2024年2月8日发(作者：伦如冰)
联想国际化与公关软肋
胡安水
关注联想集团发展的人都知道，这几年联想在集中精力实施它的国际化战略，其中已经进行了两个重要步骤：一是lenovo英语品牌的起用和推广；二是TOP计划，成为国际奥委会的顶级赞助商。从公共关系角度来说，联想的国际化战略虽然在细节上有瑕疵，但是其战略步骤进行得有条不紊。前些时候发生的一些事情让我们有兴趣继续沿着公共关系这个角度来审视联想集团的经营管理，我们发现了很重要的问题：联想国际化具有文化和公关方面的软肋。一个企业的资金、技术、质量优势是企业优势的表面，优势的深层是公司的内部文化优势以及建立在此基础上的公关优势。凭着这种优势可以吸引和留住很多人才，可以得到投资者的青睐，可以促进产品的销售。相反，过分强调资金、质量和技术优势，则可能由于缺乏优势保持的深厚基础而逐渐丧失自己的优势。灾难往往是从公共关系开始的，因为最可怕的危机是信任危机，即公关危机。
一、
2004年3月11日，这对联想人来说，是一个引起公众和媒体关注的日子。在这一天，联想集团结构性裁员500余人，在一天内完成。尔后在网站上人们看到一篇离职的联想员工写的文章《其实公司不是家》。这很快成为舆论关注的焦点，在职业人士中引起了轩然大波。媒体的反映主要集中于公司文化、裁员与人事管理等方面，也有人提出“联想进入了公关重灾区”的说法，但很快得到公司的否认。
联想的这次裁员之所以引起公众的普遍关注，主要的原因是裁员决策及其具体运作的不合理性引起了相关人士的极大不满，这种不满又充分利用了与目标公众最接近的热门媒体互联网。这个事件对联想公司来说，不能不说是一次公关丑闻。那么我们要问：联想裁员裁掉了什么？
1裁掉了管理人性化 如果从接受的角度来衡量管理的水平，那么管理的水平体现为管理政策被员工接受的程度。裁员作为管理的一个环节，裁员的效果在公关层面应该表现为被裁员工的口服心服。人性化裁员将意味着为员工留足面子，比如高额补偿、免费培训、给予机会让员工在位谋职。一般来说，多数企业更愿意招收在职人员，甚至不惜巨资去挖墙角，但不愿意接受被其他企业裁减下来的人员，因为普遍认为被裁的原因是个人能力不足，或者出现问题而被原有企业抛弃。联想这次裁员很有“扫地出门”的味道，执行过程过于生硬：事前无沟通，离职面谈时间短，人均20分钟，限定离职的时间太短，员工被告知2小时内离开公司。这么刚性的裁员如何让人接受？难怪员工受不了，要在互联网上发泄一通。
如果要做到裁员让员工口服心服，应尽量避免结构性裁员，因为结构性裁员又被称为战略裁员，战略失误是领导者造成的，而由此导致的裁员却主要是针对员工的，这是没法让员工接受的。
说到管理，必须留住人的心，而不仅留住人的身。管理的人性化代表着管理的高级水平。这是一个世界性的潮流，不仅仅是中国的传统。在这一次裁员大讨论中，有人提到“哭着离开联想，笑着离开惠普”，“在惠普做事，不能有意外，任何事情都保持及时的沟通”。在此引用这些话不想褒贬谁，只是想表达对管理的反思。联想在这次裁员中缺乏平等意识，缺乏对员工的尊重，触犯了公共关系的大忌。
2裁掉了领导者的责任 联想这次裁员的直接导火索是公司战略出了问题，战略失误联想裁员事件：对内公关失误
