中又具备了新的特点，即：主从架构的联网型组织架构模式。此是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（ｓｅｒｖｅｒ）联成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（ｃｌｉｅｎｔ）”，这样通过网络随时能够提供最佳资源给工作站的伺服机，从而“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。这种“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大，这种架构就是把分散的关系公司和分支机构全部当作“主从架构”中的“主”，确保他们在当地自行决策，独立经营；同时利用共同利益和组织协定，达到各环节能快速的聚集，达成共识和默契，实现全球范围内的多元与专精的平衡。（三）小结通过上述的共性探寻发现，以产品和地区为坐标的二维矩阵组织架构有其积极平稳的３Ｉ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究一面，双重矩阵架构的设置使得供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济。由于各地区分支机构比较多，跨国企业往往在集团之间设立区域分支机构来适度缩小管理跨度，大多数地区的分支机构作为一定范围内的业务综合经营平台，其业务人员接受来自集团相关部门和区域分支机构的双重领导，但其首先对其直属的部门报告和负责，地区分支机构管理职责更多的体现在协调等行政方面。但是个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织架构应是有区别的世界产品分布结构，这样才适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。如果一个国际企业的各个业务相差很远的话，这个企业要做多元化，在组织架构的选择上还是以子公司的形式为最佳考虑。如果选择事业部管理方式的话，企业的最高管理层及业务的管理范围都会变得相当宽泛，这种情况下，对于业务具体的执行或者是文化体系的建立或激励方式的实施效果都会相差很远，此时对于一个多元化的业务是不可能单依靠某一高层领导就能决定或执行的，因此首先要有一个相当强的企划体系去解决面临的这些问题，根据企业自身的情况和发展的方向去构建适合企业本身的组织架构模式而不是简单的模仿某一方面。而且不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织架构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑企业结构，会形成单一的组织架构；以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织架构或矩阵式组织架构。二、个性分析（一）组织架构构成的个性分析戴尔、惠普和联想在组织架构的设计与选择上除了表现出明显的共性之外，三家企业根据本企业经营特点在组织架构中考虑到了具体生产条件下的因素影响，从而使得它们的组织架构表现出了自身的特点。可通过下表予以比较：表３．３组织架构构成个性比较＼＼名称公苛＼戴尔惠普联想架构层次总部—◆总部—◆生产厂代理商管理层双主管单一领导架构形式产品、区域架构二维形式技术、产品和营销整合的多维形式管理平台、技术体系、研发中心总部—◆统一市场内外统一指挥３２
北京工商大学硕士学位论文１．戴尔组织架构构成分析戴尔的全球布点就是三大区域市场：美洲地区，亚太地区，欧洲、中东地区，通过分别在三大地区设立总部和生产厂来直接指挥对应的分支机构的工作情况。这也是戴尔模式的精髓所在：“直接”（如图３．２所示）。这样一来就可以消减掉中间流程，减少了中间环节的高额费用。据统计，产品从生产到销往用户手中的过程中，有９５％消耗在储存、装卸、等待和运输方面，费用平均占到总成本的５０％。戴尔通过缩短自己业务体系环节，直接与最终客户接触，实际上就是摒弃了中间商，尽量使供应链简单化，既节约了成本也提高了效率，符合互联网时代的特点。戴尔重组的产品集团，削减了原有部门和各种运营活动中的重叠现象，更加高效地加强了同客户的沟通，提高了从开发端到客户解决方案过程的时效。其整个设计流程，以缩短产品进入市场的时间，为客户提供真正的价值为基点。并且在全球运营部门的带领下戴尔将不断把供应链和生产业务的效率和质量提高到新的层次，努力打造新的生产和经销模式，以满足所有市场客户的特殊需求。（资料来源：张世国，戴尔帝国，中国商业出版社，第２３．２５页整理）图３．２戴尔直销模式戴尔在其矩阵式管理模式中有一大特点就是创立了一种“双主管”制度（如图２．３所示），这种“双主管”制度是指：负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。这种“双主管”制在戴尔公司成效极高。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明，经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。“双主管”制为全公司带来极大的能量３３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。如戴尔曾经任命中国人刘峻岭和印度人闽毅达为中国大陆和香港地区总裁，通过他们来共同管理公司在中国的业务。２．惠普组织架构构成分析惠普公司在设立之初时一直是依赖在旧金山的出口代理商及其海外业务代理的销售网络，将其产品远销海外。２１世纪５０年代末开始，在海外区域市场设立生产厂，实行了工厂本土化的策略，随之对应的是分销中心本土化等等。惠普根据时代的新要求和公司自身规模的扩大发展，不断改善其管理组织架构，以更好的满足市场需求。现在惠普公司在组织架构设计上呈现了更加简单的特征，实行垂直管理，将各技术、产品、营销集团进行了全新的整合，呈现出了多维矩阵形式，让企业资质从平面到空间，“多维”让企业的资质架构一下子从平面的概念上升到了空间的概念。事实上，以客户为中心的理念，随着现代企业各职能以及非职能部门的不断升级，企业已经不能仅仅在同一个平面上来完成各项任务了，于是就出现了惠普的这种多维矩阵架构模式。惠普公司对组织架构的构建主要是基于以下因素考虑：首先，对客户形成单一接口。原来惠普几个集团的销售人员和渠道伙伴分别隶属不同集团不同产品，一个客户可能要面对众多惠普销售人员和众多惠普渠道合作伙伴，整合之后，一个客户将面对一位惠普的销售人员和一家渠道伙伴，自然避免了资源的浪费，也保证了渠道利润。但这种对销售人员的整合将涉及绩效、管理、整合等多方面问题，同时对渠道伙伴的整合也可能面临空前的阻力，因此惠普公司在内部销售人员方面采用“急进”策略，而对于渠道伙伴方面，则会相对缓慢调整。其次，这种组织架构调整重点是为了迎接惠普方案销售的整体战略，惠普今后将在销售、市场等方面重点强调整合方案平台，淡化原有的独立产品印记。最后，此种组织架构使得各集团分工更加明确，深入合作也成为可能，打破了原来４大产品集团割裂的尴尬局面。现在各集团间进行了重新整合，保持高效率的联系与协调，提高了各集团的工作能力。
北京工商大学硕士学位论文＠＠＼／图３－３惠普组织架构各部协调园现在把传统的走动式管理模型倒置，形成一个倒金字塔结构，与之前金字塔结构结合，形成了当今的菱形组织架构：如图２．７所示，这种菱形组织架构的特点是只要保持两个点的固定，四条边可以随意扭动，只要能够保持对客户的服务，企业内部可以做快速的结构调整，从而提高效率。要达到这样的理想局面，意味着企业内部要有更多的协同优势，包括人事、研发、财务等等，以前只有在出现问题时才会接触的部门现在则可以随时沟通和及时共同解决问题。企业建立了数据共享系统，在这个系统上，任何部门都可以随时调用对自己业务有帮助的数据，并通过系统随时反映给其他可能的协作部门（如图３．３所示）。比如产品部门可以在看到产品需求后立即联络客服部门和技术部门，一套建立在客户要求基础上的解决方案短时间内就可以完成。例如：研究院超越了事业部制的限制，把一个固定的组织架构也变成了一个可以随意扭动的立体平行四边形结构，研究院俨然就是平行四边形的重心，随时可以向西面八方拉对角线。这种菱形组织架构上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。如图２．７所示，这种菱形组织架构体现了企业组织架构的非层级化，主要表现在：一是金字塔组织中塔尖和塔底之间的地位差距和等级观念弱化，组织成员之间的直接交流增加；二是同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增加；三是企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增加；四是不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，强调了企业应变能力；五是企业内部组织之间横向和纵向协调增加，严格地领导与被领导的界限被打破；六是企业与企业之间分工与协作的关系进一步深化，以业务为核心，在企业与企业之间的不同层级之间直接实现互动的协作关系加强，自主性增加。从企业组织架构角度看，这些基本变化的本质特征是非层级化，是在企业员工决策自主权增加、员工之间借助于信息网络技术相互联系增加的情况下，打破传统的金字塔组织所进行的企业组织架构的动态调整。在矩阵组织结构打破金字塔结构已被广泛应用企业组织架构的当今社会，惠普矩阵结构的菱形组织架构，具有某种方向性的意义。３．联想组织架构构成分析３５
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究面对新时代的挑战，联想集团主动应变，进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变。联想的业务分拆为两大部分，这种重组开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新格局。联想企业在国际化的发展中历经三大过程：第一，海外建立贸易型公司，用以积累资金了解市场，寻求开发突破口；第二，建立集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三，规模化。每一发展阶段都有其相应的组织架构与之对应，组织架构是在根据企业的发展不断调整的。现在联想企业组织架构明显的具有了结构简单，便于管理的特点。首先，它实行的是一种全球组织架构，将全球市场统一为一个大市场进行划分，实行全球性的研发、供应、服务与管理。其次，有着统一的管理平台，使得各个部门之间具有相对独立权利的同时又能服从统一管理与协调。最后，就是在具体实施组织管理时融入了自身的特点。如实行集中领导，董事会下设总经理（总裁）室。在中国总经理室有四名成员，两个在香港，两个在内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想、共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。而对整个组织架构的把握：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，提高公司整体运营效率。具体表现如下：决策机构应用技术推广体系●■■●■■●■■●■■■…研究部ｌＩＩ；蓝菇Ｉ研究中心ｌＩ研究中心Ｉｌ研究中心ｌ应用技术研究体系幽隧到瞄划图３．４联想管理模式体系（１）联想把自己的研发人员分为两部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合的很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。（２）联想共有三个研发中心。２０世纪９０年代初，联想在美国的加利福尼亚设立了其研发中心，这样就能更好的接触到汇集世界电脑技术的中心，及时把握世界市场的变化，并做出第一反应，因而有利提高自身的市场研发灵敏度。在硅谷的研究开发中心主要负责
北京工商大学硕士学位论文新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈信息到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件的论证（包括材料及制造要求）和市场推广前景分析，然后反馈到北京的研究开发中心，再由这里的专家对立项的新技术进行整体设计，然后投入生产。联想集团通过三个研发中心的相互配合与协调，保证了其技术能够与世界先进技术同步，而这一点恰恰对电脑企业是至关重要的。（３）联想还有两大技术体系的支撑。其一是应用技术推广体系，这个体系主要设立在大的销售事业部的技术中心，其主要职能是负责己有新技术在市场的推广和问题反馈。其二是应用技术研究体系，这个体系的主要职能是负责新技术的开发。在这三个研究开发中心和两大体系上还有联想集团研究开发方向的最高决策机构。正是在这种研发体系的支撑下，使得联想总能敏锐地把握市场变化，开发新的产品。联想的组织架构是建立在四大支持系统之上的，正是基于文化系统、市场支持系统、财务支持系统和组织支持系统的配合，才使其在全球运营与战略上得以实现企业经营目标。面对新的环境和新的业务模式原本垂直线过长的金字塔式架构就应适时做出调整，从而在四大支持系统之上联想设计了更有弹性、更扁平化的组织，这样企业就是一个完善的系统，可以支持多个业务共同发展。组织架构的扁平化使得联想工作效率更高，分工更明确，实现了更好的转型。（－－）组织架构管理的个性分析三家企业在组织架构的具体管理模式运用中，通过本企业的营销特点和独特的管理方式表现出的差异性如表３．４所示：。＼公司比较卜营销方式组织管理表３．４组织架构管理个性比较戴尔直销零库存售后服务代理物流配送服务惠普混合营销走动式管理层级式管理联想分销独家代理多家代理具体分析如下：１．戴尔的组织架构管理特点戴尔经营原则的核心在于：“坚持直销”、“摒弃库存”、“倾听顾客意见”。具体表现如下：３７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（１）零库存管理模式的特点戴尔零库存管理模式的实施需要客户支持、系统改进、供应商协作、市场细分等许多环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势都是不存在的，戴尔零库存优势的形成在于：①强化信息渠道，直接获取订单。与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同，戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的，极大地缩短了获取信息的时间，并保证了其准确性。戴尔每天要与ｉ万多名客户进行对话，对话过程中客户会告诉戴尔，他们的需要或者他们的不满，这相当于给了戴尔公司１万次机会争取订单。另外，戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势，供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存，最重要一点就是来源于真实的客户信息。②整合供应商库存协作关系。戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存，如果缺乏某种零部件，戴尔的销售部门会及时与顾客联系，将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客，帮助供应商减少库存。正是这种双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式，为戴尔实现零库存创造了条件。③形成良好的沟通机制。戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通，了解客户订单的情况。它所形成的多层次沟通机制，使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同，使供应商一切按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。④充分重视和运用第三方物流。第三方物流是目前企业物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商，极大降低戴尔的库存成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本快速满足客户独特需求的目标。（２）供应商管理模式的特点与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链中没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从戴尔与顾客的关系来说，他们同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、网上自助服务等现代手段，与顾客３８
