2024年2月27日发(作者：姜吹)
渠道管理案例：
案例1： 戴尔直销
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，
还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。
3．戴尔的直销特点
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价
格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。
4．利用互联网，开展网上营销
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天
数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，
要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有
完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。
戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。
戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其
结盟。
思考题：
1. 戴尔直销的主要特点是什么？
2. 网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？
案例2：九阳公司是如何选择经销商的
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及除西藏、贵州、甘肃、新疆以外的大部分省市。虽然近年来消费品市场一直处于低迷状态，但1998年该产品市场销量仍保持了50％的增长率。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来把豆浆机从无到有，做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。
通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：
1．总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。一个好的产品，不仅能给经销商创造一定的经营效益，而且能给其带来更大的市场空间和发展动力。经销商只有对企业和企业的产品产
生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓
市场、扩大销售的信心，将九阳的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。这些是企业建立成功的网点和良好的合作关系的根本。九阳销售人员注意在帮助经销商分析认识企业的发展前景和产品的市场潜力，培养经销商的这种认同感方面做工作。
负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任总经销，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏这种负责的态度，不利于公司市场发展的需要，否决了这项提议。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项市场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大，巩固销售网络基础，提高销售网络水平。
2，总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。在一种新产品进入一个新市场时，如果经销商不具备经营及开拓的能力以打开市场空间，仅靠企业一方的努力是不足以取得成功的。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，
更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。
3．总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。
4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。如经营家电、厨房设备的经销商，顾客购买意向集中，易于带动公司产品的销售。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
九阳公司的业务经理们对于开拓市场首先树立了三个信心：第一，提供的是好产品，满足了消费者的生活需要，有市场需求。产品质量过硬，售后服务完善。第二，公司的一切工作围绕市场开展，考虑了经销商的利益，拥有先进的营销模式。第三，坚信有眼光的经销商必定会和九阳公司形成共识，进行合作。这三个信心保证了业务经理在同经销商的谈判中积极主动，帮助经销商分析产品的优势和市场潜力，理解并认同公司的经营理念和宗旨；认识合作能带来的近期及长远利益，研究符合当地市场特征的营销方案，并且在谈判中坚持公司对经销方式的原则要求，在网点选择上不做表面文章，奠定了整个网络质量的基础。
九阳公司与其经销商的关系，不是简单的立足于产品买卖的关系，而是一种伙伴关系，谋求的是共创市场、共同发展。因而公司在制定营销策略时，注
意保证经销商的利益，注重的是利益均衡，不让经销商承担损失。如公司规定总经销商从公司进货，必须以现款结算，一方面保证公司的生产经营正常进行，另一方面可促使总经销商全力推动产品销售。那么，如何化解经销商的经营风险?一是公司的当地业务经理可以协助总经销商合理确定进货的品种和数量及协助到货的销售，二是公司能够做到为经销商调换产品品种，直至合同终止时原价收回经销商的全部存货，通过这些措施解除经销商的疑虑。《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)
思考题：
1.你对九阳公司选择经销商的条件如何评价?为什么7
2.九阳公司和经销商能否达到双赢的目的?为什么?
汤定娜等：(
案例3： LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、
把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析 LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例4： 西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例5： 乐华渠道变革：冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。
1.乐华的新代理制：必须现款现货
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来
竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
2.目前家电企业的渠道都是过渡性的
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商
以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
3.代理制能实现厂家与商家的双赢？
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。
客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。
在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》NO.1476期）。
思考题：
1.对乐华渠道变革的认识。
2.未来乐华渠道变革的趋势如何？
案例6 乐华的渠道变革
——激进的变革方式是否可行？
案例背景:中国家电企业的营销渠道模式
家电企业普遍采用的渠道模式
区域多家经销商制；
区域总经销制；
直供分销制。
一、区域多家经销商制
所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在——定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。
由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。
多家批发商之间的竞争往往容易导致为—厂提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲和力以及对品牌的忠诚度。
1．选择优良经销商。
（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。
（2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。
（3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力
太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
新飞、容声、长岭等品牌冰箱在—些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
2．严格控制零售价格，维持终端价格的统一。
多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统—对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发展。
春兰、海信空调在—些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品，原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。
导致价格失控的原因：
（1）不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
（2）对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来