引起战略调整。本来领导者对战略失误负有责任，可是“领导战略上犯的错，却要员工来承担”。面对舆论的挑战，联想董事会主席柳传志而不是联想集团的CEO杨元庆公开应答裁员事件：“联想确实有一些战略上的失误由员工来承担，企业要诚恳地对员工说对不起。„„公司是以发展为目标的，联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化‘家’的温暖是可以理解的。„„我领导的公司董事会对一些战略失误承担责任，元庆不必也不应有太大压力。”有人激烈地喊出“杨元庆，你为什么不道歉？”综观整个事件，我们没有看到领导者因为战略失误而付出任何代价，柳传志也不过是说说而已。这对一个公司来说传达出的信息绝对是消极的。当然付出代价并不意味着辞职。柳传志代替杨元庆出来道歉，至少透露了以下几点信息：A杨元庆没有勇气对自己的失误道歉；B杨元庆有勇气，但还轮不到他；C柳传志承担责任以维系领导班子的稳定；D柳传志的道歉本应是一次典型的公关应对，遗憾的是没有传达出对联想集团的社会形象有利的任何信息。因为这次裁员的问题不在裁员本身，而在裁员的方式和具体运作。
有一则笑话说，在一堂MBA管理课上，教授问：如果企业没有准备好未来的目标，而市场在萎缩，企业该怎么办？几乎所有的MBA学员都说：裁员。大家笑了，教授摇头，没有说话。这虽是一个笑话，但是学员的齐声回答让我们为管理者对员工的责任感到担忧。通常人们都说员工对企业的忠诚度下降了，殊不知主要是由管理者造成的。
在这次事件中乔健作为联想集团人力资源副总裁接受了记者的采访，他说：“过去联想的人过于安稳了，好象进入联想就是进入保险箱或福利院，大家觉得联想应该养着我„„。”这种为裁员所作的辩白也没有说服力，因为员工的不思进取与管理者的思路和水平是有直接关系的。管理者应该为此承担主要责任。
管理者对管理失误承担责任，符合管理的良性循环原则，即对未来的管理是有益的。管理者承担责任的方式无非是辞职、降职和减薪。重大的失误往往意味着管理者辞职或降职，但是一般的失误，对责任人减薪就可以了。比如面对IT产业的萧条，企业营利困难，美国思科公司的CEO钱伯斯多次将自己的年薪降为象征性的一元。
有人为联想裁员算了一笔帐：已经进行了的末位淘汰与这次战略裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。可是离职的员工有另一种算法：联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，离职的大部分是基层员工。在企业出现挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半就等于裁掉10个普通员工的节余。当年柳传志创业时，收入比很多人都低，联想今天就不需要这种精神了吗？„„这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在那儿卖命？
企业的失误是难免的，失误是要由人来承担责任的，不论是管理者还是员工，但是承担责任的不平等和不均衡是不利于管理工作的。聪明的管理者应该把每一项政策和措施都看作一次机会，力争为未来的管理创造有利而无不利的条件。
此外，从联想高层应对裁员事件来看，我觉得联想的体制是一种“垂帘听政”的体制，即一个大人提携小孩的体制。这是一种“扶上马送一程”的体制，同时也是一个权力不明、责任不清的体制。这样一个体制难免不出现战略失误且没有人真正承担责任。
3裁掉了团队精神 这次裁员事件给人印象最深刻的是“企业不是家”这句话。乔健否认了“家文化”，但是承认了“亲情文化”。其实这种区分没有太大的意义，因为家文化的实质就是亲情。杨元庆将亲情文化带入联想，希望同事们相互尊重，相互包容。就像很多领导者一样杨元庆也希望通过文化建设为企业发展注入一种力量。可是这一次裁员事件让我们看到了政策对文化的负面影响。由于政策的实施出乎文化的意外，所以人们直接提出了对联想文化的质疑。
企业的文化建设着眼于提高企业的竞争力和生命力。我们把企业内部文化的核心归结为
团队精神。所谓团队精神就是把员工凝聚在团队的整体利益周围。在这个集体里成员之间能最大程度地共享资源、相互支持和奉献。这种精神对企业的直接影响是使企业变成一个无缝的蛋，具有抵御风险的能力同时又有“万众一条心，黄土变成金”的效应。