北京工商大学硕士学位论文形成了更紧密的结合。通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络，９５％的物料来自这个供应网络，７５％来自３０家最大的供应商，另２０％来自规模略小的２０家供应商。戴尔与供应商的结盟主要通过以下方面达成：①筛选供应商。为了维持与供应商的关系，戴尔在营运上增添了无以计数的复杂度和成本，包括为电脑所需的种种零部件进行设计、品质管理、测试等的费用，建立各种关系及在市场上实际支出的费用等，要求公司达到一致性，而这正是通过与较少数的供应商建立稳固关系才做到的。因此，戴尔公司尽可能保持简单，压低供应商的数目。与较少供应商建立较紧密的关系，这也是降低成本，加速产品投入市场的办法。由于戴尔公司与全球性的供应商合作，所以在不同国家和地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会相应减少。这样简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，同时也为顾客降低了成本。②供应商的共赢。戴尔公司与供应商建立合作关系时，双方对品质的期望有很明确的共识。在市场运作上，通过与顾客直接交流，戴尔能够更容易的了解顾客的需求，通过把这些需求尽快地整理，再快速提供给供应商，供应商便可迅速做出反应，根据具体情况予以调整和改善，甚至调整原料的输入。戴尔公司根据评估可以让厂商了解市场的动向，而厂商可借此针对顾客需求，迅速调整产品的组成。这样一来，他们可以改善自己库存的效率和周转速度，从而整个戴尔公司也会受惠。③协助供应商进行开发。在与供应商建立了长期的合作关系后，戴尔公司的供应商若出现技术的困难或对市场价值取向把握不准时，戴尔都会主动进行无条件的帮助。戴尔选择将一部分资金用来协助自己的供应商进行元件的设计，其实供应商本身就有一套完整的研发机构，戴尔的这一做法更增加了供应商的研发能力，使其在短时间里设计出更尖端的零部件，共同创造出最佳产品和解决方案。戴尔的优势就是在于有效地把客户的需求和公司制造直接对接，根据客户的需求来做定制，取消中间商环节。直接做客户关系，直接把握客户订单，是戴尔经营的重点。其模式的主要特点是直销、零库存和市场细分等，它瓦解了竞争对手们建立在经销或者分销经营体系基础上传统商业模式的优势和竞争力。在ＰＣ界，戴尔的库存管理水平是领先的。戴尔的库存周期只有４天，而联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平，有２２天，普通ＰＣ厂商的库存占压周期是６０天。戴尔公司直接从客户手里拿订单，其材料大约在仓库里保存时间比联想少１８天。此关键在于借助了供应商库存，保证了每天的货物当天购销，３９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究过时的存货已经下降到０．１％，通过按单定制，戴尔的库存一年可周转１５次。戴尔通过网络与客户建立直接联系和直接的沟通，以便快速获得有关客户的需求信息。通过提供标准配置的电脑，戴尔使用各种软件平台与客户进行沟通。这样就进一步开拓了市场，细分了自己的客户定位，并开发出能够满足不同客户群需要的特色产品和服务。２．惠普的组织架构管理特点惠普在多维矩阵组织架构管理上以走动式管理（Ｍａｎａｇｅｂｙｗｏｒｋ．ａｒｏｕｎｄ，简称ＭＢＷＡ）为特点。所谓走动管理，是一种加强机构主管、员工和顾客三方关系的一种管理制度。根据这一制度，经理须经常四处走动，和员工、顾客作直接的沟通，了解工作的进度、困难、员工能力、意见和顾客对产品（服务）的接受情况、要求和意见９。这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。走动式管理的特征是：部门经理经常在自己的部门内部走动，与下属进行及时有效的沟通和讨论；员工在公司内部也进行互相的联络和交流；而公司内也经常举办一些茶会、交流午餐等制造种种交流的机会。通过这种方式，管理层可以了解员工所关注的问题和所持有的观点和态度，充分表现了对公司员工的信任与尊重。而且，也可以促进沟通和协调，及时地解决工作中的问题，保证工作的顺利展开和有效完成。需要指出的是，走动管理的走动不是出巡。实行走动管理者并不是简单的问候员工而外出走动的形式，并非仅仅是简单的拜访客户或与其他人进行简单的沟通。重在通过交流，使管理层与员工间的价值观得到沟通，信息也得到有效的传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事效率也会相对提升。汤姆·彼得斯把一个组织分为４个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。在这种管理方式中充分体现了全员参与管理的原则。在惠普公司里，每个员工都能感受到他们就是团队的一分子，是大家的共同努力来维持着整个团队的运作和存续。在惠普公司的规模扩大后，虽然总裁和员工直接面对面的交流变得不能实现了，但是公司的管理层依然尽力在公司内部倡导和加强团队合作的精神。每一个员工都为公司创造的利润承担自己的责任，并有所贡献，而公司所取得的每一份成绩也都离不开全体员工的共同努力。在惠普的垂直管理架构中对各业务单位的管理是通过层级式的组织架构管理实现的。这就跨越了大多数公司所面Ｉ脑的组织缺口问题。这种管理中渗透着矩阵管理组织架构的思９‘赢普之道）【美】新蒂芬·狄福著康毅仁译第１３ｌ页
北京工商大学硕士学僚论文想，此层级式管理对问题的解决是通过组织项目团队来实现的。即通过各核心职能部门的代表组成一个团队，共同寻求应对问题的决策。以惠普客户关系管理为例看层级式管理架构是如何实现的。首先团队包括来自客户关系部门和信息技术部门的不同个人。每一个团队都扮演着不同的角色、承担着不同的职责，如图３．５所示；营锖Ｌ！ｊ糟擅圈·悭型１医五］一１１胃唇强／卜掣ＩＬ解决冲突—＿ｊＬ制定决策Ｊ（资料来源：［美】朱迪恩·Ｗ－肯凯德著，陶峻、张晓霞译，惠普客户关系管理，第９５页整理）图３－５惠普客户关系管理这样的团队是由来自组织不同层次的个人组成。当项目团队中的各个成员已经被完全指派给各个项目直至其结束时，这个指导委员会通常只需要很少的成员，而且也不需要耗费太多的时间。正是通过组织内部的层级式管理使得垂直架构管理得以顺利实现，最终形成了以走动式管理为特征的菱形组织架构。３．联想的组织架构管理特点联想企业的成功与其选择正确的销售渠道是分不开的。联想在组织架构中充分考虑到了自身特点，根据中国的市场特点和企业发展方向，制定了分销产品销售方式，充分利用了代理商的渠道优势，通过多种市场通路迎合了更多顾客需要。多头代理是联想在组织架构管理模式中的一大特点。所谓多头代理是指厂家在某一市场区域内有多家销售代理商，这些代理商共同开发着一个市场。具体体现如下：（１）提供了多种销售渠道。当今，电子产品的战线越拉越长，企业经营亦实现了多元化。在这种情况下，多一家代理商，厂家就会多一条市场通路，从而就会多一批潜在的市场购买者，这样对提高自己品牌的知名度非常有利。（２）采用独家代理与多家代理实现互补。在独家代理方式下，厂家对其不好控制，若独家代理商不配合厂家行动，厂家则无计可施，销售可能会失败。多家代理方式下，厂家不是依赖某一代理商，则具有了相对灵活性，如一家代理商没有达到厂家要求则有其他４ｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究代理商作为候选，这样更利于厂家开拓市场。联想采用两种方式的结合，形成了自己独特的运营模式。（３）积极支持代理商。若要使自己的代理商在相同的情况下能比同类厂家的代理商表现的更出色，要在最初的选择阶段上进行必要的了解与调查，避免中途代理商的更换。鉴于厂家与代理商对信息资源的掌握不尽相同这个特点，联想在设立代理商之后，并非不再予以支持，而是派驻精英业务人员积极辅导，根据当地市场与品牌状况对销售政策做出微调或者专门制定针对当地市场的销售政策。现在，每当联想发展一家专卖店，厂家的业务人员都会积极协助当地代理商开发网点，并且下设区域经理，作为厂家在当地的代表，代表公司处理相关的业务联系。这样既维护了自身的利益，也充分考虑到了代理商的实际。代理商是厂家开拓市场的有力保障。一个优秀的区域经理可以较好地协调双方利益，达到一种矛盾中的平衡；实现厂家的销售任务、规划目标，帮助代理商拓展市场，赢得合理利润；最终达到厂家与供应商共赢得目的。（４）保持良好的沟通。厂家和代理商建立良好的沟通机制是实现共赢得必要条件。由于市场在不断地变化，项目的竞争格局也在不断改变，新的市场问题、复杂的实际操作，并不能保证对代理商的控制，因而，在双方合作的过程中，定期、顺畅的沟通至关重要。联想通过与代理商的沟通，与其逐步在创造双赢、利益共享方面达成共识，使得联想和它的代理商做到了观念一致、密切配合，建立起一种稳定的互信共赢合作关系。联想的组织管理架构是在随着环境的变化不断改进，不断适应竞争环境的。纵观其组织架构经历了平底快船、大船结构、舰队结构。三种管理模式都是适应了当时环境条件的。“平底快船”即人员少、部门少、人员和部门一专多能，只要是市场需要的事情都会去做。资金分批量投放然后快速回笼。随着企业规模不断扩大，人、财、物等的不断增加，又建立了“大船模式”，此模式的特点就是集中指挥、分工协作，联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，设置了一个决策系统、一套服务系统、一条供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一口号。现在的舰队结构突出表现在不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的企业利益要求，同时加入了以人为本的管理思想，从而成为此结构管理模式建立的两个基本出发点。联想组织架构的调整是适应时代的要求的变革，所遵循的就是管理能简化就简化，有矛盾的地方就简化掉或者合在一起，通过精简机构，精简队伍，使得各部门的协调变得更加顺畅，大大提高了组织管理效率。４２
北京工商大学硕士学位论文（－－）小结通过组织架构的构成和管理两大方面对戴尔、惠普和联想三家公司进行个性分析后，能够清晰的看出，无论是从组织架构的层次上还是对组织架构的管理方式上，三家企业都形成了自身的特点，如戴尔在组织架构层次上采取的是由总部直接到生产厂（如图２－１所示），尽力缩减了中间环节，但是惠普则是通过选择代理商来实现这一过程，而联想则采取了将全球市场进行了统一，由集团总部直接面对全球市场（如图２．８所示）。综合各方面的不同之处后就形成了各自企业的组织架构形式。戴尔的直接面向客户决定了他的直销模式特点，从而在架构形式上就选用了以产品和区域划分的二维形式结构。惠普在组织架构的管理上实行了单一领导，在产品营销上选择代理商实现，基于组织架构精简和高效的原则，它是按照技术、产品等进行的多维组织架构。同样对于联想而言，它通过将全球客户的统一来实现整体组织架构的统一管理，就采取了在统一管理平台上进行组织架构的管理（如图２．９所示）。总之，三家企业在组织架构诸多方面的个性表现正突出了公司自身的经营特点，是其他企业很难模仿的，但是诸如此类规模大、成长快的高科技公司在进行组织架构方面，是不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又失去了集中，根本不再是一家公司了。所以组织架构在进行设计时必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。更为重要的是，组织架构在设计时必须遵循的一大重要原则是精简和高效。三、综合评价通过第二部分对戴尔、惠普和联想三家企业的全球运营情况的描述和具体组织架构介绍与特点分析，加之第三部分对三家企业组织架构模式的共同点和不同之处详细的比较，将三家企业的对比汇总如表３．５：４３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究＼坌司分类—＼架构幅度架构层次构共成市场结构控制模式区域纬度性管业务纬度理管理形式构个成管性理组织管理架构层次管理层架构形式营销方式架构形式模式中心表３．５戴尔、惠普、联想组织架构比较戴尔２级总部、事业部（职能部）扁平化矩阵惠普２级总部、事业部菱形化矩阵技术产品—◆客户需求区域、产品、顾客和成熟度区分分权和集权的结合美洲、亚太、欧洲等三大区域ＩＴ、服务、销售、人力资源、财务美洲、亚太、欧洲等三大区域客户、技术与服务、信息产品、打印及威像网络组织总部—◆生产厂双主管产品、区域架构二维形式直销零库存售后服务代理物流配送服务总部—◆代理商单一领导技术、产品和营销整合的多维形式混合营销走动式管理层级式管理总部—◆统～市场内外统一指挥管理平台、技术体系、研发中心分销独家代理多家代理中国、国际市场（美洲、欧洲等）产品、供应、销售、研发联想３级总部、事业部、职能部扁平化矩阵从总体形式与构成上的比较进行深层分析，汇总三家企业在组织架构上呈现的特点如下：（一）组织架构构成特点１．管理纬度的多元化。戴尔、惠普和联想三家企业在进行生产经营上面临的共同问题就是要解决好经济全球一体化与经济当地化的协调发展，这使得企业面对成本压力和地区调适压力的双重挑战。它要求公司～方面必须顺应全球经济一体化力量，最大限度地实现规模经济、范围经济和利用区位优势：另一方面也必须响应不同东道国市场需求和政府要求，对不同东道国环境条件的变化做出快速的反应，提高对不同东道国的适应能力。三家公司适应了全球一体化的发展趋势要求，并结合了具体地方环境的要求，将技术成果实
2024年2月5日发(作者：史春柔)
内部编号授学位单位编号：１００｝峦绒：分类号北京工商史学硕士研究生学位论文论文题目：基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究ＴＩＴＬＥ：．Ａ．．．Ｃ．．．．ｏ．．．ｍ．．．．．ｐ．．．．ａ．．．ｒ．．ａ．．．ｔ．．ｉ．．ｖ．．．ｅ．．．．．Ｓ．．．ｔ．．ｕ．．．．ｄ．．．ｙ．．．．．Ｏ．．．．．ｎ．．．．．Ｃ．．．．ｏ．．．ｒ．．．ｐ．．．ｏ．．．ｒ．—ａｔ—ｉｏ．ｎ．—Ｏ—．ｒ．．ｇ．．．．ａ．．．ｎ．．．ｉ．．ｚ．．．ａ．．１ｌｏ—ｎ—ａｎｄＦｒａｍｅｗｏｒ“ＢａｓｅｄＯｎＤｅｌｌ，ＨＰａｎｄＬｅｉｌｏｖｏ学专科业管理学学生姓名指导教师日期：２００８年５月
北京Ｊ：商人学硕十学位论文摘要企业组织架构历来是企业组织研究及管理学研究的重点。尤其是进入２１世纪以来，整个经济环境发生了巨大变化，企业组织架构也在经历着前所未有的改变。而企业组织架构的设计是否合理，与企业组织架构相适应的管理模式运用是否适宜，都会直接影响到企业的生存发展。因此，对于企业组织架构的研究更成了学术界和实业界探讨的热点问题。通过不同角度对企业的组织架构进行比较研究，对企业的借鉴意义亦是不同的。本文选取戴尔、惠普和联想三家高技术企业作为研究对象的主体，这三家企业同属于高技术行业，亦是ＰＣ界的龙头企业，而且在中国市场的发展比较迅速，通过对它们的组织架构进行横向和纵向的比较研究，旨在分析企业进行组织架构设计时所呈现的某些特点，为国内企业的组织架构设计和管理起到一定的指导作用。本文共分为四部分展开探讨。第一部分是组织架构比较研究的概述。首先，从对组织架构研究的历史与现状进行阐述，引出组织架构设计的原则和考虑因素。其次，引用比较研究的理论为第三部分的比较研究提供比较标准和研究方法。最后，总结有关组织架构比较研究的现状，提出本文研究角度。第二部分是对三家企业的发展与组织架构状况予以描述和解释。首先对三家企业各自的发展进行简单描述，为进行组织架构比较提供一定背景支持。然后再分别对各自企业的具体组织架构状况予以介绍和做简单的解释。第三部分是对三家企业的组织架构进行的比较。比较研究是围绕组织架构的构成和管理展开的。通过对组织架构构成和管理细化的比较分别得出三家企业组织架构的个性和共性，并对比较结果予以综合评价。第四部分是对组织架构设计的建议和总结。首先，通过上述比较研究，为企业进行组织架构时提出一点建议，主要是针对设计原则和考虑因素方面的。然后从整体上对本文作了总结。关键字：组织架构；比较研究；组织架构构成；组织架构管理Ｉ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究ＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ＳｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｈａｓａｌｗａｙｓｂｅｅｎａｒｅｓｅａｒｃｈｆｏｃｕｓｏｆａＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｊｏｒ．Ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙａｓｉｎｃｅｔｈｅｅｎｔｅｒｉｎｇｏｆｔｈｅ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，ｔｈｅｗｈｏｌｅｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｈａｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｇｒｅａｔｃｈａｎｇｅ，ＳＯｈａｓｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ｓａｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍａｎｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｉｓｒｅａｓｏｎａｂｌｅｏｒｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｓｕｃｈｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｎｏｔ，ａｎｄａｌｌｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｉｔｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａａｅｒｎｉｓｏｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ，ｗｉｌｌｄｉｒｅｃｔｌｙｈａｖｅｏｎｅｆｆｅｃｔｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｅｘｉｓｔｅｎｃｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ａＴｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｈａｓｂｅｃｏｍｅｈｏｔｉｓｓｕｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｂｙｂｏｔｈｔｈｅａｃａｄｅｍｉｃａｎｄｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｗｏｒｌｄ．ａＴｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔａｎｇｌｅｓ，ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｒｅｆｅｒｅｎｔｉａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｗｉｌｌｂｅｇａｉｎｅｄｔｏｏ．ＴｈｉｓｔｈｅｓｉｓｃｈｏｏｓｅｓＤｅｌｌ，ＨＰａｎｄＬｅｎｏｖｏａｓｉｔｓｒｅｓｅａｒｃｈｓｕｂｊｅｃｔ．Ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙａｌｌｎｏｔｏｎｌｙｂｅｌｏｎｇｔｏａｒｅｈｉ曲ｔｅｃｈｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｂｕｔａｒｅａｌｓｏｔｈｅｔｏｐｔｈｒｅｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅＰＣｆｉｅｌｄ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ｔｈｅｙＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｈｏｒｉｚｏｎｔａｌａｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｑｕｉｃｋｌｙｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｋｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓｆｒｏｍｂｏｔｈａｎｄｖｅｒｔｉｃａｌａｓｐｅｃｔｓ，ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｔｒｉｅｓｔｏｆｉｎｄｏｕｔｔｈｅｆｅａｔｕｒｅｓｒｅｆｌｅｃｔｅｄａｔｔｉｍｅｏｆｔｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋ．ＳＯａｓｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｗｈｅｎｔｈｅｙｄｏｔｈｅｓａｍｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｏｇｕｉｄｅｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｈｉｎｇｓ．Ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｆｏｕｒｃｈａｐｔｅｒｓ．ＣｈａｐｔｅｒｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｅＳｅｌＶｅＳａｓａｎｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．Ｆｉｒｓｔ，ｉｔｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋａｎｄｄｒａｗｓｆｏ曲ｉｔｓｄｅｓｉｇｎｉｎｇｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｓｗｅｌｌｏｎａｓｓｏｍｅｆａｃｔｏｒｓｆｏｒｓｔｕｄｙＳＯａｓｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ。Ｔｈｅｎ，ｉｔｒｅｖｉｅｗｓｓｏｍｅｐｒｅｖｉｏｕｓｔｈｅｏｒｉｅｓｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｓｔａｎｄａｒｄａｎｄｍｅｔｈｏｄｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅ．ｏｎＬａｓｔｌｙ，ｉｔｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈａｎｇｌｅｏｆｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓ。ａｎｄｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＣｈａｐｔｅｒｔｗｏｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｎｄｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ’ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｉｔｇｉｖｅｓａｂｒｉｅｆｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆｔｈｅｉｒｒｅｓｐｅｃｔｉｖｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｓｏｍｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓｉｎｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅ．Ｔｈｅｎ，ｉｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｅａｃｈｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｉｓｓｕｅｓｃｏｎｃｉｓｅｌｙ．ＩＩｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｃｏｎｃｒｅｔｅｌｙａｎｄｅｘｐｌａｉｎｓｓｏｍｅ
北京Ｔ商大学硕士学位论文Ｃｈａｐｔｅｒｔｈｒｅｅｍａｋｅｓａｃｏｍｐａｒｉｓｏｎａｍｏｎｇｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｏｎｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｓ．ＡｎｄｔｈｅｆｏｃｕｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｉｓｔｈｅｉｒｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎＴｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ，ｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｒｅａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ａｎｄｃｏｍｉＩｌｏｎｃｈａｒａｃｔｅｒｓｏｆｔｈｅｔｈｒｅｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓａｌｓｏｕｎｄｅｒｔａｋｅｎ．ｏｂｔａｉｎｅｄ．ＡｎｄａｓｙｎｔｈｅｓｉｚｅｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｒｅｓｕｌｔｉｓＣｈａｐｔｅｒｆｏｕｒｉｓｔｈｅｃｏｎｃｌｕｄｉｎｇｐａｒｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅａｂｏｖｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓ，ｔｈｅｔｈｅｓｉｓｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｓｏｍｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｏｎｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ，ｍａｉｎｌｙａｉｍｉｎｇａａｔｔｈｅｄｅｓｉｇｎｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｎｄｓｏｍｅｆａｃｔｏｒｓｆｏｒｔｈｅｗｈｏｌｅｔｈｅｓｉｓ．ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ．Ａｎｄｉｎｔｈｅｅｎｄ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｍａｋｅｓｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｆｏｒＫｅｙｗｏｒｄｓ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ；ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｓｔｕｄｙ；ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｒａｍｅｗｏｒｋＩＩＩ
北京工商大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作所取得的研究成果。除了文中已经注明引用的内容外，论文中不包含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律后果完全由本人承担。学位论文作者签名：巡日期：力矽萝年，月彤日北京工商大学学位论文授权使用声明本人完全了解北京工商大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京工商大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后遵守此规定）学位论文电子版同意提交后，可于口当年口一年口二年后在学校图书馆网站上发布，供校内师生浏览。学位论文作者签名：必丝导师签名：
北京工商大学硕士学位论文绪论一、研究的背景和意义（一）研究的背景当今世界经济中，以全球资源、全球制造、全球销售为根本特征的全球经济一体化格局已成定势。在这日益激烈与延伸的竞争环境中，许多企业要么举步维艰，要么被淘汰出局。究其根源，不是由于缺乏资金和质优价廉的产品，而是在于其管理组织架构已严重滞后于全球经济一体化的市场环境。企业要在全球经济中发展就必须做出改变，在逐渐的转变过程中实现组织架构的创新，这是新世纪里各国企业的正确选择。当今企业要寻求国际化发展必须顺应技术创新的新环境要求，而能否进行技术创新以及创新能否成功的一个重要因素就是企业组织架构。原因在于无论是影响和引导企业行为的市场环境还是企业进行技术创新活动所需的资金、技术、人才等等都需要通过企业组织架构的调整和配置后形成一个资源、信息束才能服务于之后的一系列发展活动，企业组织架构是决定企业发展内外诸因素的作用枢纽。有利于企业成长的组织架构才能够灵敏的捕捉市场信息和适应市场环境的变化，并能将企业内外资源调动到企业的发展创新上：而不利于企业成长的组织架构模式往往反映迟钝，始终将企业组织成员的注意力拘泥在昔日的成功上。正是基于此，国内外的企业纷纷通过流程再造、重组、全面质量管理、敏捷制造、准试制生产、建立柔性化组织和战略联盟以及虚拟组织等手段来调整和改变自己的组织架构以促进企业进一步发展。随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织架构出现。企业不同的组织架构决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。同时国际企业的组织架构变化与调整是比较频繁的，这与国内企业机构多年不变的情况形成了对照。组织架构的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。更为重要的是随着经济环境的变化，传统的企业组织架构模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。传统的企业组织架构管理主要存在以ｌ
基丁：戴尔、惠酱和联想企业的组织架构比较研究下几个方面的问题：１．企业在试图将企业中的人、财、物和信息等内部资源转化为市场所需的产品和服务的同时，往往把眼光过度集中在企业内部，而忽视了对市场的考虑。这样往往就无法系统地考虑质量、成本和时间的关系，使企业与市场的物质、能量交换的途径和方式产生阻碍。２．市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。３．忽视了对外部资源的利用，企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作。进入２１世纪８０年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。企业要克服组织架构中存在的弊端，寻求发展，有必要借鉴成功企业的经验。欧内斯特·戴尔认为要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较研究的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”１。基于以上背景考虑，本文以“基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究”为本人的论文题目，分析比较在高科技行业具有龙头作用的这三家企业在组织架构方面的共异性，以为国内企业发展提供某种指导。（－－）研究的意义１．研究的理论意义（１）理论指导作用。随着国际经济、技术、政治的变迁，日益复杂的经营环境要求企业在战略和组织架构上做出相应调整。而这种调整会面Ｉ临各种矛盾，如：集权与分权的矛盾，大与小的矛盾，全球化与本地化的矛盾等等。不同的企业会有各自不同的情况，因此组织架构的设计与选择上本身没有放之四海而皆准的模式。但是，通过研究典型企业的组织架构模式，可以从中找寻其某些特点，以便为企业进行组织架构设计时提供更为有效的参考。（２）丰富学科知识。国外企业组织理论的创新层出不穷，网络组织、企业再造、学习型组织、虚拟企业等企业组织理论的研究与创新成为企业管理研究与实践中最活跃的组成部分。这与国内形成鲜明的对比，国内的理论界主要是局限于国外企业组织架构理论的陈莞，倪德玲主编，最经典的管理思想．经济科学出版社．２００３年版．第１０３页２
北京工商大学硕士学位论文引入，缺乏整体系统的研究，尤其是对企业组织架构在新的环境下发展变迁的轨迹研究不足。企业组织架构自从管理学、组织学等学科产生之初，就已经归入到了它们各自的学科体系研究中。因此，新环境下的企业组织架构研究可以丰富管理学、组织学的学科体系，充实它们的理论内容。新环境下企业组织架构的理论与实践的新发展、新趋势无疑会成为这些学科的必要组成部分，对发展我国的管理学、组织学有着重要的推动作用。（３）适应环境变化。组织架构是企业生产经营活动的载体，贯彻实现企业战略目标的工具。在现代企业发展史上先后出现过多种组织架构模式，每一种组织架构模式的产生与发展完善都有其特殊的经济理由与依据。不同的组织架构模式适用于不同环境下不同的企业。然而任何企业组织架构，总要适应外部环境的要求并根据环境的变化进行调整变革，同时组织架构也要适应企业经营战略要求，为实现企业战略目标服务。当代企业的外部环境正在发生一系列变化，形成一系列新的特点，也加剧了企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身生存和发展，必然要根据外部环境变化和自身条件，对经营战略和组织架构进行调整变革。这是已经被国内外企业和企业集团实践所证明的客观规律。２．研究的现实意义新环境下，研究企业组织架构具有比较深刻现实的意义。在一些规模庞大、管理完善的企业当中，每天都会出现这样或那样的大大小小的乱象。其背后的主要原因是企业与社会在快速发展，而企业的组织架构重复或不适宜新的、快速进步的社会或市场外部环境，造成了整个企业上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落，以及丧失培养管理人才的契机。这种现象不断累积，成为企业内部资源惊人的浪费之源。这种问题的解决就要依赖于企业组织架构的调整，因为企业组织架构对企业的经营发展具有重要作用。组织架构作为企业资源和权力分配的载体，通过信息传递，承载着企业的业务流程，推动或者阻碍企业的发展。组织架构背后依赖的是企业战略及目标体系。企业要完成战略目标，就需要进行目标分解，通过目标分解对任务进行分析，通过授权实现各种任务，所以组织架构的实质反映的是战略规划、战略实施、目标分解体系和授权体系。（１）企业组织架构是产生企业核心竞争力的主要源泉之一。任何企业，不论拥有的人、财、物资源多么丰富，总是需要通过一定的组织架构形式才能产生综合使用效益。组织架构是提高经济要素综合使用效益的强大工具，良好适宜的组织架构可以使企业有限的资源得到最合理有效的配置使用。因此“组织架构”常被看成是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（２）企业组织架构决定了内部组织协调成本。要使企业具有发展壮大的内在经济动力，就必须确保以集团化联合方式进行群体运作的组织协调成本低于单个企业独立运作而发生的市场交易费用，并优于这些活动完全内部化到某一企业之内的组织协调成本。这种协调的功能既不是完全基于市场机制，也不完全基于企业内部的行政管理力量，而更重要的是基于股权参与和业务关联协作关系而形成的体制性安排，即组织架构的内部协调功能。它对于确保企业组织协调成本低于市场交易费用具有重要作用，也正是这种作用才能吸引和促进更多的企业走集团化发展的道路。（３）企业组织架构具有功能放大效应。企业的整体实力，取决于集团内部各方面力量能否有效配合而不是互相牵制。企业数量上的增加，并不一定意味着整体力量会相应增大。在企业组织架构设计不良或不适宜的情况下，结果很可能适得其反，导致企业运作总体效能反而不如单个企业的独立运作；而组织架构设计合理得当，内部各方面关系和谐融洽，则可以取得“１＋１＞２”的放大效应。国内外企业组织架构变革实践证明，企业的组织架构对于企业的生存发展具有至关重要的影响。因而，所有的企业都特别重视组织架构问题，毫无例外地将组织架构的优化选择、合理设计和不断变革调整作为其生存和发展的核心任务之一。中国企业国际经营起步比较晚，缺少实践经验，需要奠定坚实的理论基础，通过对高技术企业国际投资经营的实践经验总结，为国内企业的国际发展提供某种指导。国内ＰＣ市场发展迅速（如图０．１所示），ＰＣ产品早已真正实现了全球采购、运作、生产，在这种状态下，固守中国市场是不利于长久发展的，因此促使企业必须扩大规模。而企业面临国际经营，必须要借鉴成功企业的经验。另外，在ＰＣ行业，组织架构的模式研究一直比较受关注。如戴尔非常高效，是因为它有直销模式。但是，戴尔的真正成功，直销模式并非是其根本原因所在，而在于直销后面的一整套运作方法。因此，任何模式都是靠高效的运作方法在支撑的。如果这些方式没有全球化的话，就无法构成所谓的管理模式，继而无法实现全球高效率的企业运作。４