自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。
（3）故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施：
（1）与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
（2）从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。
（3）通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。
3．协调渠道成员之间的冲突。
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
4．创造多赢合作模式。
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。
二、区域总经销商模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货，三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式采说，比较容易管理。具体来说：
（1）厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。
（2）厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。
（3）便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。
区域总经销商制模式的短处：
（1）由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。
（2）相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。
（3）某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该占己牌产品。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良经销商。
厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。
南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，2000年科龙空调在南京的销售任务是2。9亿人民币，该总经销只签了1。6个亿，它在南京市场只占有50％的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50％。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1．3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。
2．合理确定总代理经销商的销售量任务。
厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内—个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。
总经销商由于有独家经销权，没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定——个合理的销售目标。
3．防止总代理经销商截留利润和促销政策。
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面，又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的—级经销商，得到厂家5．5个点的返利，利润空间很大，但为了短期利益，总经销商只放出去2。5—3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0。5～2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
4．加强对终端零售商网络的控制。
由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理—级批发商。而—级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道，以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。
三、直供分销模式
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯、科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进
货。
海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等。
与区域经销商制相比，直供分销模式取消了批发流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良的零售商，加快销售资金回笼。
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。
2．完善配送体系、适当下放权限。
厂家在—二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的立厂货和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3．做好零售终端市场的促销和管理工作。
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理，因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统—，稳定市场秩序。
伊莱克斯，从上市以来，—直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大，海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。
四、直供分销发展的趋势
目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数
不多。由于我国家电市场广阔，形势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式，四川山多，交通不发达，经济发展水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样就降低了配送成本，所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。
海尔电器虽然住大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。
总之，三种主要渠道模式各有利弊，渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。
乐华变革
1997年港向吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有
限公司正式成立。
吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公门（简称长城数码广播，1991年上市， 香港交易所代码0689）董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60％多，广州市政府占20％多，其余15％左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产业集团。
作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和背景卜，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点 9000多个。
1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。
2000年，乐华的年销售额突破30亿，达到其发展的巅峰，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。
2001年3月起，吴少章仿效“伯乐”，为乐华物色到了一大批“千里马”，特别是海尔电子事业部原总经理封安生。2001年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理，封安生到任后，首先成立了综合管理部。其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训——分公司下放——总部再培训——分公司经理。这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当了开路先锋。
2001年11月份以采，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步TCL后尘进入农村市场，大张旗鼓地铺设“—县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统
渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3％的利润，渠道上就耗掉12％的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。
乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减少渠道成本。
也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。
提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华惟一的选择。
2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。