到目前为止，团队精神的实施效果最好的就是家庭。人们之所以能最大程度地相互奉献和共享利益，就是因为其中的亲情赋予了这个集体浓厚的人性特征，成为人们的感情支柱。在裁员事件的评论中，我们看到员工与管理层对公司文化内涵的理解是有分歧的。员工说“公司不是家”，柳传志说“淡化家的温暖”。也许柳的想法是有道理的，可是事件的效果除了淡化了员工对公司的温暖感以外，可能还淡化了员工对公司的忠诚感。员工对公司的忠诚感的下降对公司来说，是可怕的公关隐患。
柳传志谈“淡化家的温暖”，杨元庆提出“狼性的呼唤”。其意思是说面对恶劣的市场竞争，公司一班人应该成为“虎狼之师”，重现昔日的锐气。看的出来，改造联想的文化，为其注入新的精神，是联想高层的共识。可是这种狼性作为文化有多大价值呢？狼性固然是一种有战斗力的精神，可是公司文化仅有战斗力就够吗？你考虑过狼性在民族文化中的主要价值趋向了吗？你的内部员工和外部公众怎么理解它，他们会接受吗？从公共关系的角度来看，狼性的文化是难以引起广泛共鸣的。此外，公司文化从“人性”一下子跳到“狼性”，显示出其文化建设的不稳定性和幼稚性。缺乏稳定性的文化就像一个没有主心骨的人，能有多大的战斗力？
联想的英语品牌lenovo体现了对创新的重视，这对一个高科技公司来说是非常有价值的，但是我们要问，创新的源泉在哪里？对一个公司来说，其创新的源泉在员工当中，在脑力激荡的团队当中。不利于团队合作的公司文化是不利于创新的。公司文化的作用需要建立在文化要素内在的系统协调性完好的基础上。从世界范围来看，太多的企业都是直接或间接地受控于家族的。“家”是最具有凝聚力、团体意识和创新能力的组织形式之一。
企业是追求利益的，但是“在商言商”，不体现人类的高级智慧。人类创造和发现的所有智慧有一个共同的特征就是以间接而非直接的方式表现出来，如围魏救赵。“在商言商”是一种直接的方式。“利益产生利益”、“钱生钱”都是直接的方式，但是都不是智慧。真正的智慧告诉我们，利益和财富不是由利益和财富自身产生的，而是由人类的思想、情感、德行和身体等这些非利益和财富的东西创造的。如果像人们从裁员中体会的那样，员工和公司的关系，就是利益关系，“这里只有对手，没有朋友”，那么公司必然缺乏利益之外更具力量的内容。一个过分注重利益的公司是没有竞争力的。企业不仅仅在于营利，它还必须发展对营利更具潜力的手段。比利益和财富更具潜力的是人的精神，是文化，是积极的合乎情理的文化。所以说管理经过了经验管理、科学管理之后，人们好象发现了管理的真正内涵：文化管理。
4裁掉了情感支柱 与人打交道，就要重视人的情感，这是公共关系的秘籍之一。企业的管理工作是与公关密切相关的重要领域，二者的本质有异曲同工之妙。中国的文化是以情感为核心的文化，中国人讲究人情，情字当头。正确地理解中国的文化是在中国进行企业管理的第一条件。不要视图以西方管理科学的名义蔑视它。在中国搞企业管理，蔑视情感是不明智的。
前不久号称“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇到中国来谈企业管理经验。当谈到中国企业家的不足时，他说，“中国企业家在调动员工积极性，发挥员工的工作热情上距离科学的管理理念还有一定距离”。如果我们要印证韦尔奇的话，那么联想的“裁员事件”就是一个恰当的例证。因为联想的做法过分地强调了利益，公司的利益，而伤害了员工。裁员的直接后果是公司成本的降低，在某些赢利前景不明的业务方面裁员还可以取得明显的赢利效果。这对管理者来说，是可以理解的，他们要对投资者负责。可是裁员的政策及其实施如果不当则会影响员工的积极性，离职的员工会制造对公司不利的舆论，文章“公司不是家”在