ｉｉ２＾ｕ搿业＃屯屯目茸｜ｉ日¨ｎ廿㈣几Ｕ州Ｈ廿ｍ母秘ⅢｎｎＨ廿眦即Ｈ睇撕（单位：十亿美兀数据来源ＩＤＣ）图０－１快速成长的中国ＰＣ市场组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，因此建立组织架构本身作为一种管理程序，乃是企业任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。面对新形势的挑战要建立起更加有效的组织架构，势必要求企业尝试抛弃原有的思维模式．采取一种新的企业组织架构制订思路。二、研究的内容（一）研究的思路《辞海》中结构指物质系统内阁组成要素之间的相互联系、相互作用的方式２。《最新企业管理大辞典》中指出：结构就是指功能、规则、关系以及责任而言，它可当作实行各种组织活动的骨架３。从不同学科角度和研究视角而吉，组织架构的外延和内涵会有报太差异。本文的组织架构研究主要是指从组织的总体结构体系上去把握组织的构成要素和构成要素之间的关系，包括：组织的职能结构体系、组织的层次结构体系、组织的部门结构体系、组织的职权结构体系。论文遵循以下思路展开：首先收集和整理国内外与本论文研究相关的文献资料；其次广泛调查研究我国高科技企业的实践状况，形成对高科技企业的初步认识和理解并同时收集研究所需的各个方面的资料：最后在相关舞料和调查研究的基础上，选用具有代表意义的戴尔、惠普和联想企业为比较研究的对象，广泛搜集相关企业的历史资料，以期对企业＃＊＃＃ｉ∞§‘＊＊，，±＊＃￥ｍⅨⅡ．１哪《＊＆￥ｍ３３１６Ⅲ．３※＾№‘＆＊△ｍ＊４★＃＾，目＊△ｍ＊＃《目０目ｍ％∞．１９８３４＊９０９Ⅲ５
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究的组织架构能进行较为深入的对比分析。在详细分析影响企业组织架构设计的影响因素过程中，首先明确了组织架构设计所遵循的传统原则和基本的指导准则：其次了解组织控制模式的特点和适应的环境；最后分析企业组织架构具体环境下的选择和所表现的突出点。通过综合运用比较研究方法，对三家企业的组织架构设计问题进行系统、深入和全面的比较研究，进而分析如何构建合理有效的组织架构。（－－）研究的主要内容比较的对象是戴尔、惠普和联想三家企业的管理组织架构，其中从组织架构的影响因素到组织架构的设计原则考虑，通过以三家企业组织架构的构成、管理模式为一级分类标准进行比较分析。本文分四部分展开了探讨。第一部分是组织架构比较研究的概述。首先，从对组织架构研究的历史与现状进行阐述，引出组织架构设计的原则和考虑因素。其次，引用比较研究的理论为第三部分的比较研究提供比较标准和研究方法。最后，总结有关组织架构比较研究的现状，提出本文研究角度。第二部分是对三家企业的基本情况与组织架构状况予以描述和解释。首先对三家企业各自的发展进行简单描述，为进行组织架构比较提供一定背景支持。然后再分别对各自企业的具体组织架构状况予以介绍和做简单的解释。第三部分是对三家企业的组织架构进行的比较。比较研究是围绕组织架构的构成和管理展开的。通过对组织架构构成和管理细化的比较分别得出三家企业组织架构的个性和共性，并对比较结果予以综合评价。第四部分是对组织架构设计的建议和总结。首先，通过上述比较研究，为企业进行组织架构时提出一点建议，主要是针对设计原则和考虑因素方面的。然后从整体上对本文作了总结。研究的方法和创新之处（一）本文研究方法本论文的研究方法是首先通过理论分析概括企业组织架构的研究成果和现状结合企业组织架构设计的原则，考虑组织架构设计时的影响因素，再利用比较研究理论分析方法６
北京工商大学硕士学位论文分析戴尔、惠普和联想三家企业在组织架构上的特点等，为企业进行组织架构选择时提供一定的指导意见。（１）比较归纳法一方面，通过对有关企业组织架构实际现象的观察和大量文献的综述，比较分析归纳出国内外研究企业组织架构时的背景和原因；另一方面，从纵向上研究企业组织架构产生、进化和发展趋势，从而总结出企业组织架构进化的历程、影响因素。（２）系统分析法本文的研究过程中运用了系统理论，首先将企业组织视为社会大系统中的一个子系统，强调大系统发生变化时，子系统应积极主动去适应这种变化。企业所处的社会环境发生了巨大变化，尤其是面临的竞争环境愈加激烈，技术手段的更新更是导致了新型经营方式、交流模式和社会联系的根本性改变。因此作为社会子系统的企业组织要保持与外部环境的物质、能量、信息的变换，必须不失时机地进行组织架构的创新。（３）案例分析法本文以戴尔、惠普和联想企业的发展状况为例，对它们的组织架构状况加以描述和对组织架构存在的特点予以解释。以三家企业的组织架构为案例，通过选定的组织架构幅度、组织架构层级、组织架构管理模式特点等为比较研究的细化标准，对三家企业的组织架构进行了较为深入的分析研究。（４）因果分析和对比分析法本文采用了因果分析法于企业组织架构设计的影响因素分析之中，从而找到了影响组织架构设计的几个主因素及其各自的次因素。为企业在发现问题和克服障碍上实现组织架构创新奠定了基础。而且采用了对比分析法，对比分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。在对比分析中，选择合适的对比标准是十分关键的步骤，选择的合适，才能做出客观的评价，选择不合适，评价可能得出错误的结论。本文正是以戴尔、惠普和联想三家规模类似的企业的组织架构模式为基础，从组织架构构成和组织架构管理上进行了对比分析。（二）本文创新之处本文立足于企业组织架构研究的历史与现状，借鉴了前人对于组织架构比较研究的经验，利用了组织架构比较研究的某些结果，如组织架构层级简化、组织架构控制模式混合化等等。但是针对目前企业所处的新环境，本文从戴尔、惠普和联想企业入手进行更加细７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究化的组织架构比较研究，希望能够对现今企业的组织架构设计带来指导意义。综合看来创新之处在于：１．综合运用求同和求异比较方法。从企业组织架构的发展过程出发，研究随着企业规模的扩大，对应组织架构发生的变化，全面分析了这种变化所具有的共性之处，以及在具体组织架构具体环节上的不同点。２．贯穿多指标比较研究法。无论是对戴尔、惠普和联想企业组织架构共性的研究还是其个性的研究，均采用了多个指标进行比较，旨在通过细化的指标比较，深入分析三家企业组织架构的特点。３．对组织架构比较指标进行清晰地划分。首先划分为组织架构构成和管理两部分，然后在每一比较标准框架下选择管理模式、市场结构、架构形式等细化指标进行比较分析。从具有代表意义的三家国际企业组织架构出发，通过对比它们在组织架构上的特点，分析其存在的共性和差别，研究分析高科技企业在新环境下是如何选择组织架构，如何在自身组织架构基础上具体实施经营管理的。通过研究戴尔、惠普和联想企业组织架构模式，分析具体组织架构所适应的环境条件，提出在具体环境条件下进行组织架构设计时所应注意的问题和把握企业进行组织架构设计时的要点。８
北京工商大学硕士学位论文第一部分组织架构比较研究概述一、组织架构研究理论（一）组织架构研究历史１．组织架构理论明茨伯格认为组织结构可以被简单地定义为组织内部获得劳动分工及协作的方式总和４。一般企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。对企业集团而言，组织架构是企业集团内各成员企业之间所确立的关系的形式，它形成了企业集团组织的基本框架，在实质上反映了企业集团各成员企业之间的相互关系。一般来说，企业集团组织架构设计的主要内容包括：集团组织架构模式的选择、集团联结纽带和领导体制设计、集团核心层及成员企业股权结构和治理结构的设计、集团内部管理结构和责权体制设计、集团总部管理机构设计等五个方面。彼得·德鲁克（Ｐｅｔｅｒ．Ｄｒｕｎｋｅｒ）指出，当一个公司设计结构时管理者首先必须对四个问题给予准确回答：第一，组织单位的形态是什么；第二，必须组合哪些构成要素，哪些构成要素是必须摈弃的；第三，什么样的规模及形态与不同的构成要素相关；第四，不同单位的相应安排与关系是什么。而且传统的管理理论提出了许多组织架构设计原则，如统一指挥原则，职能优先原则，管理跨度原则，集权与分权原则，战略导向原则，工作标准化原则，任务小组原则等。毫无疑问，这些关于组织结构设计的思想和基本原则都是全球性公司在组织架构重构过程中需要考虑的。２．组织架构研究状况对于组织架构的研究最早可以追溯到２０世纪初，代表人物是马克斯·韦伯和法约尔。韦伯在其组织理论中曾提出理想组织结构层次应分为三层，即：最高领导层相当于组织的高级管理阶层，行政官员相当于中级管理阶层，一般工作人员相当于基层管理阶层５。他对组织架构的研究的贡献在于架构层次划分，尤其是在于他的权威结构理论。韦伯指出，ＨｅｎｒｙＭｉｎｔｚｂｃｒｇ（１９７９），ＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＮ．Ｊ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ．Ｈａｌｌ．ＩＮＣ，Ｄ．２５陈莞．倪德玲主编．最经典的管理思想，经济科学出版社．２００３年版，第２３页９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究权利是无视人们反对，强使人们服从的能力；而权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿６。权威结构理论使人们得以根据组织的权威关系，揭示出不同的组织所具有的特性。正是根据这种权威合法化的方式，韦伯对不同类型的组织进行了区分。其中每一种组织形态都意味着其独特的管理机构或管理体制。韦伯对于组织架构的研究贡献表现在强调了组织架构控制模式中的权力分配和制度约束。法约尔在其《工业管理与一般管理》中提出过适用于组织有效管理的１４条原则：管理团结精神、权责相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级层次、秩序、公平、人员稳定、主动性、劳动分工７。法约尔在阐述１４条管理原则的时候，不难看出他是围绕四个关键问题展开，这四个关键问题是：劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。而对于这四个关键问题的诠释和理解，法约尔都是在不断地强调专业化和分工、分责、分权之间的关系，而且统一指挥、统一领导、集中、秩序、公正等管理原则中也一贯表达对于分责的理解和认识。法约尔组织管理思想中已渗透了对于组织控制模式（主要是集权和分权）、组织架构层次、组织架构幅度的比较研究，为组织架构研究提供了指导，只是还未就某一环节的具体方面展开分析。２０世纪６０年代和７０年代，社会学对组织架构的研究产生了最为强大的影响，呈现了３个新的以社会学为基础的组织架构理论，它们是汉南（Ｈａｎｎａｈ）和弗瑞曼（Ｆｒｅｅｍａｎ）的总体生态理论，迈耶尔（Ｍｅｙｅｒ）和罗万（Ｒｏｗａｎ）以及祖克尔（Ｚｕｃｋｅｒ）的制度理论，帕弗尔（Ｐｆｅｆｆｅｒ）和沙兰西克（Ｓａｌａｎｃｉｋ）的资源依赖理论。这一时期对组织架构研究的理论呈现了环境决定组织架构的特点，认为组织环境是组织架构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革。虽然对于组织架构的研究不同时期呈现出了不同特点，但是研究的内容已步步深入，研究层次也相对细化（如图１．１所示）。只是在２０世纪组织架构还只是作为管理的一部分予以分析，而且尚停留在组织架构的构成形式方面，并未系统的阐述。直至２ｌ世纪，对于组织架构的研究开始深入到了职能划分层次上。代表人物就是詹姆斯·钱皮，他曾经提出过为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组化、组织形式扁平化、注意力分布外向化８。他的企业重建思想其本质就是对组织架构的一种变革或调整，从上述６大原４马克斯·韦们着．林荣远译．经济与社会（上卷）．商务印书馆．１９９７年版，第２３８页７｝ｆ＿法约尔著．周安华等译，工业管理与一，般管理，中周社会科学ｊＢ版社，１９９８年版，第２２—４７页‘迈克尔·哈默．詹姆斯·钱皮著，胡毓源等译．改革公司．上海译文出版社．１９９８年版．第８４页１０
北京工商大学硕士学位论文则不难发现，此时对于组织架构的研究已经明朗化，开始通过职能、职权部门进行组织架构分析了。图１．１组织架构研究深化过程（－－）组织架构研究现状企业集团的组织架构不是一成不变的，而是处于一种动态变化的演进过程。随着企业的发展、业务多元化程度的提高，为了保持和提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂，不同类型的组织架构在不断的演化。在前人研究的基础上，当今对组织架构的研究更加深化，已经从单纯的组织架构某方面研究转向了对组织架构变化趋势的研究。企业管理组织架构并非是一成不变有着固定的模式，伴随着外部环境及企业自身条件的变化，其组织架构也在发生着改变。而企业生命周期的长短与企业的组织架构有着密切的关系。企业组织架构在发展过程中呈现了阶段性的特点，如图１—２所示。、大第一阶第二阶段职能制第三阶段事业部制第四阶段战略事业部蒯第五阶段距阵制段直线制／一一一一，．／小／／。．／年轻成蔫＼企业年蕾（资料来源：方虹首都经济贸易大学出版社２００６年版第１４１页整理）图ｌ－２组织架构阶段变化第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了个人性格的特性，因而具有专断性。此时期组织架构往往是非正式的，其重点是为了生产产品和开拓市场。随着企业的发展，企业所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，并会导致产生危机，从而需ｌｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究要由有关专家来参与企业管理。第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现自身缺少权力来贯彻自己的经营思想。因为他们认为在企业经营方面，自身可能比企业的高层管理人员懂得更多，从而他们会要求更多的决策权力以实现其价值。所以，高层管理人员就要面对适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。第三阶段主要是以分权体制的运用为特点。经营管理的主要责任被授予了那些以地域、产品来划分的事业部的领导，因此也就意味着企业开始进入了多样化或者跨地区发展的新阶段。对于这样的一个新组织架构形式，企业高层管理人员逐渐感到，随着经营的日益复杂、分散，他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制。第四阶段组织架构的特征是采用战略事业单位。战略事业单位能够保证某一领域的领导拥有相当大的自主权，能够与组织的其他系统在计划、资金、技术、人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效地去控制、运行自己的事业。此架构组织形式既能保持分散决策的优势，又能够在一个很高的层次上进行集中控制。第五阶段组织架构特征是参与式的矩阵管理。随着科学技术的迅速发展，民主管理的要求日益增强，内外环境的变化，使企业必须不断地增强其适应这种迅速变化的能力，以求得生存和发展。这就要求企业的组织架构必须变得越来越具有适应性且有弹性，必须拥有可使不同领域的经营人员和专家汇集在一起来共同解决关系到企业生存与发展问题的途径。（三）组织架构设计原则与影响因素１．组织架构设计指导原则在经济全球化时代，由于经营环境复杂多变，公司内部关系更为复杂，文化背景差异随处可见，技术创新前景难以预测，因此组织架构设计除了遵循传统的原则之外，深受经济全球化的诸多变量因素影响，集团组织架构设计还应有如下的指导性原则：（１）系统性原则。包括系统化设计的集合性、关联性、层次性、整体性。（２）结构追随战略的原则。结构应该成为而且只能成为优质高效的发展战略目标实现的重要组织保证。（３）依功能需要设计结构的原则。使结构成为落实功能的载体，保证集团形成完整、健全而有力的功能体系。１２