2002年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。“砍掉分公司、实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉了旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并
且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
乐华如此大刀阔斧地进行激烈的渠道变革，源自于其高层对原有的自营销售网络一系列弊病有着切肤之痛。自建销售网络来推广、销售自己的产品，是早些年中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。在彩电业处于卖方市场的情况下，这种自建网络的办法既可避免受制于专业的销售商，又可以快速建立起更大更宽的销售渠道，并迅速地做大规模而取得市场强势。但随着彩电业买方市场和微利时代的到来，这种自建网络营销模式的弊病就充分暴露出来。乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：“一是营销费用太高，占到了总成本的20％；二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。”
从理论上分析，全面推行代理制后，厂家可以集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，二者各司其职，充分发挥各自的专长。然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，
乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。
2001年9月份，大部分商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销乐华彩电柜台。2002年初，与乐华合作关系最久的北京大中电器也撤销乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。在天津滨江商厦、华联商厦和国美电器商场，乐华彩电也已难觅踪迹。南京新百、中央、交家电等商场里，乐华彩电柜台前空无一人且落满灰尘。
因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。“是变革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加广阔的操作空间和利润空间。”吴少章针对对乐华的质疑这样反击。
2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没
跟上。”
2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。
长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。
案例分析
俗话说“冰冻日之寒”，乐华的没落固然与其快速的多元化、领导层人事变动频繁、冲突的销售与品牌策略等息息相关，然而，其最根本的原因不能不是其激进的渠道变革方式。
家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式：
一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）——终端零售商——最终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型超市等。目前TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。
二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商——最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。伊莱克斯采用的就是这种模式。若从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的代理，是将代理制演绎得最完美的产品，代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。
目前家电行业无论中外厂商基本都可以归类到这两种渠道模式，飞利浦借助TCL的渠道销售彩电在本质上也是—种代理制，而国美尽管可以直接绕开分
公司，与家电厂商的总部洽谈，但在物流上也不能完全避免分公司的介入，况月它也是终端零售商，因而也应归属于分公司制。对于家电渠道模式，就代理制和分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好处是控制力强、运行效率高、市场执行有保证，缺点是成本高。代理制的最大优点是费用低，但经销商与网络的忠诚度低，不易控制，而且产品毛利在与代理商、经销商的讨价还价中消耗殆尽。从分公司制到代理制的转变中，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。
事实上，家电行业在20世纪90年代初，主要的渠道模式都是代理制，以长虹与郑百文的合作为代表。当时的家电行业利润相当可观，允许厂商采用多级的代理制，支撑总代理、下级经销商的利润，也便于产品迅速扩展至全国各地。但随着家电行业微利时代的到来，厂商逐渐发现其弊端，如难以控制区域销售、价格混乱等，同时厂商自身与终端零售商之间由于缺乏必要的联系，因而无法满足终端零售以及市场的需要，在售后上也难以控制，因而在90年代后期，家电厂商逐渐向分公司制转向，其中TCL是最早建立分公司制的家电企业，TCL彩电销量也由此大幅攀升。其他企业如科龙、长虹等也纷纷取消其代理制，转向分公司制。过去最乐意使用代理制的空调厂商由于空调利润的下降也走向了分公司制。
采用分公司制，厂商对市场有较强的掌控能力，能快速就市场需求做出反应，从而扩大市场份额。但是分公司制有一个最大的麻烦是，厂商的营销队伍庞大，动辄就是好几千人，成本非常高，吃掉了厂商相当的利润。因此，厂商又开始“瘦身”，TCI也削减了它的分公司规模。而有的厂商则继续使用代理制，或者从分公司制转向代理制。
依据市场环境的变化，对渠道进行整合或变革，在理沦上来说，是绝对必要的。但是，关键的问题是“如何去做”。
家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企山却借机迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出，例如乐华彩电。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1．8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元，在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。面对何去何从的问题，乐华依然采取了疾风暴雨式的渠道革命，就在乐华彩电轰然坍塌之时，敲响厂家电业渠道变革的警钟。
其实乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存住，随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成（国美2002年零售额高达103亿元，位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位），在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。
海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城巾”等战略战胜了跨国公司。但这些企业—样遭遇到乐华面临的问题，据称TCL—度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道瘦身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。
另—方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，
还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要建连锁专卖店，但结果并不乐观。
跨国家电公司过得也不轻松。2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、TCL等拥有强势自营渠道的企业联手，非利浦与TCL渠道合作，三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。
因此，深入分析乐华渠道变革对于其他家电生产企业将起着深远的意义。
思考题：
1、
2、
结合案例分析在家电企业在选择渠道时应该考虑哪些影响因素？
乐华对渠道进行变革，失败的主要原因是什么？
案例8： 贴近用户的网络营销——宝洁
一、宝洁公司简介
1837年，美国的英格兰移民威廉·波克特(William Procter)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(James Gamble)一心要往西部寻求发展机会。他们成立了一家开始时专门生产销售肥皂和蜡烛的公司，以两个人的姓氏相合作为公司的名称，即Procter＆Gamble，简写为P＆G；1850年，“星月争辉”的标志成为公司非正式的商标。这就是宝洁公司当年的雏形。
经过170多年的经营，宝洁公司已经发展成为全美最大跨国公司之一，在全世界70多个国家拥有分支机构，产品畅销140多个国家和地区。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982)、Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过20世纪80年代末至90年代初对Noxell、密丝佛陀和Ellen Betrix公司的收购，宝洁在化妆品和香料行业内扮演了重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等商标成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