网上广泛传播和被评说使得联想的管理层很被动。联想的这次裁员就业务调整来说，也许是战略行为，但是从公关角度来说，则是一种典型的短期行为，不是什么战略行为，只强调眼前的利益，而忽视了对员工积极性的影响这一战略内容的考虑。
二、
2004年5月28日《新营销》杂志刊载署名范亮的文章“联想涉嫌商业贿赂”。文章认为，就在媒体报道过的联想涉嫌商业贿赂的“开天之夏，无限优惠”活动（2003.8.8――2003.9.28）刚结束不久,联想就紧接着为打印机等外设举行了“好礼连环重重送”活动，时间是2003.11.2――2004.1.15。活动的优惠是丰厚的：在经销商处获得价值158元的运动包外，还可获得在产品中附赠的数量不等的奖券，累积到一定数量时可兑换奖品。这不是关键，关键是其兑奖的条件设置。兑奖的条件是12至100张奖券，12张奖券所需花费的最低金额是20997元。谁有可能在联想规定的短短的70天左右的促销时间内，会进行如此高额和频繁的外设产品购买行为？显而易见，普通的消费者被排除在兑奖可能之外。那么剩下的就是大宗购买的商业客户了。
这样看来，联想的促销是具有商业贿赂的嫌疑。从公共关系的角度来说，这种嫌疑会产生什么效果？
1普通消费者不满。 一般的消费者乍一看联想的促销广告，看不出其中的玄机也就算了。可是当有人指出商家的广告不是给普通消费者看的而是给商业客户看的时候，普通消费者觉得自己被愚弄了。我想，没有消费者不谴责这种行为，只是他们感到无能为力或不屑一顾罢了。联想多年来精心培养起来的良好的市场声望会因这件事而大打折扣，得不偿失。与此相关，我想起飞利浦电子中国集团总裁张玥的一句话“与其急于卖产品，不如慢慢培养感情”。这话说出了一个公关真理：感情是商业促销的决定因素之一。
2市场监管部门警觉。 联想的促销行为涉嫌商业贿赂，属于不正当竞争行为。按照市场监管的规则，这是应该受到查处的。这也可能使公司上了监管部门的“黑名单”。这从市场监管的角度来说，联想为自己设置了一道走向市场的公关障碍。
3新闻媒体揭丑。 联想涉嫌商业贿赂，不是由学者发现的，而是由记者揭示的。新闻记者的传播行为代表了公众利益，他们的话具有“五冕之王”的威力。再加上记者的采写合乎逻辑与事实，那就更有说服力了。联想侥幸靠着自己的小聪明玩火，最终没有逃过新闻记者的“火眼金睛”。联想与媒体的已经形成的良好关系也因此受到影响，新闻界对联想的看法会有所改变。这种改变是隐性的，对联想来说却是不利的。
4竞争对手幸灾乐祸。 联想出了丑闻，其竞争对手肯定隔岸观火，偷着乐呢。如果可能，他们也许趁着机会，落井下石。联想因为自己的失误为竞争对手创造了有利条件，这如何有更强的市场竞争力呢？你就是再有“狼性”又如何？一个聪明的领导者是不会给对手以可乘之机的！
联想一直是中国人引以为自豪的标杆企业。可是当我们看到它对内、对外都存在公关隐患的时候，我们就觉得联想不像人们想象得那么好、那么强、那么值得信任。国际化意味着市场更广阔，道路更险峻。当联想提出国际化战略的时候，我们为它捏一把汗，它还没有在文化和战略上为国际化做好准备。
联想要冲击国际市场，必须从技术开发、产品质量、内部管理、对外沟通、市场服务等方面全面建设，尤其是要在战略上确立自己的独到优势。企业的真正优势是公共关系的、品牌的优势，即一个良好的口碑。企业的所有工作如质量、服务、价格、传播等最终都要让内外公众所接受。只要员工、顾客、消费者、供应商和经销商等内外公众愿意接受你，你就是联想促销涉嫌商业贿赂：对外公关失误
有竞争力的，否则竞争力根本无从谈起。
胡安水 山东理工大学法学院社会学系 255049 山东淄博张店张周路12号