北京工商大学硕士学位论文（４）以市场竞争取胜为宗旨的原则。保证所建立的组织架构在当前运行中发挥较高的效率，对未来市场经营环境有较好的适应性。（５）集团组织边界范围有效性原则。有利于集团通过产权管理、行政管理以及长期契约关系，对集团内外边界范围自行调整，以适应规模经济要求。（６）集团产权经营层次和幅度合理化原则。以保持母公司产权控制的能力和有效管理。（７）有控制的分权的原则。以妥善处理好集团内部集权与分权的关系，提高集团的控制力，增强集团的凝聚力。（８）合作与竞争并存原则。促使集团内部企业间形成长期合作、互惠互利、有序竞争关系。（９）权变设计原则。根据企业面临内外条件变化的因素和特定状况进行适宜的设计，以保持组织架构的适用性和有效性，而不是简单地套用某种统一的、固定不变的模式。２．当今影响组织架构的主要因素表现如下：（１）信息网络化对组织架构形式的影响信息网络化冲击的直接对象主要是企业的组织架构和管理沟通效率。在传统的工业经济中，其运行效率主要取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的无条件执行。在知识经济时代，由于企业广泛地采用信息技术，信息传递过程大大缩短，使上级可适时地获取现场的信息而做出快速反应，从而大大提升了各种管理技术及决策手段。同时由于信息透明度的提高，使中间管理层有着巨大压力，因而必须采取积极的态度加快工作流程的运作。所以，信息网络化的结果是加速企业的管理向扩大管理范围、减少管理层次的扁平化趋势发展。（２）资源知识化对组织架构形式的影响工业经济时代，企业的竞争是由企业对“物”化资源及终端产品市场的控制力决定的，谁能操纵市场，谁就能获取超额利润，但随着竞争者的进入，竞争型企业只能获得平均利润甚至低于平均水平的利润，企业竞争优势的延续总是短暂的。而在知识经济时代，资源知识化，知识成为重要的生产要素之～，这种“知识资源”难以通过简单的要素市场获得，这种难以通过要素市场获取的“知识资源”主要是企业内部员工的知识技能和企业内部特殊的生产流程，以及处理来自外部环境变化的组织结构。无论是从知识经济导致外部环境变化不断加快的视角看，还是从企业专业化不断深化的视角看，都不可能要求企业的高层管理者既能对快速变化的环境做出迅速反应，又能通晓所有技能，而有效的做法之一就是决１３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究策权下放，让基层员工有更大的参与权、自主权和决策权，充分发挥“知识资源”这一生产要素的创造力。（３）管理人本化对组织架构形式的影响由于知识化的内在逻辑关系，使得企业组织中的员工成为特殊的、贡献越来越大的生产要素，最终体现为能够使企业价值增值的人力资源。因此，管理人本化要求企业在员工职务设计选择时注意员工的动机、绩效和满意感，将任务设计成一项完整的、具有同一性的有意义的工作，增强员工的自主性，从而提高员工的责任感。由此可见，在管理人本化的过程中，职务的粗化及分权使得企业的组织架构更趋扁平化。当今影响企业组织架构的选择的因素是多种多样的，最突出的方面表现为上述几点，管理组织架构在受各种因素影响后变化结构如图１．３所示。嚣下一麴夏弋冷猡图１．３组织架构变化二、比较研究理论（一）比较研究的种类比较研究是根据一定的标准，对两个或两个以上有联系的事物进行考察，寻找其异同，探求普遍规律与特殊规律的方法。根据不同的标准比较研究大致可分作单项比较与综合比较，横向比较与纵向比较，求同比较与求异比较，定性比较与定量比较四大类。按属性的数量，可分为单向比较和综合比较。单项比较是按事物的一种属性所作的比较。综合比较是按事物的所有（或多种）属性进行的比较，单项比较是综合比较的基础。但只有综合比较才能达到真正把握事物本质的目的。因为在科学研究中，需要对事物的多种属性加以考察，只有通过这样的比较，尤其是将外部属性与内部属性一起比较才能把握事物的本质和规律。１４
北京工商大学硕士学位论文按时空的区别，可分为横向比较与纵向比较。横向比较就是对空间上同时并存的事物的既定形态进行比较。如教育实验中的实验组与对照组的比较、同一时间各国教育制度的比较等都属于横比。纵向比较即时间上的比较，就是比较同一事物在不同时期的形态，从而认识事物的发展变化过程，揭示事物的发展规律。按目标的指向，可分成求同比较和求异比较。求同比较是寻求不同事物的共同点以寻求事物发展的共同规律。求异比较是比较两个事物的不同属性，从而说明两个事物的不同，以发现事物发生发展的特殊性。通过对事物的“求同”、“求异”分析比较，可以使我们更好地认识事物发展的多样性与统一性。按比较的性质，可分成定性比较与定量比较。任何事物都是质与量的统一，所以在科学研究过程中既要把握事物的质，也要把握事物的量。这里所指的定性比较就是通过事物间的本质属性的比较来确定事物的性质。定量比较是对事物属性进行量的分析以准确地制定事物的变化。（二）比较研究的适用条件研究法广泛运用于科研实践，但并不是任何时候都能运用，只有在如下条件符合时才能运用比较研究法。运用比较研究法必须满足三个条件：同一性、双（多）边性、可比性。１．同一性。所谓同一性，是指进行比较研究的对象必须是同一范畴、同一标准、同一类事物，否则就不可以比较。２．双（多）边性。比较只有在两个事物或两个事物以上才可能发生。换言之，比较的对象必须要在两个以上。当然，比较研究还要求从不同的角度对两个被比较的对象进行分析比较。３．可比性。可比性是指被比较的对象之间具有一定的内在联系，具有某些本质上而不是表面上的共性。为了保证可比性，必须注意概念的统一。组织架构比较研究的现状关于组织架构比较研究的起源已不得而知，但是近期理论界或实业界从不同角度和不同层面上对组织架构的研究观点却异常鲜明。
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（一）主要观点首先，从组织架构的管理幅度、管理层次（刘海云，１９９８）上的研究，表明跨国企业在进行组织架构设计时应该精简职能部门，减少管理层次，如１９９３年美国国际商用机器公司（ＩＢＭ）将原有的７级管理层次压缩为４级。而且建议以业务为中心组合企业的各个构成部分，从流程的角度集成职能部门。其次，针对企业集团组织架构模式的比较研究（隋舵，２００２），主要是将过分集权的Ｕ型组织结构、过分分权的Ｈ型组织结构、集权与分权有机结合的Ｍ型组织结构从模式的选择上进行的比较研究，通过比较三种模式的优缺点，为企业改造新型组织架构提供指导。最后，从营销角度对企业组织架构的比较研究（吴金河，２００３），主要是对组织架构构成中的市场结构和组织架构管理中的营销方式进行比较分析；还有从组织边界、组织状态角度对企业组织架构模式的比较（易志高，２００７），发现组织架构的状态从刚性向柔性转化而组织边界由清晰向模糊转变，因此企业在进行组织架构设计时，应加强与外部利益相关者的信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化。也有专门针对扁平化组织架构的比较研究（张京宏，２００８），主要是从组织架构的职能层次和职权层次的角度进行的比较，这种比较研究强调了企业环境和企业文化对组织架构类型的重要作用。（二）基本特点现今，对于企业组织架构的比较研究包括：模式上的比较，组织架构类型上的比较，管理幅度或管理层次上的比较，某一具体组织架构形式的比较，特定行业领域内企业组织架构比较（如对建筑行业组织架构中的承包模式和执行程度进行比较）等等。这些对于组织架构进行的比较研究基本上是从横向上或纵向上进行的比较，或者利用单一指标（如组织架构形式）进行的比较。很少有针对具体行业的企业，选取多指标进行组织架构比较研究的，所以在这方面研究的资料相对较少。本文旨在通过选取高科技行业的三家企业为比较对象，通过尽可能细化的指标进行研究，从横向和纵向上对它们的组织架构进行比较，希望从更加细化的角度来对企业的组织架构进行比较，为国内企业设计组织架构时提供进一步的参考。１６
北京工商大学硕士学位论文第二部分三家企业基本情况与组织架构简析企业在经营发展中没有固定的管理组织架构模式可以运用，但是通过对ＰＣ行业具有代表性的戴尔、惠普和联想这三家国际企业在管理组织架构上的比较分析，将会发现企业在发展过程中对组织架构的选择与应用上的某些特点。一、戴尔的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍戴尔公司于１９８４年由迈克尔·戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀（Ａｕｓｔ岫，是全球领先的ＩＴ产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司从９０年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。１９９３年成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。１９９６年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ＣＯＩＴＩ销售戴尔计算机产品并开始主攻网络服务器市场。１９９８年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心，推出ＰｏｗｅｒＶａｕｌｔ储存系统产品。１９９９年在美国田纳西州那什维尔（Ｎａｓｈｖｉｌｌｅ，Ｔｅｒｍ）增设办事处，拓展美洲业务，在巴西ＥｌｄｏｒａｄｏｄｏＳｕｌ开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出“Ｅ—Ｓｕｐｐｏｒｔ．ＤｉｒｅｃｔｆｒｏｍＤｅｌｌ”网上技术支持服务。２００１年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商。按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一。戴尔在“按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货”的经营理念的指导下，通过对自身企业商业模式进行创新，形成了直接销售、供销联盟、超低库存三大特色。１７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（二）组织架构简析德克萨斯州中部地区是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的美洲公司的大本营。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰Ｂｒａｃｋｎｅｌｌ，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务。目前戴尔公司在亚太区１３个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有４０个合作伙伴为其他２８个市场提供服务。戴尔在全球机构设置情况见图２．１所示。广—王—］ｌ欧洲，中东ＪＩ及非洲地区ｌＣ．。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一Ｊ分支机构加拿大、智利、墨西哥、哥伦比亚、巴西、波多黎哥、阿根廷、巴拿马、萨尔瓦多澳大利亚、中国大陆、日本、香港、印度、台湾、马来西亚、新西兰、新加坡、泰国、韩国、印度尼西亚分支机构．．．．．．．．，．．．．．．．．．．．．．．ｊ：．．．．．．，．．，．．．．．．一奥地利、比利时、捷克共和国、丹麦、芬兰、法国．德国、希腊、爱尔兰，意大利、荷兰、挪威，波兰，南非、西班牙、瑞典、瑞士、英国、阿拉伯联合酋长国、俄罗斯、葡萄牙、苏格兰．斯洛伐克图２．１戴尔全球机构分布戴尔公司凭借直销方式不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。戴尔模式具有以下特点：首先是根据客户订单生产，从而减少仓储，降低成本；第二，这种方式也使新产品上市周期缩短：第三，借直销绕过中间商，减少中间成本；第四，客户支持、以服务立身是戴尔重要的营利基础；第五，销售依托的是电子商务的良好平台。圈产生母上传圈图２．２戴尔生产过程１８．｛制造商Ｉ广—］１．．．．．．．．．．一戴尔通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的
北京工商大学硕士学位论文客户体验。按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。与竞争对手依靠经销商反馈客户信息不同，戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的，极大地缩短了获取信息的时间，并保证了其准确性。戴尔每天要与１万多名客户进行对话，对话过程中客户会告诉戴尔，他们的需要或者他们的不满，这相当于给了戴尔公司ｌ万次机会争取订单。另外，戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势，供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存，最重要一点就是来源于真实的客户信息。戴尔全球组织管理架构上采用了简化的矩阵式管理形式，但将细节化管理渗透到了其组织管理中，正是基于此，在客户眼中戴尔产品和服务的快捷性、清晰性、高效性、低成本以及个人化程度是其他厂商根本无法与之相比的。图２—３戴尔组织架构戴尔在管理组织架构上具有鲜明的简捷特点，这也使得其直销模式具有了更高的效率，另外，其在运营组织中还具有一大特点就是戴尔公司的供应链中没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从戴尔与客户的关系而言，他们同样不仅仅停留在商品提供者１９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、网上自助服务等现代手段，与客户形成了更紧密的结合。通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合。在销售人员的分工上，戴尔主攻大客户。针对这类人群的销售，销售团队往往分两类，一类是外部销售人员，一类是内部销售人员。公司要求外部销售人员必须做到经常性地拜访客户，这跟中国传统的电脑销售市场很大程度依赖渠道销售的做法相比，意味着更多的主动性和优势。在戴尔，内外销售人员的分工往往服从于外部销售人员开拓市场、组织关系，而内部销售人员负责具体的订单、财务和安排发货等，公司通过内外配合达到效率的提升。（资料来源；李煜，戴尔公司大客户管理模式研究，硕博论文库）图２．４戴尔客户管理模式在戴尔的管理模式中，以客户资源整合其他资源是其追求的目标，戴尔关注按照已获得的需求组织生产。戴尔的销售、生产、服务、采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一整套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源、外部社会资源，都要围绕客户中心转。戴尔所确立的“赢得客户信任”经营主轴，营造的“独特客户体验”，使得整个公司保持着较高的效率。戴尔公司在整个组织架构的管理把握控制上热衷于“两人执政”的管理模式，即由两位高管人员共同承担产品销售业务，共同负责某地区的经营管理，或者公司的某项职能工作。这种模式会迫使他们以团队的方式开展工作，一方面两人会各自表现自己的长处；另一方面，共事双方还能相互找出对方的弱点。