二、宝洁的网络营销策略
营销活动始终是和三个要素结合在一起的：信息流、资金流和物流，这三个环节的流畅运行才形成了整个商业系统的良性循环，理想化的网络营销正是借助网络实现了这一点。作为著名的跨国公司，宝洁深知网络营销的重要性。公司在网站建设上下了很大的工夫，努力使自己的网站与产品相协调配套。从公司的主页上既可以体会到其悠久的历史，又能够感受到浓郁的现代气息，而且主页的色彩非常和谐，与公司著名品牌“Safeguard'’(舒肤佳)相得益彰。
1．网络营销对象分析
进行网络营销要求公司对营销对象有一个明确的界定。一般来说，如果生产厂商可以通过印刷制品来推广某种产品的话，那么，这种产品也可以在因特网上进行推广，并可得到同样的乃至更好的推广效果。当然，应该将那些必须经过试用才能促成正式购买行为的产品排除在外，因为客户显然不能从印刷制品或因特网上直接得到对相关产品的比较强的感性认识。这些感性认识包括“触觉、味觉、嗅觉还有听觉”。
宝洁公司经过仔细调查，将自己的网络营销对象定义为以下三个主要方面：
(1)以中青年为主，迎合其追随时尚潮流的心态；
(2)满足不同年龄段消费者的需要，不断开发新产品；
(3)满足不同收入阶层的需要，不断拓展顾客群体的深度和广度。
2．网络营销市场开拓
宝洁公司认为，网络营销要解决的前提是如何解决信誉问题。要使消费者相信公司的产品、相信公司的宣传，都必须依靠良好的商业信誉。公司品牌的公信力在网络上就是无价的资本，尤其在网络市场并不发达的中国，消费者在网上一般都只购买知名品牌或自己所熟悉的品牌。在这方面，由于宝洁公司一贯注意品牌形象，在市场上已经有了较高声誉和良好口碑，所以发展网络营销具有很大优势。在此基础上，宝洁公司大力开拓以下市场：
(1)中青年消费市场；
(2)大中学生市场；
(3)中等收入阶层市场；
(4)具有较高文化水准的职业层市场
3．网络营销的分渠道销售
网络营销的弹性很大，可以由浅入深，由简到全，可以是一个网页，也可以是一个门户站点；可以做简单的广告，也可以做到建立客户关系的管理系统，定向地分发一些电子邮件给目标客户，一直到条件具备的时候建立一个供应链管理系统。网络营销的最大优势就是能够直接面向客户定向的服务、快速反映，相对成本又比较低。根据网络营销的特点，宝洁公司确定了自己的销售渠道：
宝洁公司——一级分销商（大批发商）——二级分销商（中小批发商）——零售商——消费者：
宝洁公司——宝洁网站——消费者
三、宝洁网络营销的内容
宝洁公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生：象牙皂片洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO——第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及CRISCO——改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。
更为重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解而研制生产的。公司以其独到的市场调研方法研究市场，研究消费者，从而不断作出正确的生产决策。在网络营销的发展过程中，宝洁公司的市场研究部(MRD—Market Research Department)正发挥着日益重要的作用。
宝洁公司的营销策略同样具有开创性，包括在电视台赞助播出连续剧，派发产品试用装，发放促销奖金以及2000年底在上海等一些城市开展“宝洁疯狂大采购”活动等。在网络这个虚拟空间中，公司精心设计了海飞丝、飘柔、沙宣等主要产品的国语、粤语及英文网站，为用户提供了了解公司产品和交流使用心得的理想场所。。
1．宝洁的网络营销宗旨
宝洁公司一贯以人为本，以顾客为上帝，倡导网络市场营销的“5C”宗旨：
(1)Customer(客户至上宗旨)：以客户为上帝，一切从客户的需要出发，让客户更方便地使用公司的产品；
(2)Creative(创造性宗旨)：适应网络时代需要不断创新的要求，充分发挥网络市场营销手段的多样性和灵活性；
(3)Constructive(建设性宗旨)：通过创新使营销现状得到更好的改观，并针对现有营销环节中的缺陷进行有效、合理的调整；
(4)Change(多变性宗旨)：针对消费者需求的变化，公司不断地推陈出新，变换网络营销的内容及网页版式，并一直更新技术、完善服务以适应市场挑战。
(5)Confidence(自信宗旨)：公司全体员工对自己的产品充满了自信，在进行网络营销的过程中将最好的产品和最好的服务提供给广大消费者，并以对自己产品的高度自信来打动消费者。
2．宝洁的网络营销活动
近年来，宝洁公司以麾下的各个著名品牌为代表，在网络营销方面开展了一系列重要活动，主要包括：
(1)“冲击头屑的航母”——新海飞丝大型晚会在深圳明斯克航母举行
2000年10月，宝洁公司以其著名的洗发水晶牌“海飞丝”，在深圳从俄罗斯购买的“明斯克”号航空母舰上隆重举行了一场名为“冲击头屑的航母”的大型晚会，庆祝其又一突破性技术成果——全新配方的海飞丝在中国市场的全面推出。在网站上，除了对此次活动进行介绍外，还向消费者解释了新海飞丝的四种不同配方，并邀请著名歌星王菲作为产品的形象代表，这就为新配方海飞丝的市场推广作了生动的宣传。
(2)“佳洁士”倡议全国人民开展笑容绽放活动，支持北京申办奥运会
2000年10月，宝洁公司以享有“世界口腔护理专家”美誉的佳洁士品牌，
与北京奥申委官员、学生代表和热心市民五百多人在北京天坛祈年殿前，向北京市民和全国人民发出热烈倡议——“笑容绽放、企盼奥运”，号召全国人民绽放最灿烂的笑容，展现中华民族的风采，向全世界展示中国北京申办2008年奥运会的迫切心情和坚定信念。在宝洁公司的网页上，专门开辟了此项活动的介绍内容，将“佳洁士”品牌与申办奥运会联系在一起，从而收到了良好的网络宣传效果。
(3)“帮宝适”发起“婴幼儿互动保健ABC”项目
宝洁公司以世界闻名的婴儿用品品牌——“帮宝适”和中国优生优育协会共同发起了“摇篮工程——婴幼儿互动保健ABC”项目。该项目以“关心婴幼儿健康、推动摇篮工程发展”为主旨，意在向全社会推广、普及一系列更加科学、健康的育儿观念和方法以提高婴幼儿的生命质量，完善婴幼儿的个性培养。该项目将在北京、上海、广州等十大城市同时开展。公司还主动向旨在关心婴幼儿健康发展的“摇篮工程”捐赠了人民币200万元，为中国婴幼儿的健康成长奉献了一片爱心，同时也提高了公司的社会形象。
(4)“舒肤佳”开展“共筑新世纪健康长城”活动
2000年底，宝洁公司与中国卫生部携手，在长城的居庸关脚下举行了“共筑新世纪健康长城”活动的启动仪式，给正在全国范围内广泛进行的社区基础健康教育活动又增添了新的内容。从美国专程赶来的宝洁公司董事长John
Pepper代表公司属下的知名香皂品牌——“舒肤佳”向卫生部捐资200万元人民币，用于公众健康教育材料的制作和宣传。他表示，这座新世纪的健康长城将为中国人民提高健康水平、抵御不良生活习惯的侵袭起到积极的作用，宝洁公司愿意与中国人民共创健康美好的崭新世纪。
(5)建立互动性的网络商务美容公司
2000年11月，宝洁公司抓住电子商务和网络营销迅速发展的有利时机，推出了一个互动性的网络商务美容公司(网址：http：／／www．reflect．com)。在该网站上，宝洁公司大大增强了与消费者沟通的交互性，对消费者的意见和建议及时作出反应。公司还在介绍和推广自己的产品之外为客户提供其他各种多样化的服务。例如，公司作为发明者介绍了通过美国FDA检验的防治骨质疏松症的新药——Actonel。在与Aventis制药集团共同营销这一新药品的同时，公司还针对骨质疏松症提出了一系列的专门建议，为客户的选择提供了一定的依据。
四、宝洁网络营销所面临的问题
1．方便性问题
与欧美等发达国家网络化程度较高、基础设施建设完善的情况不同，中国的网络建设尚处于起步阶段，上网人数相对较少，公司进行网络营销的作用面较窄。与传统的市场营销相比，宝洁公司的网络营销在方便性方面有所欠缺。
2．时间性问题
在公司进行网络营销的过程中，从提交网上定单到收货有一个“时间差”，近年来的快捷递送业务无论从费用还是速度方面来说都不能令人满意。另外，中国辽阔的地域和经济发展的不均衡性使得商品配送异常困难，这就对公司的物流配送与营销环节提出了更高的要求。
3．交互性问题
中国的市场经济、尤其是网络经济才刚刚起步，消费者普遍保留着相当浓厚的传统消费心态，习惯于在有形市场内对商品进行自我选择。因此，如何逐步解除消费者对网络营销的疑虑，逐步由传统的购物方式向网络营销和网络购物的方向迈进，就成为宝洁公司需要解决的一个重要问题。同时，公司也面临
着不断更新技术水平以及时回应消费者需求或意见的问题。
4．机会性问题
目前中国的网络营销规模决定了网络市场的商机是相对有限的，而且目前网络人口的构成也使得宝洁公司不可能将网络营销作为自己推广商品的主要渠道。只有较少部分商品能够上网销售，其他商品仍然只能通过传统的营销渠道进行销售。如果过分依赖网络营销，那么公司的产品、特别是新产品的销售将遇到很大的困难。
5．可信性问题
由于网络营销的虚拟现实性，即使是宝洁这样知名度高、信誉卓著的企业，仍然面临着消费者的网络信任问题，如果在这一环节发生偏差，将严重影响公司的声誉。在公司建立网站和发展网络营销的过程中，网站的知名度、服务质量等各个方面的因素都是一种品牌的营造。建立并维护网站的良好声誉在公司进行网络营销时是一个应该引起高度重视的问题。当然，也存在着公司对消费者的网络信任问题需要解决，即必须确认网络所反映的客户需求的真实性。这是宝洁公司网络营销现阶段所面临的难点之一。
6．支付结算问题
在中国实施电子商务最大的困难之一，就是信用消费和在线结算与现实情况之间存在着不小的差距。目前中国银行卡众多，而且相互之间难以兼容；网络交易速度过慢且经常断线；银行与公司之间的资金划转过程环节较多。这些问题都对宝洁公司网络营销的支付结算环节构成了不小的障碍，以至于公司目前仍然采取传统支付方式与现代支付方式相结合的折衷方案，在一定程度上影响了网络营销的顺利发展。
五、宝洁网络营销前景分析
2000年，宝洁公司重新进入南非市场并大大扩张了自己的网络营销份额。同年，公司荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，以奖励那些提供公平就业机会及建立多元化员工队伍的企业。