2024年2月8日发(作者：伦如冰)
联想国际化与公关软肋
胡安水
关注联想集团发展的人都知道，这几年联想在集中精力实施它的国际化战略，其中已经进行了两个重要步骤：一是lenovo英语品牌的起用和推广；二是TOP计划，成为国际奥委会的顶级赞助商。从公共关系角度来说，联想的国际化战略虽然在细节上有瑕疵，但是其战略步骤进行得有条不紊。前些时候发生的一些事情让我们有兴趣继续沿着公共关系这个角度来审视联想集团的经营管理，我们发现了很重要的问题：联想国际化具有文化和公关方面的软肋。一个企业的资金、技术、质量优势是企业优势的表面，优势的深层是公司的内部文化优势以及建立在此基础上的公关优势。凭着这种优势可以吸引和留住很多人才，可以得到投资者的青睐，可以促进产品的销售。相反，过分强调资金、质量和技术优势，则可能由于缺乏优势保持的深厚基础而逐渐丧失自己的优势。灾难往往是从公共关系开始的，因为最可怕的危机是信任危机，即公关危机。
一、
2004年3月11日，这对联想人来说，是一个引起公众和媒体关注的日子。在这一天，联想集团结构性裁员500余人，在一天内完成。尔后在网站上人们看到一篇离职的联想员工写的文章《其实公司不是家》。这很快成为舆论关注的焦点，在职业人士中引起了轩然大波。媒体的反映主要集中于公司文化、裁员与人事管理等方面，也有人提出“联想进入了公关重灾区”的说法，但很快得到公司的否认。
联想的这次裁员之所以引起公众的普遍关注，主要的原因是裁员决策及其具体运作的不合理性引起了相关人士的极大不满，这种不满又充分利用了与目标公众最接近的热门媒体互联网。这个事件对联想公司来说，不能不说是一次公关丑闻。那么我们要问：联想裁员裁掉了什么？
1裁掉了管理人性化 如果从接受的角度来衡量管理的水平，那么管理的水平体现为管理政策被员工接受的程度。裁员作为管理的一个环节，裁员的效果在公关层面应该表现为被裁员工的口服心服。人性化裁员将意味着为员工留足面子，比如高额补偿、免费培训、给予机会让员工在位谋职。一般来说，多数企业更愿意招收在职人员，甚至不惜巨资去挖墙角，但不愿意接受被其他企业裁减下来的人员，因为普遍认为被裁的原因是个人能力不足，或者出现问题而被原有企业抛弃。联想这次裁员很有“扫地出门”的味道，执行过程过于生硬：事前无沟通，离职面谈时间短，人均20分钟，限定离职的时间太短，员工被告知2小时内离开公司。这么刚性的裁员如何让人接受？难怪员工受不了，要在互联网上发泄一通。
如果要做到裁员让员工口服心服，应尽量避免结构性裁员，因为结构性裁员又被称为战略裁员，战略失误是领导者造成的，而由此导致的裁员却主要是针对员工的，这是没法让员工接受的。
说到管理，必须留住人的心，而不仅留住人的身。管理的人性化代表着管理的高级水平。这是一个世界性的潮流，不仅仅是中国的传统。在这一次裁员大讨论中，有人提到“哭着离开联想，笑着离开惠普”，“在惠普做事，不能有意外，任何事情都保持及时的沟通”。在此引用这些话不想褒贬谁，只是想表达对管理的反思。联想在这次裁员中缺乏平等意识，缺乏对员工的尊重，触犯了公共关系的大忌。
2裁掉了领导者的责任 联想这次裁员的直接导火索是公司战略出了问题，战略失误联想裁员事件：对内公关失误