北京工商大学硕士学位论文二、惠普的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍惠普（Ｈｅｗｌｅｔｔ．Ｐａｃｋａｒｄ）公司建于１９３９年，总部位于加州硅谷ＰａｌｏＡｌｔｏ，２００２年与康柏公司合并，是全球仅次于ＩＢＭ的计算机及办公设备制造商。惠普公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，其提供的产品涵盖信息技术基础设施、个人计算与接入设备、全球服务的图像与打印设备，包括台式计算机与工作站、笔记本电脑与平板电脑、打印与多功能一体机、掌上电脑、投影仪、扫描仪、数字影像、存储设备、服务器、网络设备、耗材与附件等。肿公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在１００多个国家的大约６００个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。２０世纪４０年代飞速发展，１９４７年８月１８日，惠普注册为股份制公司。２０世纪５０年代惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。１９５７年１１月６日，公司股票首次上市。１９５８年惠普首次收购公司成功：Ｆ．Ｌ．Ｍｏｓｅｌｅｙ公司（加利福尼亚，Ｐａｓａｄｅｎａ），这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。２０世纪６０年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。１９６１年收购Ｓａｎｂｏｒｎ公司（马萨诸塞，Ｗａｌｔｈａｍ），从而进入医学领域。１９６５年惠普收购Ｆ＆Ｍ科技公司（宾西法尼亚，Ａｖｏｎｄａｌｅ），从而跻身于分析仪器领域。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至７０年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。１９７３年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。２０世纪８０年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。２０世纪９０年代惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实。１９９５年Ｈａ（中国）投资有限公司成立，ＨＰ不断扩大对中国的投资和生产规模，在上海设立了ＰＣ机、打印机工厂，在中国本地生产服务器、台式机、笔记本、扫描仪、数码相２ｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究机等多类产品，带动中国约十万个就业机会。（二）组织架构简析惠普在全球运营管理的铁三角战略：领先科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验，进一步贯彻“以客户为中心”的策略和文化。在此三大战略中，最佳全面客户体验是其核心所在。惠普公司提出了为客户创造价值的市场定位，及“全面客户体验”（ＴｏｔａｌＣｕｓｔｏｍｅｒＥｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，简称ＴＣＥ）的商业模式。其意图是，通过提供服务体验、购买体验、应用体验及其使用体验，让客户感受到一种个性化的完全不同的体验。惠普的很多机构都是围绕以客户为中心、为客户提供全面体验的思想设计出来的。例如，在客户销售经理、区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、２８个惠普服务中心、惠普在全国范围内的近百个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员，使他们为客户创造更多的价值，使客户享受到全面的服务体验。图２．５惠普管理战略惠普公司在全球的组织管理是通过设立的四大集团实现的：企业客户集团（ＣＳＧ）：负责除个人消费者以外的所有企业客户（包括中小企业）的销售业务；技术与服务集团（ＴＳＧ）：专注于所有企业级技术，产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集匿Ｉ（ＰＳＧ）：负责ＰＣ、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统集团（ＩＰＧ）：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。企业客户集团将主要负责面向所有企业客户的业务（包括中小企业客户）。其他三大集团将分别负责针对企业级市场、中小企业市场和个人消费市场等三大领域的产品和解决方案，专注于为客户提供领先的技术。
北京工商大学硕士学位论文图２．６惠普垂直管理架构惠普垂直的管理架构和灵活性力求对员工的管理不超过三度空间。在整个管理架构中基本上保证两条线。比如说在企业系统集团，垂直的就是集团管理，负责资源、技术的分配，横向的线是区域，各分公司或地区负责员工日常的管理。其组织架构是按产品线的逻辑分解的。此举使得四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研究开发生产制造部门和销售队伍。这种“以客户为中心”的模式，将组织架构划分为“前端”和“后端”两部分。“前端”是直接面对客户的部分，人员主要来自原来各事业部的销售和市场部门。根据以客户为中心的原则，这一端分为两大部门：消费产品业务部（ＣＢＯ）和商务客户业务部（ＢＣＯ），商务客户业务部（ＢＣＯ）根据其客户规模又分设了全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。“后端”则是主管产品生产和研发的部分，人员主要来自原来各事业部的生产和研发部门。惠普组织架构是‘‘４＋１”模型（即四大集团加一个平台）。首先是财务和行政管理，其次是人力资源，最后是企业发展部门。因为整体的管理规范，小到出差报销审批程序、人员培训，大到财务制度，４个集团是完全一样的，这样就在一个平台上整合了资源，形成从研究开发、制造，到市场、销售、发货、质量管理和维修支持的一条龙管理，从而大大提高管理效能，加快新产品推广速度，使得各项工作更加专业化。图２．７惠普组织管理结构惠普将原来具有销售职能的客户解决方案事业部中的１万名销售员重新分配到３大事业部。这样就增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在此被强化的公众平台上，各
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究业务单位可很大程度地在人事、财务、研发等方面达到资源共享，即可随时调动公众平台上的数据为己所用。这样～来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的３０％上升到大约７０％。四大集团的整合带来了规模效应以及管理服务效率增长。其整个组织管理架构呈现一种菱形架构形式（如图２．７所示），也就是围绕着客户需求，各部门能够更灵活的沟通，由此构成了惠普典型的“走动式管理”模式。联想的基本情况与组织架构（一）基本情况介绍联想集团有限公司成立于１９８４年，由中国科学院计算所投资２０万元人民币、１１名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。１９８９年成立北京联想计算机集团公司。１９９４年，联想在香港证券交易所成功上市：４年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。２００３年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在３Ｃ时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国ＩＴ业的顶峰。２００４年联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。同年４月１日联想集团的英文名称由“Ｌｅｇｅｎｄ”改为现在的“Ｌｅｎｏｖｏ”。其中“Ｌｅ”取自原标识“Ｌｅｇｅｎｄ”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“ｎｏｖｏ”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。２００５年５月完成对ＩＢＭ个人电脑事业部的收购。这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约１３０亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。２００５年６月，联想集团分为联想中国和联想国际两大组织结构。在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ＴｈｉｎｋＰａｄ笔记本电脑和ＴｈｉｎｋＣｅｎｔｒｅ台式机，并配备了ＴｈｉｎｋＶａｎｔａｇｅＴｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ软件工具、ＴｈｉｎｋＶｉｓｉｏｎ显示器和一系列ＰＣ附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续８年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
北京工商大学硕士学位论文（二）组织架构简析联想的总部设在纽约的Ｐｕｒｃｈａｓｅ，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有１９０００多名员工。联想在中国北京、美国北卡罗莱纳州的罗利、新加坡和巴黎设立了四个运营中心；在印度的班加罗尔设立了营销中心；主要研发中心设于中国的北京、上海、厦门、成都及深圳，日本的大和及美国北卡罗来纳州的罗利。联想的总部设在美国罗利，在全球６６个国家拥有分支机构，在１６６个国家开展业务，在全球拥有超过２５０００名员工，年营业额达１４６亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。伴随着业务规模的逐步发展，联想公司规模的日益壮大，员工人数迅速膨胀，而且员工的工作内容日益复杂化，完成一件工作需要协同的部门也同比增多，这个时候传统的职能组织架构已经不能满足业务的需要，必须采取一种先进的管理模式来运作。在组织架构上，公司统一了中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移，把原来的７个大区进一步细分为１８个分区，使营销更贴近客户，深耕细作区域市场。联想集团把联想中国和联想国际两块进行整合，形成全球架构模式。其组织架构由四部分组成：全球产品部ｌ＇－Ｊ＋全球供应链部门＋全球销售部门＋全球研发部门。图２．８联想组织架构全球产品集团。主要负责联想品牌、Ｔｈｉｎｋ品牌和ＩＢＭ．Ｔｈｉｎｋ品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。全球供应链系统。该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作。２Ｓ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究在市场与销售端，区域总部由三个扩展到五个。联想过去在美国和ＥＭＥＡ（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变，在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚、新西兰和东盟等主要市场。在中国，Ｔｈｉｎｋ品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部。从２００６年１月１日开始联想将在其业务发展最快的国家印度设立第五个区域总部。此外，联想把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。全球产品集团的整合延续了ＴｈｉｎｋＰａｄ和联想在业界领先的创新能力，联想全球产品和产品营销业务的整合使运营效率尽可能达到最高，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作的全球供应链系统，保证高水平的客户满意度。联想组织架构由四个主要业务（包括信息产品、移动通讯、ＩＴ服务和国际业务）；管理平台（包括中央企划和其它中央职能系统组成）；运营平台（包括市场系统和运作系统）和研发系统构成。厂司嚣圊运营平台信息产品移动通ＩＴ服信业务业国际其他业业务群业务务群务群务翟管理平台（资料来源：ＺＤＮｅｔＣｈｉｎａ，整理）图２－９联想组织架构管理模式同时，联想将其整体业务分为三类。核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：ＩＴ服务、网络产品等业务。在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。联想集团的全球组织架构是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。围绕着客户需求进行产品的设计和保证品质，同时客户的需求也不断激励联想更加快速而高效的在更广阔的市场内推出新产品。全球组织架构使得联想完全合二为一，成为一家真正意义上的国际化公司，有利于其打造更具竞争力的业务模式，提高效率，改善成本结构，而且在保证大企业客户竞争优势的同时，更大力度地开拓了全球中小企业及消费市场。２６
北京工商大学硕士学位论文第三部分三家企业组织架构的比较研究一、共性分析戴尔、惠普和联想在全球管理组织架构形式设计上都是基于矩阵式结构。矩阵式的交叉能使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相关信息和权限的较低的管理层次做出，而不必按传统的方式由下至上逐级传递，提高了决策的时效性，从而使企业对市场、顾客、技术和信息变化做出快速反应。三家国际企业在矩阵式组织架构方面的共性具体分析如飞ｏ（一）组织架构构成的共性分析１．组织架构构成的界定组织架构构成是指组织架构的组成内容，包括组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等。本文是基于以上内容并将组织架构的控制模式和设计的出发点补充进来，对戴尔、惠普和联想企业的组织架构构成进行了比较分析。２．共性分析在提高企业短期适应力方面，矩阵式（横纵结合）组织使不同部门的专业人员建立直接联系（如图３．１所示），共享与项目或产品相关的信息，为他们协作完成复杂、困难及难以预知的任务提供了可能。图３－１横纵结合矩阵式架构同时，还能够使企业迅速发现决策中的错误，从而及时地采取修正性措施加以避免。２７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究此外，矩阵组织还能提高企业的长期适应性。由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没有完全自主权，因此必须经过比较、均衡、磋商找到一个共同的解决方案，在此过程中，问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，最终为企业带来长期的益处。通过图２．３、图２．６、图２．８及其各自组织架构状况解释，比较戴尔、惠普和联想企业在组织架构构成上共同之处集中体现如表３．１所示：＼公司名八架构幅度架构层次架构形式模式中心市场结构控制模式表３．１组织架构构成共性比较戴尔２级总部、事业部（职能部）扁平化矩阵惠普２级总部、事业部菱形化矩阵技术产品转向客户需求按照区域、产品、顾客和成熟度区分分权和集权的结合联想３级总部、事业部、职能部扁平化矩阵（１）组织架构幅度。三家公司在组织架构幅度上均表现出简洁化的特点，总体幅度不超过三级。由于信息和通讯技术对管理的冲击，使得企业在组织架构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。压缩后的扁平架构形式的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。同时，决策的集中化将让位于分权化。在经济全球化条件下，企业所面临的是迅速变化的环境，要求企业必须对信息做出迅速的反应，而且，由于专业知识传播的代价高昂，无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，更为重要的是由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，决策权从高层向低层转移了。（２）组织架构层次。三家公司在组织架构层次上采用了总部、事业部和职能部的形式。这种类型的组织架构有两个层次，一个是总部层次，总部是以总裁为核心的一个首席官团队；第二个是事业部和职能部门，若干个事业部和与事业部平行的职能管理部门。在这种扁平架构里面进行专业职能分工：事业部主要是使用资源，包括资金、品牌、技术、销售渠道、供货渠道、网络配送系统等资源，各个事业部可以最大限度地使用资源：职能部门则是控制资源，包括品牌、技术和配送系统的管理层这类资源，或者说资源，品牌、技术、配送系统等全部由职能部门控制。此层次的组织架构是把生产经营的各种要素当作
北京工商大学硕士学位论文资源，职能部门是控制资源的，事业部是使用资源的。各事业部可以建立子公司、分公司，但是原则上不允许建立二级分公司、三级分公司，它的分公司、子公司都是直接对事业部的。因此，首席执行官主要是负责事业部和职能部门这两个层面，事业部一般只能使用资源，没有分割资源、划转资源的权力。（３）组织架构形式。由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织架构日趋扁平。这三家跨国公司的组织架构已经开始由传统的金字塔型向扁平型发展。所谓组织架构扁平化，是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织架构，它能使组织变得灵活、敏捷，从而提高组织效率和效能。企业组织架构扁平化是当今组织架构变革的一大趋势。现代信息技术的发展为跨国公司组织架构扁平化提供了物质技术基础和手段。信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织架构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。传统的组织架构正在变“扁”变“平”。通过图２．３，图２－６和图２＿８对比可以看出，变“扁”是指不同形式的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。变“平”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务、辅助部门抽出来，组成单独的服务公司。（４）模式中心转变。从戴尔、惠普和联想三家企业的组织架构图及其经营分布特点中能够看出，此三家国际企业的管理组织模式中心早已由围绕产品出发转变为了围绕客户需求出发进行产品设计，这同样是全球化时代组织管理的一大特点。另外从三家企业组织管理变化模式上可以看出这三家高技术企业在进行组织架构的选择设计上，出发点均实现了从注重技术向关注客户的转变，如公司的各项业务（包括电脑、打印和成像设备、存储设备和服务器以及信息技术服务）已将重心从开发一流的技术转移到制造顾客需要的产品上，以客户为中心的创新和产品设计提高了产品推向市场的速度，同时提高了其他事业部门的工作效率。（５）市场结构划分。市场是企业定位的基础，战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，三家公司对个人电脑的分类遵循了如下几种方法：以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区；以产品划分可以分为台式机和笔记本两种；以顾客特征可以划分为大客户、中小企业客户和个人用户；以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。但是仔细分析各种分类方法，就会发现无论是以地域、产品还是以顾客特征来对个人电脑市场进行分类，最终行业中的企业都会面临不同的价格敏感性和顾客需求压力，亦即成熟市场和非成熟市场的不同压力。在发达与新兴国家富有的城市人口组成的成熟市场和中产阶级知识分子与广阔的农村市场组成的非成熟市场中，用户对