宝洁公司对于中国市场一直抱有坚定的信心，自进人中国市场以来，公司逐步建立了四家合资公司和五个生产基地。2000年，雷弗瑞出任宝洁公司的总裁兼首席执行官，他表示，中国市场在宝洁的全球战略中占有极其重要的地位，宝洁公司一贯注重在中国市场的发展；今后，宝洁在不断拓展市场份额的同时，将加大电子商务和网络营销的发展力度，更好地为广大消费者服务。
同时；国家有关部门也为公司的网络营销创造了良好的外部条件，对具体工作给予了大力支持。国家信息办公室表示，目前我国正在加紧宽带网的建设，为网络用户提供日益完善的物质基础。此外，电脑的普及和网络用户的迅速发展也为宝洁公司网络营销的发展提供了巨大的潜在市场。
就像一个多世纪前宝洁公司的创始人Procter和Gamble一样，宝洁公司永远着眼于未来，目标是为全世界的消费者提供一流品质的产品，让消费者的每一天的生活都尽善尽美。我们完全有理由相信宝洁公司网络营销的明天将会更加美好。
思考题：
1.宝洁公司所定义的网络营销对象是什么?在此基础上，公司着重开拓了哪些主要市场
2.简要叙述宝洁公司分渠道销售的网络营销模式。
3.宝洁公司的网络营销目前还面临着哪些主要问题?应如何解决?
案例9： Dell公司度身定制的网络直销
一、公司概况
Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4
000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。
今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。
Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。
Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。
二、网站建设
Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。
Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。
为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。
三、营销策略
Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配
备计算机，选择合理的价格，然后购买。企业消费者通过建立一个Premier页账户就可以看到基于特定合同的目录和价格。这些事务通过集成在商业服务器的定单处理管道从商业服务器发送到Dell公司的定单数据库，消费者可以回到站点并查询直接由Dell公司的生产部门更新的定单状态。一旦客户提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单状态。这些状态信息从Dell公司的定单维护系统和分销商那里提取到，然后通过因特网信息服务器反馈给客户。那些不喜欢经常检查他们定单状态的客户可以使用定单查看窗口(Order Watch)，输入一个定单号和一个E-mail地址，一旦订购的货物发出，系统就会自动地给客户发送一个电子邮件通知。
Dell公司使用分析功能来处理日志文件和关于站点使用情况的报告文件。Dell公司现在正在研究如何最好地使用分析后得到的数据，以将其和访问者的个人爱好结合起来，使公司不但知道客户最喜欢访问哪些页面，而且能知道为什么。有了这些信息，销售人员就能更好地对顾客情况作出报告，这对于公司向顾客提供他们需要的产品和服务以及创建更有效的网站大有裨益。
四、营销服务
Dell公司成功的最大关键在于它对顾客需求的快速反应和与PC机的新需求相应地调整发展策略。从每天与约200 000个客户的直接洽询中，Dell公司掌握了客户需要的第一手资料。Dell公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。Dell公司灵活地使用它的PowerEdge硬件和微软产品来处理顾客的信息请求，购买请求和发货请求，以及站点内容的开发和发布。在前端，分布着许多Dell公司的部门级的PowerEdge服务器，它们负责管理整个网站。
与此同时Dell公司与顾客在技术开发上建立了一对一的直接关系，为顾客
2024年2月27日发(作者：姜吹)
渠道管理案例：
案例1： 戴尔直销
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，
还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。
3．戴尔的直销特点
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价
格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。
4．利用互联网，开展网上营销
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天
数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，
要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有
完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。
戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。
戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其
结盟。
思考题：
1. 戴尔直销的主要特点是什么？
2. 网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？
案例2：九阳公司是如何选择经销商的
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及除西藏、贵州、甘肃、新疆以外的大部分省市。虽然近年来消费品市场一直处于低迷状态，但1998年该产品市场销量仍保持了50％的增长率。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来把豆浆机从无到有，做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。
通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：
1．总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。一个好的产品，不仅能给经销商创造一定的经营效益，而且能给其带来更大的市场空间和发展动力。经销商只有对企业和企业的产品产
生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓
市场、扩大销售的信心，将九阳的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。这些是企业建立成功的网点和良好的合作关系的根本。九阳销售人员注意在帮助经销商分析认识企业的发展前景和产品的市场潜力，培养经销商的这种认同感方面做工作。
负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任总经销，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏这种负责的态度，不利于公司市场发展的需要，否决了这项提议。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项市场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大，巩固销售网络基础，提高销售网络水平。
2，总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。在一种新产品进入一个新市场时，如果经销商不具备经营及开拓的能力以打开市场空间，仅靠企业一方的努力是不足以取得成功的。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，
更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。
3．总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。
4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。如经营家电、厨房设备的经销商，顾客购买意向集中，易于带动公司产品的销售。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
九阳公司的业务经理们对于开拓市场首先树立了三个信心：第一，提供的是好产品，满足了消费者的生活需要，有市场需求。产品质量过硬，售后服务完善。第二，公司的一切工作围绕市场开展，考虑了经销商的利益，拥有先进的营销模式。第三，坚信有眼光的经销商必定会和九阳公司形成共识，进行合作。这三个信心保证了业务经理在同经销商的谈判中积极主动，帮助经销商分析产品的优势和市场潜力，理解并认同公司的经营理念和宗旨；认识合作能带来的近期及长远利益，研究符合当地市场特征的营销方案，并且在谈判中坚持公司对经销方式的原则要求，在网点选择上不做表面文章，奠定了整个网络质量的基础。
九阳公司与其经销商的关系，不是简单的立足于产品买卖的关系，而是一种伙伴关系，谋求的是共创市场、共同发展。因而公司在制定营销策略时，注
意保证经销商的利益，注重的是利益均衡，不让经销商承担损失。如公司规定总经销商从公司进货，必须以现款结算，一方面保证公司的生产经营正常进行，另一方面可促使总经销商全力推动产品销售。那么，如何化解经销商的经营风险?一是公司的当地业务经理可以协助总经销商合理确定进货的品种和数量及协助到货的销售，二是公司能够做到为经销商调换产品品种，直至合同终止时原价收回经销商的全部存货，通过这些措施解除经销商的疑虑。《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)
思考题：
1.你对九阳公司选择经销商的条件如何评价?为什么7
2.九阳公司和经销商能否达到双赢的目的?为什么?