引起战略调整。本来领导者对战略失误负有责任，可是“领导战略上犯的错，却要员工来承担”。面对舆论的挑战，联想董事会主席柳传志而不是联想集团的CEO杨元庆公开应答裁员事件：“联想确实有一些战略上的失误由员工来承担，企业要诚恳地对员工说对不起。„„公司是以发展为目标的，联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化‘家’的温暖是可以理解的。„„我领导的公司董事会对一些战略失误承担责任，元庆不必也不应有太大压力。”有人激烈地喊出“杨元庆，你为什么不道歉？”综观整个事件，我们没有看到领导者因为战略失误而付出任何代价，柳传志也不过是说说而已。这对一个公司来说传达出的信息绝对是消极的。当然付出代价并不意味着辞职。柳传志代替杨元庆出来道歉，至少透露了以下几点信息：A杨元庆没有勇气对自己的失误道歉；B杨元庆有勇气，但还轮不到他；C柳传志承担责任以维系领导班子的稳定；D柳传志的道歉本应是一次典型的公关应对，遗憾的是没有传达出对联想集团的社会形象有利的任何信息。因为这次裁员的问题不在裁员本身，而在裁员的方式和具体运作。
有一则笑话说，在一堂MBA管理课上，教授问：如果企业没有准备好未来的目标，而市场在萎缩，企业该怎么办？几乎所有的MBA学员都说：裁员。大家笑了，教授摇头，没有说话。这虽是一个笑话，但是学员的齐声回答让我们为管理者对员工的责任感到担忧。通常人们都说员工对企业的忠诚度下降了，殊不知主要是由管理者造成的。
在这次事件中乔健作为联想集团人力资源副总裁接受了记者的采访，他说：“过去联想的人过于安稳了，好象进入联想就是进入保险箱或福利院，大家觉得联想应该养着我„„。”这种为裁员所作的辩白也没有说服力，因为员工的不思进取与管理者的思路和水平是有直接关系的。管理者应该为此承担主要责任。
管理者对管理失误承担责任，符合管理的良性循环原则，即对未来的管理是有益的。管理者承担责任的方式无非是辞职、降职和减薪。重大的失误往往意味着管理者辞职或降职，但是一般的失误，对责任人减薪就可以了。比如面对IT产业的萧条，企业营利困难，美国思科公司的CEO钱伯斯多次将自己的年薪降为象征性的一元。
有人为联想裁员算了一笔帐：已经进行了的末位淘汰与这次战略裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。可是离职的员工有另一种算法：联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，离职的大部分是基层员工。在企业出现挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半就等于裁掉10个普通员工的节余。当年柳传志创业时，收入比很多人都低，联想今天就不需要这种精神了吗？„„这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在那儿卖命？
企业的失误是难免的，失误是要由人来承担责任的，不论是管理者还是员工，但是承担责任的不平等和不均衡是不利于管理工作的。聪明的管理者应该把每一项政策和措施都看作一次机会，力争为未来的管理创造有利而无不利的条件。
此外，从联想高层应对裁员事件来看，我觉得联想的体制是一种“垂帘听政”的体制，即一个大人提携小孩的体制。这是一种“扶上马送一程”的体制，同时也是一个权力不明、责任不清的体制。这样一个体制难免不出现战略失误且没有人真正承担责任。
3裁掉了团队精神 这次裁员事件给人印象最深刻的是“企业不是家”这句话。乔健否认了“家文化”，但是承认了“亲情文化”。其实这种区分没有太大的意义，因为家文化的实质就是亲情。杨元庆将亲情文化带入联想，希望同事们相互尊重，相互包容。就像很多领导者一样杨元庆也希望通过文化建设为企业发展注入一种力量。可是这一次裁员事件让我们看到了政策对文化的负面影响。由于政策的实施出乎文化的意外，所以人们直接提出了对联想文化的质疑。
企业的文化建设着眼于提高企业的竞争力和生命力。我们把企业内部文化的核心归结为