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究电脑的性能、性格、品牌的认知各不相同，购买习惯随地域、文化和收入也相差很大。所以，就个人电脑行业而言，由于成熟与非成熟市场的区别，公司的组织架构不能简单地实行某一种单一战略和结构。（６）控制模式。三家企业在组织控制模式上均倾向于采用分权式的计划与集权式的控制相结合的方式，即集权与分权相结合的全球中心型的组织控制模式。这样一个良好控制模式的选择有助于实现三项目标：提供有关企业环境，客户需求及竞争发展的咨询，以便供高层管理者据以评估全球战略；协调组织内的各个单位各行其是的决策，以尽可能的获取最大的经济效益；提供各阶层管理人员业绩评估的衡量基础，以便达到预定的目标。（一）组织架构管理的共性分析１．组织架构管理的界定组织架构管理是对组织架构各构成要素的管理，本文主要是从部门结构、职能结构和整体组织架构的管理形式上对三家企业的组织架构管理予以比较分析。２．共性分析戴尔、惠普和联想在实行组织架构管理方面所表现出的共同特性亦是非常明显的，通过分析总结如表３．２所示。表３．２组织架构管理共性比较＼称公矿＼戴尔惠普联想区域纬度美洲、亚太、欧洲等三大区域美洲、亚太、欧洲等三大区域中国、国际市场（美洲、欧洲等）业务纬度管理形式ＩＴ、服务、销售、人力资源、财务客户、技术与服务、信息产品、打印及成像产品、供应、销售、研发网络组织管理（１）业务管理。三家企业将公司按区域和业务纬度划分，按区域基本分为三部分管理，即美洲地区，亚太地区和欧洲地区，同时按业务纬度基本上划分为研发部门、生产部门、供应部门等。这样做既保证了规模效应和技术的领先性，又保证了产品能够满足当地需求，具备了本土化特点。这样就使跨国公司的规模优势和分支机构的灵活、低成本优势很好的结合起来。而且，他们的组织架构层次比传统纵高型组织架构层次少，已趋向于更加扁平的结构，这样就减少了中间层次，每个员工可以直接与最高层次沟通，使公司的决策过程更有效率。并且，由于管理幅度的相对加大，迫使上司适度授权，上司放权下属就３０
北京工商大学硕士学位论文能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性也是极为有利的。（２）管理形式网络化。所谓网络组织，是指在特定职能或工作（任务）上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织。网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。网络组织实际上是依靠内部市场来维系网络运作的。随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势，即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势，达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置，取长补短，以此来降低生产经营成本，扩大销售网络和市场份额，使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。这种通过联合和兼并等途径所形成的跨国公司组织架构变革模式的大量出现，使跨国公司组织架构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。组织架构的网络化，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制的作用下，全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素，而主要是为了利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。网络化组织架构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起，其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业，即各个独立的经营单位。因此，企业之间的关系并非一般的市场关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。在网络组织中，没有企业的内外之分，只有距离企业战略中心远近之别。（３）主从架构管理模式。同时基于网络技术领域自身的特点，三家企业的组织架构形式中又具备了新的特点，即：主从架构的联网型组织架构模式。此是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（ｓｅｒｖｅｒ）联成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（ｃｌｉｅｎｔ）”，这样通过网络随时能够提供最佳资源给工作站的伺服机，从而“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。这种“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大，这种架构就是把分散的关系公司和分支机构全部当作“主从架构”中的“主”，确保他们在当地自行决策，独立经营；同时利用共同利益和组织协定，达到各环节能快速的聚集，达成共识和默契，实现全球范围内的多元与专精的平衡。（三）小结通过上述的共性探寻发现，以产品和地区为坐标的二维矩阵组织架构有其积极平稳的３Ｉ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究一面，双重矩阵架构的设置使得供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济。由于各地区分支机构比较多，跨国企业往往在集团之间设立区域分支机构来适度缩小管理跨度，大多数地区的分支机构作为一定范围内的业务综合经营平台，其业务人员接受来自集团相关部门和区域分支机构的双重领导，但其首先对其直属的部门报告和负责，地区分支机构管理职责更多的体现在协调等行政方面。但是个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织架构应是有区别的世界产品分布结构，这样才适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。如果一个国际企业的各个业务相差很远的话，这个企业要做多元化，在组织架构的选择上还是以子公司的形式为最佳考虑。如果选择事业部管理方式的话，企业的最高管理层及业务的管理范围都会变得相当宽泛，这种情况下，对于业务具体的执行或者是文化体系的建立或激励方式的实施效果都会相差很远，此时对于一个多元化的业务是不可能单依靠某一高层领导就能决定或执行的，因此首先要有一个相当强的企划体系去解决面临的这些问题，根据企业自身的情况和发展的方向去构建适合企业本身的组织架构模式而不是简单的模仿某一方面。而且不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织架构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑企业结构，会形成单一的组织架构；以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织架构或矩阵式组织架构。二、个性分析（一）组织架构构成的个性分析戴尔、惠普和联想在组织架构的设计与选择上除了表现出明显的共性之外，三家企业根据本企业经营特点在组织架构中考虑到了具体生产条件下的因素影响，从而使得它们的组织架构表现出了自身的特点。可通过下表予以比较：表３．３组织架构构成个性比较＼＼名称公苛＼戴尔惠普联想架构层次总部—◆总部—◆生产厂代理商管理层双主管单一领导架构形式产品、区域架构二维形式技术、产品和营销整合的多维形式管理平台、技术体系、研发中心总部—◆统一市场内外统一指挥３２
北京工商大学硕士学位论文１．戴尔组织架构构成分析戴尔的全球布点就是三大区域市场：美洲地区，亚太地区，欧洲、中东地区，通过分别在三大地区设立总部和生产厂来直接指挥对应的分支机构的工作情况。这也是戴尔模式的精髓所在：“直接”（如图３．２所示）。这样一来就可以消减掉中间流程，减少了中间环节的高额费用。据统计，产品从生产到销往用户手中的过程中，有９５％消耗在储存、装卸、等待和运输方面，费用平均占到总成本的５０％。戴尔通过缩短自己业务体系环节，直接与最终客户接触，实际上就是摒弃了中间商，尽量使供应链简单化，既节约了成本也提高了效率，符合互联网时代的特点。戴尔重组的产品集团，削减了原有部门和各种运营活动中的重叠现象，更加高效地加强了同客户的沟通，提高了从开发端到客户解决方案过程的时效。其整个设计流程，以缩短产品进入市场的时间，为客户提供真正的价值为基点。并且在全球运营部门的带领下戴尔将不断把供应链和生产业务的效率和质量提高到新的层次，努力打造新的生产和经销模式，以满足所有市场客户的特殊需求。（资料来源：张世国，戴尔帝国，中国商业出版社，第２３．２５页整理）图３．２戴尔直销模式戴尔在其矩阵式管理模式中有一大特点就是创立了一种“双主管”制度（如图２．３所示），这种“双主管”制度是指：负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。这种“双主管”制在戴尔公司成效极高。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明，经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。“双主管”制为全公司带来极大的能量３３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。如戴尔曾经任命中国人刘峻岭和印度人闽毅达为中国大陆和香港地区总裁，通过他们来共同管理公司在中国的业务。２．惠普组织架构构成分析惠普公司在设立之初时一直是依赖在旧金山的出口代理商及其海外业务代理的销售网络，将其产品远销海外。２１世纪５０年代末开始，在海外区域市场设立生产厂，实行了工厂本土化的策略，随之对应的是分销中心本土化等等。惠普根据时代的新要求和公司自身规模的扩大发展，不断改善其管理组织架构，以更好的满足市场需求。现在惠普公司在组织架构设计上呈现了更加简单的特征，实行垂直管理，将各技术、产品、营销集团进行了全新的整合，呈现出了多维矩阵形式，让企业资质从平面到空间，“多维”让企业的资质架构一下子从平面的概念上升到了空间的概念。事实上，以客户为中心的理念，随着现代企业各职能以及非职能部门的不断升级，企业已经不能仅仅在同一个平面上来完成各项任务了，于是就出现了惠普的这种多维矩阵架构模式。惠普公司对组织架构的构建主要是基于以下因素考虑：首先，对客户形成单一接口。原来惠普几个集团的销售人员和渠道伙伴分别隶属不同集团不同产品，一个客户可能要面对众多惠普销售人员和众多惠普渠道合作伙伴，整合之后，一个客户将面对一位惠普的销售人员和一家渠道伙伴，自然避免了资源的浪费，也保证了渠道利润。但这种对销售人员的整合将涉及绩效、管理、整合等多方面问题，同时对渠道伙伴的整合也可能面临空前的阻力，因此惠普公司在内部销售人员方面采用“急进”策略，而对于渠道伙伴方面，则会相对缓慢调整。其次，这种组织架构调整重点是为了迎接惠普方案销售的整体战略，惠普今后将在销售、市场等方面重点强调整合方案平台，淡化原有的独立产品印记。最后，此种组织架构使得各集团分工更加明确，深入合作也成为可能，打破了原来４大产品集团割裂的尴尬局面。现在各集团间进行了重新整合，保持高效率的联系与协调，提高了各集团的工作能力。
北京工商大学硕士学位论文＠＠＼／图３－３惠普组织架构各部协调园现在把传统的走动式管理模型倒置，形成一个倒金字塔结构，与之前金字塔结构结合，形成了当今的菱形组织架构：如图２．７所示，这种菱形组织架构的特点是只要保持两个点的固定，四条边可以随意扭动，只要能够保持对客户的服务，企业内部可以做快速的结构调整，从而提高效率。要达到这样的理想局面，意味着企业内部要有更多的协同优势，包括人事、研发、财务等等，以前只有在出现问题时才会接触的部门现在则可以随时沟通和及时共同解决问题。企业建立了数据共享系统，在这个系统上，任何部门都可以随时调用对自己业务有帮助的数据，并通过系统随时反映给其他可能的协作部门（如图３．３所示）。比如产品部门可以在看到产品需求后立即联络客服部门和技术部门，一套建立在客户要求基础上的解决方案短时间内就可以完成。例如：研究院超越了事业部制的限制，把一个固定的组织架构也变成了一个可以随意扭动的立体平行四边形结构，研究院俨然就是平行四边形的重心，随时可以向西面八方拉对角线。这种菱形组织架构上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。如图２．７所示，这种菱形组织架构体现了企业组织架构的非层级化，主要表现在：一是金字塔组织中塔尖和塔底之间的地位差距和等级观念弱化，组织成员之间的直接交流增加；二是同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增加；三是企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增加；四是不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，强调了企业应变能力；五是企业内部组织之间横向和纵向协调增加，严格地领导与被领导的界限被打破；六是企业与企业之间分工与协作的关系进一步深化，以业务为核心，在企业与企业之间的不同层级之间直接实现互动的协作关系加强，自主性增加。从企业组织架构角度看，这些基本变化的本质特征是非层级化，是在企业员工决策自主权增加、员工之间借助于信息网络技术相互联系增加的情况下，打破传统的金字塔组织所进行的企业组织架构的动态调整。在矩阵组织结构打破金字塔结构已被广泛应用企业组织架构的当今社会，惠普矩阵结构的菱形组织架构，具有某种方向性的意义。３．联想组织架构构成分析３５
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究面对新时代的挑战，联想集团主动应变，进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变。联想的业务分拆为两大部分，这种重组开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新格局。联想企业在国际化的发展中历经三大过程：第一，海外建立贸易型公司，用以积累资金了解市场，寻求开发突破口；第二，建立集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三，规模化。每一发展阶段都有其相应的组织架构与之对应，组织架构是在根据企业的发展不断调整的。现在联想企业组织架构明显的具有了结构简单，便于管理的特点。首先，它实行的是一种全球组织架构，将全球市场统一为一个大市场进行划分，实行全球性的研发、供应、服务与管理。其次，有着统一的管理平台，使得各个部门之间具有相对独立权利的同时又能服从统一管理与协调。最后，就是在具体实施组织管理时融入了自身的特点。如实行集中领导，董事会下设总经理（总裁）室。在中国总经理室有四名成员，两个在香港，两个在内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想、共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。而对整个组织架构的把握：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，提高公司整体运营效率。具体表现如下：决策机构应用技术推广体系●■■●■■●■■●■■■…研究部ｌＩＩ；蓝菇Ｉ研究中心ｌＩ研究中心Ｉｌ研究中心ｌ应用技术研究体系幽隧到瞄划图３．４联想管理模式体系（１）联想把自己的研发人员分为两部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合的很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。（２）联想共有三个研发中心。２０世纪９０年代初，联想在美国的加利福尼亚设立了其研发中心，这样就能更好的接触到汇集世界电脑技术的中心，及时把握世界市场的变化，并做出第一反应，因而有利提高自身的市场研发灵敏度。在硅谷的研究开发中心主要负责