汤定娜等：(
案例3： LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、
把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析 LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例4： 西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例5： 乐华渠道变革：冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。
1.乐华的新代理制：必须现款现货
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来
竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
2.目前家电企业的渠道都是过渡性的
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商
以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
3.代理制能实现厂家与商家的双赢？
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。
客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。
在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》NO.1476期）。
思考题：
1.对乐华渠道变革的认识。
2.未来乐华渠道变革的趋势如何？
案例6 乐华的渠道变革
——激进的变革方式是否可行？
案例背景:中国家电企业的营销渠道模式
家电企业普遍采用的渠道模式
区域多家经销商制；
区域总经销制；
直供分销制。
一、区域多家经销商制
所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在——定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。
由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。
多家批发商之间的竞争往往容易导致为—厂提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲和力以及对品牌的忠诚度。
1．选择优良经销商。
（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。
（2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。
（3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力
太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
新飞、容声、长岭等品牌冰箱在—些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
2．严格控制零售价格，维持终端价格的统一。
多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统—对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发展。
春兰、海信空调在—些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品，原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。
导致价格失控的原因：
（1）不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
（2）对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来
自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。
（3）故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施：
（1）与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
（2）从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。
（3）通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。
3．协调渠道成员之间的冲突。
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
4．创造多赢合作模式。
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。
二、区域总经销商模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货，三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式采说，比较容易管理。具体来说：
（1）厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。
（2）厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。
（3）便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。
区域总经销商制模式的短处：
（1）由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。
（2）相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。
（3）某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该占己牌产品。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良经销商。
厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。
南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，2000年科龙空调在南京的销售任务是2。9亿人民币，该总经销只签了1。6个亿，它在南京市场只占有50％的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50％。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1．3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。
2．合理确定总代理经销商的销售量任务。
厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内—个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。
总经销商由于有独家经销权，没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定——个合理的销售目标。
3．防止总代理经销商截留利润和促销政策。
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面，又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的—级经销商，得到厂家5．5个点的返利，利润空间很大，但为了短期利益，总经销商只放出去2。5—3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0。5～2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
4．加强对终端零售商网络的控制。
由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理—级批发商。而—级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道，以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。
三、直供分销模式
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯、科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进
货。
海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等。
与区域经销商制相比，直供分销模式取消了批发流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良的零售商，加快销售资金回笼。
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。
2．完善配送体系、适当下放权限。
厂家在—二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的立厂货和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3．做好零售终端市场的促销和管理工作。
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理，因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统—，稳定市场秩序。
伊莱克斯，从上市以来，—直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大，海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。