团队精神。所谓团队精神就是把员工凝聚在团队的整体利益周围。在这个集体里成员之间能最大程度地共享资源、相互支持和奉献。这种精神对企业的直接影响是使企业变成一个无缝的蛋，具有抵御风险的能力同时又有“万众一条心，黄土变成金”的效应。
到目前为止，团队精神的实施效果最好的就是家庭。人们之所以能最大程度地相互奉献和共享利益，就是因为其中的亲情赋予了这个集体浓厚的人性特征，成为人们的感情支柱。在裁员事件的评论中，我们看到员工与管理层对公司文化内涵的理解是有分歧的。员工说“公司不是家”，柳传志说“淡化家的温暖”。也许柳的想法是有道理的，可是事件的效果除了淡化了员工对公司的温暖感以外，可能还淡化了员工对公司的忠诚感。员工对公司的忠诚感的下降对公司来说，是可怕的公关隐患。
柳传志谈“淡化家的温暖”，杨元庆提出“狼性的呼唤”。其意思是说面对恶劣的市场竞争，公司一班人应该成为“虎狼之师”，重现昔日的锐气。看的出来，改造联想的文化，为其注入新的精神，是联想高层的共识。可是这种狼性作为文化有多大价值呢？狼性固然是一种有战斗力的精神，可是公司文化仅有战斗力就够吗？你考虑过狼性在民族文化中的主要价值趋向了吗？你的内部员工和外部公众怎么理解它，他们会接受吗？从公共关系的角度来看，狼性的文化是难以引起广泛共鸣的。此外，公司文化从“人性”一下子跳到“狼性”，显示出其文化建设的不稳定性和幼稚性。缺乏稳定性的文化就像一个没有主心骨的人，能有多大的战斗力？
联想的英语品牌lenovo体现了对创新的重视，这对一个高科技公司来说是非常有价值的，但是我们要问，创新的源泉在哪里？对一个公司来说，其创新的源泉在员工当中，在脑力激荡的团队当中。不利于团队合作的公司文化是不利于创新的。公司文化的作用需要建立在文化要素内在的系统协调性完好的基础上。从世界范围来看，太多的企业都是直接或间接地受控于家族的。“家”是最具有凝聚力、团体意识和创新能力的组织形式之一。
企业是追求利益的，但是“在商言商”，不体现人类的高级智慧。人类创造和发现的所有智慧有一个共同的特征就是以间接而非直接的方式表现出来，如围魏救赵。“在商言商”是一种直接的方式。“利益产生利益”、“钱生钱”都是直接的方式，但是都不是智慧。真正的智慧告诉我们，利益和财富不是由利益和财富自身产生的，而是由人类的思想、情感、德行和身体等这些非利益和财富的东西创造的。如果像人们从裁员中体会的那样，员工和公司的关系，就是利益关系，“这里只有对手，没有朋友”，那么公司必然缺乏利益之外更具力量的内容。一个过分注重利益的公司是没有竞争力的。企业不仅仅在于营利，它还必须发展对营利更具潜力的手段。比利益和财富更具潜力的是人的精神，是文化，是积极的合乎情理的文化。所以说管理经过了经验管理、科学管理之后，人们好象发现了管理的真正内涵：文化管理。
4裁掉了情感支柱 与人打交道，就要重视人的情感，这是公共关系的秘籍之一。企业的管理工作是与公关密切相关的重要领域，二者的本质有异曲同工之妙。中国的文化是以情感为核心的文化，中国人讲究人情，情字当头。正确地理解中国的文化是在中国进行企业管理的第一条件。不要视图以西方管理科学的名义蔑视它。在中国搞企业管理，蔑视情感是不明智的。
前不久号称“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇到中国来谈企业管理经验。当谈到中国企业家的不足时，他说，“中国企业家在调动员工积极性，发挥员工的工作热情上距离科学的管理理念还有一定距离”。如果我们要印证韦尔奇的话，那么联想的“裁员事件”就是一个恰当的例证。因为联想的做法过分地强调了利益，公司的利益，而伤害了员工。裁员的直接后果是公司成本的降低，在某些赢利前景不明的业务方面裁员还可以取得明显的赢利效果。这对管理者来说，是可以理解的，他们要对投资者负责。可是裁员的政策及其实施如果不当则会影响员工的积极性，离职的员工会制造对公司不利的舆论，文章“公司不是家”在