北京工商大学硕士学位论文新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈信息到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件的论证（包括材料及制造要求）和市场推广前景分析，然后反馈到北京的研究开发中心，再由这里的专家对立项的新技术进行整体设计，然后投入生产。联想集团通过三个研发中心的相互配合与协调，保证了其技术能够与世界先进技术同步，而这一点恰恰对电脑企业是至关重要的。（３）联想还有两大技术体系的支撑。其一是应用技术推广体系，这个体系主要设立在大的销售事业部的技术中心，其主要职能是负责己有新技术在市场的推广和问题反馈。其二是应用技术研究体系，这个体系的主要职能是负责新技术的开发。在这三个研究开发中心和两大体系上还有联想集团研究开发方向的最高决策机构。正是在这种研发体系的支撑下，使得联想总能敏锐地把握市场变化，开发新的产品。联想的组织架构是建立在四大支持系统之上的，正是基于文化系统、市场支持系统、财务支持系统和组织支持系统的配合，才使其在全球运营与战略上得以实现企业经营目标。面对新的环境和新的业务模式原本垂直线过长的金字塔式架构就应适时做出调整，从而在四大支持系统之上联想设计了更有弹性、更扁平化的组织，这样企业就是一个完善的系统，可以支持多个业务共同发展。组织架构的扁平化使得联想工作效率更高，分工更明确，实现了更好的转型。（－－）组织架构管理的个性分析三家企业在组织架构的具体管理模式运用中，通过本企业的营销特点和独特的管理方式表现出的差异性如表３．４所示：。＼公司比较卜营销方式组织管理表３．４组织架构管理个性比较戴尔直销零库存售后服务代理物流配送服务惠普混合营销走动式管理层级式管理联想分销独家代理多家代理具体分析如下：１．戴尔的组织架构管理特点戴尔经营原则的核心在于：“坚持直销”、“摒弃库存”、“倾听顾客意见”。具体表现如下：３７
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究（１）零库存管理模式的特点戴尔零库存管理模式的实施需要客户支持、系统改进、供应商协作、市场细分等许多环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势都是不存在的，戴尔零库存优势的形成在于：①强化信息渠道，直接获取订单。与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同，戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的，极大地缩短了获取信息的时间，并保证了其准确性。戴尔每天要与ｉ万多名客户进行对话，对话过程中客户会告诉戴尔，他们的需要或者他们的不满，这相当于给了戴尔公司１万次机会争取订单。另外，戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势，供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存，最重要一点就是来源于真实的客户信息。②整合供应商库存协作关系。戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存，如果缺乏某种零部件，戴尔的销售部门会及时与顾客联系，将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客，帮助供应商减少库存。正是这种双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式，为戴尔实现零库存创造了条件。③形成良好的沟通机制。戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通，了解客户订单的情况。它所形成的多层次沟通机制，使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同，使供应商一切按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。④充分重视和运用第三方物流。第三方物流是目前企业物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商，极大降低戴尔的库存成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本快速满足客户独特需求的目标。（２）供应商管理模式的特点与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链中没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从戴尔与顾客的关系来说，他们同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、网上自助服务等现代手段，与顾客３８
北京工商大学硕士学位论文形成了更紧密的结合。通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络，９５％的物料来自这个供应网络，７５％来自３０家最大的供应商，另２０％来自规模略小的２０家供应商。戴尔与供应商的结盟主要通过以下方面达成：①筛选供应商。为了维持与供应商的关系，戴尔在营运上增添了无以计数的复杂度和成本，包括为电脑所需的种种零部件进行设计、品质管理、测试等的费用，建立各种关系及在市场上实际支出的费用等，要求公司达到一致性，而这正是通过与较少数的供应商建立稳固关系才做到的。因此，戴尔公司尽可能保持简单，压低供应商的数目。与较少供应商建立较紧密的关系，这也是降低成本，加速产品投入市场的办法。由于戴尔公司与全球性的供应商合作，所以在不同国家和地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会相应减少。这样简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，同时也为顾客降低了成本。②供应商的共赢。戴尔公司与供应商建立合作关系时，双方对品质的期望有很明确的共识。在市场运作上，通过与顾客直接交流，戴尔能够更容易的了解顾客的需求，通过把这些需求尽快地整理，再快速提供给供应商，供应商便可迅速做出反应，根据具体情况予以调整和改善，甚至调整原料的输入。戴尔公司根据评估可以让厂商了解市场的动向，而厂商可借此针对顾客需求，迅速调整产品的组成。这样一来，他们可以改善自己库存的效率和周转速度，从而整个戴尔公司也会受惠。③协助供应商进行开发。在与供应商建立了长期的合作关系后，戴尔公司的供应商若出现技术的困难或对市场价值取向把握不准时，戴尔都会主动进行无条件的帮助。戴尔选择将一部分资金用来协助自己的供应商进行元件的设计，其实供应商本身就有一套完整的研发机构，戴尔的这一做法更增加了供应商的研发能力，使其在短时间里设计出更尖端的零部件，共同创造出最佳产品和解决方案。戴尔的优势就是在于有效地把客户的需求和公司制造直接对接，根据客户的需求来做定制，取消中间商环节。直接做客户关系，直接把握客户订单，是戴尔经营的重点。其模式的主要特点是直销、零库存和市场细分等，它瓦解了竞争对手们建立在经销或者分销经营体系基础上传统商业模式的优势和竞争力。在ＰＣ界，戴尔的库存管理水平是领先的。戴尔的库存周期只有４天，而联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平，有２２天，普通ＰＣ厂商的库存占压周期是６０天。戴尔公司直接从客户手里拿订单，其材料大约在仓库里保存时间比联想少１８天。此关键在于借助了供应商库存，保证了每天的货物当天购销，３９
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究过时的存货已经下降到０．１％，通过按单定制，戴尔的库存一年可周转１５次。戴尔通过网络与客户建立直接联系和直接的沟通，以便快速获得有关客户的需求信息。通过提供标准配置的电脑，戴尔使用各种软件平台与客户进行沟通。这样就进一步开拓了市场，细分了自己的客户定位，并开发出能够满足不同客户群需要的特色产品和服务。２．惠普的组织架构管理特点惠普在多维矩阵组织架构管理上以走动式管理（Ｍａｎａｇｅｂｙｗｏｒｋ．ａｒｏｕｎｄ，简称ＭＢＷＡ）为特点。所谓走动管理，是一种加强机构主管、员工和顾客三方关系的一种管理制度。根据这一制度，经理须经常四处走动，和员工、顾客作直接的沟通，了解工作的进度、困难、员工能力、意见和顾客对产品（服务）的接受情况、要求和意见９。这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。走动式管理的特征是：部门经理经常在自己的部门内部走动，与下属进行及时有效的沟通和讨论；员工在公司内部也进行互相的联络和交流；而公司内也经常举办一些茶会、交流午餐等制造种种交流的机会。通过这种方式，管理层可以了解员工所关注的问题和所持有的观点和态度，充分表现了对公司员工的信任与尊重。而且，也可以促进沟通和协调，及时地解决工作中的问题，保证工作的顺利展开和有效完成。需要指出的是，走动管理的走动不是出巡。实行走动管理者并不是简单的问候员工而外出走动的形式，并非仅仅是简单的拜访客户或与其他人进行简单的沟通。重在通过交流，使管理层与员工间的价值观得到沟通，信息也得到有效的传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事效率也会相对提升。汤姆·彼得斯把一个组织分为４个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。在这种管理方式中充分体现了全员参与管理的原则。在惠普公司里，每个员工都能感受到他们就是团队的一分子，是大家的共同努力来维持着整个团队的运作和存续。在惠普公司的规模扩大后，虽然总裁和员工直接面对面的交流变得不能实现了，但是公司的管理层依然尽力在公司内部倡导和加强团队合作的精神。每一个员工都为公司创造的利润承担自己的责任，并有所贡献，而公司所取得的每一份成绩也都离不开全体员工的共同努力。在惠普的垂直管理架构中对各业务单位的管理是通过层级式的组织架构管理实现的。这就跨越了大多数公司所面Ｉ脑的组织缺口问题。这种管理中渗透着矩阵管理组织架构的思９‘赢普之道）【美】新蒂芬·狄福著康毅仁译第１３ｌ页
北京工商大学硕士学僚论文想，此层级式管理对问题的解决是通过组织项目团队来实现的。即通过各核心职能部门的代表组成一个团队，共同寻求应对问题的决策。以惠普客户关系管理为例看层级式管理架构是如何实现的。首先团队包括来自客户关系部门和信息技术部门的不同个人。每一个团队都扮演着不同的角色、承担着不同的职责，如图３．５所示；营锖Ｌ！ｊ糟擅圈·悭型１医五］一１１胃唇强／卜掣ＩＬ解决冲突—＿ｊＬ制定决策Ｊ（资料来源：［美】朱迪恩·Ｗ－肯凯德著，陶峻、张晓霞译，惠普客户关系管理，第９５页整理）图３－５惠普客户关系管理这样的团队是由来自组织不同层次的个人组成。当项目团队中的各个成员已经被完全指派给各个项目直至其结束时，这个指导委员会通常只需要很少的成员，而且也不需要耗费太多的时间。正是通过组织内部的层级式管理使得垂直架构管理得以顺利实现，最终形成了以走动式管理为特征的菱形组织架构。３．联想的组织架构管理特点联想企业的成功与其选择正确的销售渠道是分不开的。联想在组织架构中充分考虑到了自身特点，根据中国的市场特点和企业发展方向，制定了分销产品销售方式，充分利用了代理商的渠道优势，通过多种市场通路迎合了更多顾客需要。多头代理是联想在组织架构管理模式中的一大特点。所谓多头代理是指厂家在某一市场区域内有多家销售代理商，这些代理商共同开发着一个市场。具体体现如下：（１）提供了多种销售渠道。当今，电子产品的战线越拉越长，企业经营亦实现了多元化。在这种情况下，多一家代理商，厂家就会多一条市场通路，从而就会多一批潜在的市场购买者，这样对提高自己品牌的知名度非常有利。（２）采用独家代理与多家代理实现互补。在独家代理方式下，厂家对其不好控制，若独家代理商不配合厂家行动，厂家则无计可施，销售可能会失败。多家代理方式下，厂家不是依赖某一代理商，则具有了相对灵活性，如一家代理商没有达到厂家要求则有其他４ｌ
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究代理商作为候选，这样更利于厂家开拓市场。联想采用两种方式的结合，形成了自己独特的运营模式。（３）积极支持代理商。若要使自己的代理商在相同的情况下能比同类厂家的代理商表现的更出色，要在最初的选择阶段上进行必要的了解与调查，避免中途代理商的更换。鉴于厂家与代理商对信息资源的掌握不尽相同这个特点，联想在设立代理商之后，并非不再予以支持，而是派驻精英业务人员积极辅导，根据当地市场与品牌状况对销售政策做出微调或者专门制定针对当地市场的销售政策。现在，每当联想发展一家专卖店，厂家的业务人员都会积极协助当地代理商开发网点，并且下设区域经理，作为厂家在当地的代表，代表公司处理相关的业务联系。这样既维护了自身的利益，也充分考虑到了代理商的实际。代理商是厂家开拓市场的有力保障。一个优秀的区域经理可以较好地协调双方利益，达到一种矛盾中的平衡；实现厂家的销售任务、规划目标，帮助代理商拓展市场，赢得合理利润；最终达到厂家与供应商共赢得目的。（４）保持良好的沟通。厂家和代理商建立良好的沟通机制是实现共赢得必要条件。由于市场在不断地变化，项目的竞争格局也在不断改变，新的市场问题、复杂的实际操作，并不能保证对代理商的控制，因而，在双方合作的过程中，定期、顺畅的沟通至关重要。联想通过与代理商的沟通，与其逐步在创造双赢、利益共享方面达成共识，使得联想和它的代理商做到了观念一致、密切配合，建立起一种稳定的互信共赢合作关系。联想的组织管理架构是在随着环境的变化不断改进，不断适应竞争环境的。纵观其组织架构经历了平底快船、大船结构、舰队结构。三种管理模式都是适应了当时环境条件的。“平底快船”即人员少、部门少、人员和部门一专多能，只要是市场需要的事情都会去做。资金分批量投放然后快速回笼。随着企业规模不断扩大，人、财、物等的不断增加，又建立了“大船模式”，此模式的特点就是集中指挥、分工协作，联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，设置了一个决策系统、一套服务系统、一条供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一口号。现在的舰队结构突出表现在不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的企业利益要求，同时加入了以人为本的管理思想，从而成为此结构管理模式建立的两个基本出发点。联想组织架构的调整是适应时代的要求的变革，所遵循的就是管理能简化就简化，有矛盾的地方就简化掉或者合在一起，通过精简机构，精简队伍，使得各部门的协调变得更加顺畅，大大提高了组织管理效率。４２
北京工商大学硕士学位论文（－－）小结通过组织架构的构成和管理两大方面对戴尔、惠普和联想三家公司进行个性分析后，能够清晰的看出，无论是从组织架构的层次上还是对组织架构的管理方式上，三家企业都形成了自身的特点，如戴尔在组织架构层次上采取的是由总部直接到生产厂（如图２－１所示），尽力缩减了中间环节，但是惠普则是通过选择代理商来实现这一过程，而联想则采取了将全球市场进行了统一，由集团总部直接面对全球市场（如图２．８所示）。综合各方面的不同之处后就形成了各自企业的组织架构形式。戴尔的直接面向客户决定了他的直销模式特点，从而在架构形式上就选用了以产品和区域划分的二维形式结构。惠普在组织架构的管理上实行了单一领导，在产品营销上选择代理商实现，基于组织架构精简和高效的原则，它是按照技术、产品等进行的多维组织架构。同样对于联想而言，它通过将全球客户的统一来实现整体组织架构的统一管理，就采取了在统一管理平台上进行组织架构的管理（如图２．９所示）。总之，三家企业在组织架构诸多方面的个性表现正突出了公司自身的经营特点，是其他企业很难模仿的，但是诸如此类规模大、成长快的高科技公司在进行组织架构方面，是不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又失去了集中，根本不再是一家公司了。所以组织架构在进行设计时必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。更为重要的是，组织架构在设计时必须遵循的一大重要原则是精简和高效。三、综合评价通过第二部分对戴尔、惠普和联想三家企业的全球运营情况的描述和具体组织架构介绍与特点分析，加之第三部分对三家企业组织架构模式的共同点和不同之处详细的比较，将三家企业的对比汇总如表３．５：４３
基于戴尔、惠普和联想企业的组织架构比较研究＼坌司分类—＼架构幅度架构层次构共成市场结构控制模式区域纬度性管业务纬度理管理形式构个成管性理组织管理架构层次管理层架构形式营销方式架构形式模式中心表３．５戴尔、惠普、联想组织架构比较戴尔２级总部、事业部（职能部）扁平化矩阵惠普２级总部、事业部菱形化矩阵技术产品—◆客户需求区域、产品、顾客和成熟度区分分权和集权的结合美洲、亚太、欧洲等三大区域ＩＴ、服务、销售、人力资源、财务美洲、亚太、欧洲等三大区域客户、技术与服务、信息产品、打印及威像网络组织总部—◆生产厂双主管产品、区域架构二维形式直销零库存售后服务代理物流配送服务总部—◆代理商单一领导技术、产品和营销整合的多维形式混合营销走动式管理层级式管理总部—◆统～市场内外统一指挥管理平台、技术体系、研发中心分销独家代理多家代理中国、国际市场（美洲、欧洲等）产品、供应、销售、研发联想３级总部、事业部、职能部扁平化矩阵从总体形式与构成上的比较进行深层分析，汇总三家企业在组织架构上呈现的特点如下：（一）组织架构构成特点１．管理纬度的多元化。戴尔、惠普和联想三家企业在进行生产经营上面临的共同问题就是要解决好经济全球一体化与经济当地化的协调发展，这使得企业面对成本压力和地区调适压力的双重挑战。它要求公司～方面必须顺应全球经济一体化力量，最大限度地实现规模经济、范围经济和利用区位优势：另一方面也必须响应不同东道国市场需求和政府要求，对不同东道国环境条件的变化做出快速的反应，提高对不同东道国的适应能力。三家公司适应了全球一体化的发展趋势要求，并结合了具体地方环境的要求，将技术成果实