四、直供分销发展的趋势
目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数
不多。由于我国家电市场广阔，形势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式，四川山多，交通不发达，经济发展水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样就降低了配送成本，所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。
海尔电器虽然住大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。
总之，三种主要渠道模式各有利弊，渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。
乐华变革
1997年港向吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有
限公司正式成立。
吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公门（简称长城数码广播，1991年上市， 香港交易所代码0689）董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60％多，广州市政府占20％多，其余15％左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产业集团。
作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和背景卜，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点 9000多个。
1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。
2000年，乐华的年销售额突破30亿，达到其发展的巅峰，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。
2001年3月起，吴少章仿效“伯乐”，为乐华物色到了一大批“千里马”，特别是海尔电子事业部原总经理封安生。2001年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理，封安生到任后，首先成立了综合管理部。其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训——分公司下放——总部再培训——分公司经理。这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当了开路先锋。
2001年11月份以采，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步TCL后尘进入农村市场，大张旗鼓地铺设“—县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统
渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3％的利润，渠道上就耗掉12％的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。
乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减少渠道成本。
也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。
提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华惟一的选择。
2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。
2002年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。“砍掉分公司、实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉了旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并
且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
乐华如此大刀阔斧地进行激烈的渠道变革，源自于其高层对原有的自营销售网络一系列弊病有着切肤之痛。自建销售网络来推广、销售自己的产品，是早些年中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。在彩电业处于卖方市场的情况下，这种自建网络的办法既可避免受制于专业的销售商，又可以快速建立起更大更宽的销售渠道，并迅速地做大规模而取得市场强势。但随着彩电业买方市场和微利时代的到来，这种自建网络营销模式的弊病就充分暴露出来。乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：“一是营销费用太高，占到了总成本的20％；二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。”
从理论上分析，全面推行代理制后，厂家可以集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，二者各司其职，充分发挥各自的专长。然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，
乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。
2001年9月份，大部分商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销乐华彩电柜台。2002年初，与乐华合作关系最久的北京大中电器也撤销乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。在天津滨江商厦、华联商厦和国美电器商场，乐华彩电也已难觅踪迹。南京新百、中央、交家电等商场里，乐华彩电柜台前空无一人且落满灰尘。
因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。“是变革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加广阔的操作空间和利润空间。”吴少章针对对乐华的质疑这样反击。
2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没
跟上。”
2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。
长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。
案例分析
俗话说“冰冻日之寒”，乐华的没落固然与其快速的多元化、领导层人事变动频繁、冲突的销售与品牌策略等息息相关，然而，其最根本的原因不能不是其激进的渠道变革方式。
家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式：
一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）——终端零售商——最终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型超市等。目前TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。
二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商——最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。伊莱克斯采用的就是这种模式。若从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的代理，是将代理制演绎得最完美的产品，代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。
目前家电行业无论中外厂商基本都可以归类到这两种渠道模式，飞利浦借助TCL的渠道销售彩电在本质上也是—种代理制，而国美尽管可以直接绕开分
公司，与家电厂商的总部洽谈，但在物流上也不能完全避免分公司的介入，况月它也是终端零售商，因而也应归属于分公司制。对于家电渠道模式，就代理制和分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好处是控制力强、运行效率高、市场执行有保证，缺点是成本高。代理制的最大优点是费用低，但经销商与网络的忠诚度低，不易控制，而且产品毛利在与代理商、经销商的讨价还价中消耗殆尽。从分公司制到代理制的转变中，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。
事实上，家电行业在20世纪90年代初，主要的渠道模式都是代理制，以长虹与郑百文的合作为代表。当时的家电行业利润相当可观，允许厂商采用多级的代理制，支撑总代理、下级经销商的利润，也便于产品迅速扩展至全国各地。但随着家电行业微利时代的到来，厂商逐渐发现其弊端，如难以控制区域销售、价格混乱等，同时厂商自身与终端零售商之间由于缺乏必要的联系，因而无法满足终端零售以及市场的需要，在售后上也难以控制，因而在90年代后期，家电厂商逐渐向分公司制转向，其中TCL是最早建立分公司制的家电企业，TCL彩电销量也由此大幅攀升。其他企业如科龙、长虹等也纷纷取消其代理制，转向分公司制。过去最乐意使用代理制的空调厂商由于空调利润的下降也走向了分公司制。
采用分公司制，厂商对市场有较强的掌控能力，能快速就市场需求做出反应，从而扩大市场份额。但是分公司制有一个最大的麻烦是，厂商的营销队伍庞大，动辄就是好几千人，成本非常高，吃掉了厂商相当的利润。因此，厂商又开始“瘦身”，TCI也削减了它的分公司规模。而有的厂商则继续使用代理制，或者从分公司制转向代理制。
依据市场环境的变化，对渠道进行整合或变革，在理沦上来说，是绝对必要的。但是，关键的问题是“如何去做”。