网上广泛传播和被评说使得联想的管理层很被动。联想的这次裁员就业务调整来说，也许是战略行为，但是从公关角度来说，则是一种典型的短期行为，不是什么战略行为，只强调眼前的利益，而忽视了对员工积极性的影响这一战略内容的考虑。
二、
2004年5月28日《新营销》杂志刊载署名范亮的文章“联想涉嫌商业贿赂”。文章认为，就在媒体报道过的联想涉嫌商业贿赂的“开天之夏，无限优惠”活动（2003.8.8――2003.9.28）刚结束不久,联想就紧接着为打印机等外设举行了“好礼连环重重送”活动，时间是2003.11.2――2004.1.15。活动的优惠是丰厚的：在经销商处获得价值158元的运动包外，还可获得在产品中附赠的数量不等的奖券，累积到一定数量时可兑换奖品。这不是关键，关键是其兑奖的条件设置。兑奖的条件是12至100张奖券，12张奖券所需花费的最低金额是20997元。谁有可能在联想规定的短短的70天左右的促销时间内，会进行如此高额和频繁的外设产品购买行为？显而易见，普通的消费者被排除在兑奖可能之外。那么剩下的就是大宗购买的商业客户了。
这样看来，联想的促销是具有商业贿赂的嫌疑。从公共关系的角度来说，这种嫌疑会产生什么效果？
1普通消费者不满。 一般的消费者乍一看联想的促销广告，看不出其中的玄机也就算了。可是当有人指出商家的广告不是给普通消费者看的而是给商业客户看的时候，普通消费者觉得自己被愚弄了。我想，没有消费者不谴责这种行为，只是他们感到无能为力或不屑一顾罢了。联想多年来精心培养起来的良好的市场声望会因这件事而大打折扣，得不偿失。与此相关，我想起飞利浦电子中国集团总裁张玥的一句话“与其急于卖产品，不如慢慢培养感情”。这话说出了一个公关真理：感情是商业促销的决定因素之一。
2市场监管部门警觉。 联想的促销行为涉嫌商业贿赂，属于不正当竞争行为。按照市场监管的规则，这是应该受到查处的。这也可能使公司上了监管部门的“黑名单”。这从市场监管的角度来说，联想为自己设置了一道走向市场的公关障碍。
3新闻媒体揭丑。 联想涉嫌商业贿赂，不是由学者发现的，而是由记者揭示的。新闻记者的传播行为代表了公众利益，他们的话具有“五冕之王”的威力。再加上记者的采写合乎逻辑与事实，那就更有说服力了。联想侥幸靠着自己的小聪明玩火，最终没有逃过新闻记者的“火眼金睛”。联想与媒体的已经形成的良好关系也因此受到影响，新闻界对联想的看法会有所改变。这种改变是隐性的，对联想来说却是不利的。
4竞争对手幸灾乐祸。 联想出了丑闻，其竞争对手肯定隔岸观火，偷着乐呢。如果可能，他们也许趁着机会，落井下石。联想因为自己的失误为竞争对手创造了有利条件，这如何有更强的市场竞争力呢？你就是再有“狼性”又如何？一个聪明的领导者是不会给对手以可乘之机的！
联想一直是中国人引以为自豪的标杆企业。可是当我们看到它对内、对外都存在公关隐患的时候，我们就觉得联想不像人们想象得那么好、那么强、那么值得信任。国际化意味着市场更广阔，道路更险峻。当联想提出国际化战略的时候，我们为它捏一把汗，它还没有在文化和战略上为国际化做好准备。
联想要冲击国际市场，必须从技术开发、产品质量、内部管理、对外沟通、市场服务等方面全面建设，尤其是要在战略上确立自己的独到优势。企业的真正优势是公共关系的、品牌的优势，即一个良好的口碑。企业的所有工作如质量、服务、价格、传播等最终都要让内外公众所接受。只要员工、顾客、消费者、供应商和经销商等内外公众愿意接受你，你就是联想促销涉嫌商业贿赂：对外公关失误
有竞争力的，否则竞争力根本无从谈起。
胡安水 山东理工大学法学院社会学系 255049 山东淄博张店张周路12号