家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企山却借机迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出，例如乐华彩电。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1．8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元，在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。面对何去何从的问题，乐华依然采取了疾风暴雨式的渠道革命，就在乐华彩电轰然坍塌之时，敲响厂家电业渠道变革的警钟。
其实乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存住，随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成（国美2002年零售额高达103亿元，位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位），在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。
海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城巾”等战略战胜了跨国公司。但这些企业—样遭遇到乐华面临的问题，据称TCL—度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道瘦身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。
另—方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，
还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要建连锁专卖店，但结果并不乐观。
跨国家电公司过得也不轻松。2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、TCL等拥有强势自营渠道的企业联手，非利浦与TCL渠道合作，三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。
因此，深入分析乐华渠道变革对于其他家电生产企业将起着深远的意义。
思考题：
1、
2、
结合案例分析在家电企业在选择渠道时应该考虑哪些影响因素？
乐华对渠道进行变革，失败的主要原因是什么？
案例8： 贴近用户的网络营销——宝洁
一、宝洁公司简介
1837年，美国的英格兰移民威廉·波克特(William Procter)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(James Gamble)一心要往西部寻求发展机会。他们成立了一家开始时专门生产销售肥皂和蜡烛的公司，以两个人的姓氏相合作为公司的名称，即Procter＆Gamble，简写为P＆G；1850年，“星月争辉”的标志成为公司非正式的商标。这就是宝洁公司当年的雏形。
经过170多年的经营，宝洁公司已经发展成为全美最大跨国公司之一，在全世界70多个国家拥有分支机构，产品畅销140多个国家和地区。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982)、Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过20世纪80年代末至90年代初对Noxell、密丝佛陀和Ellen Betrix公司的收购，宝洁在化妆品和香料行业内扮演了重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等商标成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
二、宝洁的网络营销策略
营销活动始终是和三个要素结合在一起的：信息流、资金流和物流，这三个环节的流畅运行才形成了整个商业系统的良性循环，理想化的网络营销正是借助网络实现了这一点。作为著名的跨国公司，宝洁深知网络营销的重要性。公司在网站建设上下了很大的工夫，努力使自己的网站与产品相协调配套。从公司的主页上既可以体会到其悠久的历史，又能够感受到浓郁的现代气息，而且主页的色彩非常和谐，与公司著名品牌“Safeguard'’(舒肤佳)相得益彰。
1．网络营销对象分析
进行网络营销要求公司对营销对象有一个明确的界定。一般来说，如果生产厂商可以通过印刷制品来推广某种产品的话，那么，这种产品也可以在因特网上进行推广，并可得到同样的乃至更好的推广效果。当然，应该将那些必须经过试用才能促成正式购买行为的产品排除在外，因为客户显然不能从印刷制品或因特网上直接得到对相关产品的比较强的感性认识。这些感性认识包括“触觉、味觉、嗅觉还有听觉”。
宝洁公司经过仔细调查，将自己的网络营销对象定义为以下三个主要方面：
(1)以中青年为主，迎合其追随时尚潮流的心态；
(2)满足不同年龄段消费者的需要，不断开发新产品；
(3)满足不同收入阶层的需要，不断拓展顾客群体的深度和广度。
2．网络营销市场开拓
宝洁公司认为，网络营销要解决的前提是如何解决信誉问题。要使消费者相信公司的产品、相信公司的宣传，都必须依靠良好的商业信誉。公司品牌的公信力在网络上就是无价的资本，尤其在网络市场并不发达的中国，消费者在网上一般都只购买知名品牌或自己所熟悉的品牌。在这方面，由于宝洁公司一贯注意品牌形象，在市场上已经有了较高声誉和良好口碑，所以发展网络营销具有很大优势。在此基础上，宝洁公司大力开拓以下市场：
(1)中青年消费市场；
(2)大中学生市场；
(3)中等收入阶层市场；
(4)具有较高文化水准的职业层市场
3．网络营销的分渠道销售
网络营销的弹性很大，可以由浅入深，由简到全，可以是一个网页，也可以是一个门户站点；可以做简单的广告，也可以做到建立客户关系的管理系统，定向地分发一些电子邮件给目标客户，一直到条件具备的时候建立一个供应链管理系统。网络营销的最大优势就是能够直接面向客户定向的服务、快速反映，相对成本又比较低。根据网络营销的特点，宝洁公司确定了自己的销售渠道：
宝洁公司——一级分销商（大批发商）——二级分销商（中小批发商）——零售商——消费者：
宝洁公司——宝洁网站——消费者
三、宝洁网络营销的内容
宝洁公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生：象牙皂片洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO——第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及CRISCO——改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。
更为重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解而研制生产的。公司以其独到的市场调研方法研究市场，研究消费者，从而不断作出正确的生产决策。在网络营销的发展过程中，宝洁公司的市场研究部(MRD—Market Research Department)正发挥着日益重要的作用。
宝洁公司的营销策略同样具有开创性，包括在电视台赞助播出连续剧，派发产品试用装，发放促销奖金以及2000年底在上海等一些城市开展“宝洁疯狂大采购”活动等。在网络这个虚拟空间中，公司精心设计了海飞丝、飘柔、沙宣等主要产品的国语、粤语及英文网站，为用户提供了了解公司产品和交流使用心得的理想场所。。
1．宝洁的网络营销宗旨
宝洁公司一贯以人为本，以顾客为上帝，倡导网络市场营销的“5C”宗旨：
(1)Customer(客户至上宗旨)：以客户为上帝，一切从客户的需要出发，让客户更方便地使用公司的产品；
(2)Creative(创造性宗旨)：适应网络时代需要不断创新的要求，充分发挥网络市场营销手段的多样性和灵活性；
(3)Constructive(建设性宗旨)：通过创新使营销现状得到更好的改观，并针对现有营销环节中的缺陷进行有效、合理的调整；
(4)Change(多变性宗旨)：针对消费者需求的变化，公司不断地推陈出新，变换网络营销的内容及网页版式，并一直更新技术、完善服务以适应市场挑战。
(5)Confidence(自信宗旨)：公司全体员工对自己的产品充满了自信，在进行网络营销的过程中将最好的产品和最好的服务提供给广大消费者，并以对自己产品的高度自信来打动消费者。
2．宝洁的网络营销活动
近年来，宝洁公司以麾下的各个著名品牌为代表，在网络营销方面开展了一系列重要活动，主要包括：
(1)“冲击头屑的航母”——新海飞丝大型晚会在深圳明斯克航母举行
2000年10月，宝洁公司以其著名的洗发水晶牌“海飞丝”，在深圳从俄罗斯购买的“明斯克”号航空母舰上隆重举行了一场名为“冲击头屑的航母”的大型晚会，庆祝其又一突破性技术成果——全新配方的海飞丝在中国市场的全面推出。在网站上，除了对此次活动进行介绍外，还向消费者解释了新海飞丝的四种不同配方，并邀请著名歌星王菲作为产品的形象代表，这就为新配方海飞丝的市场推广作了生动的宣传。
(2)“佳洁士”倡议全国人民开展笑容绽放活动，支持北京申办奥运会
2000年10月，宝洁公司以享有“世界口腔护理专家”美誉的佳洁士品牌，
与北京奥申委官员、学生代表和热心市民五百多人在北京天坛祈年殿前，向北京市民和全国人民发出热烈倡议——“笑容绽放、企盼奥运”，号召全国人民绽放最灿烂的笑容，展现中华民族的风采，向全世界展示中国北京申办2008年奥运会的迫切心情和坚定信念。在宝洁公司的网页上，专门开辟了此项活动的介绍内容，将“佳洁士”品牌与申办奥运会联系在一起，从而收到了良好的网络宣传效果。
(3)“帮宝适”发起“婴幼儿互动保健ABC”项目
宝洁公司以世界闻名的婴儿用品品牌——“帮宝适”和中国优生优育协会共同发起了“摇篮工程——婴幼儿互动保健ABC”项目。该项目以“关心婴幼儿健康、推动摇篮工程发展”为主旨，意在向全社会推广、普及一系列更加科学、健康的育儿观念和方法以提高婴幼儿的生命质量，完善婴幼儿的个性培养。该项目将在北京、上海、广州等十大城市同时开展。公司还主动向旨在关心婴幼儿健康发展的“摇篮工程”捐赠了人民币200万元，为中国婴幼儿的健康成长奉献了一片爱心，同时也提高了公司的社会形象。
(4)“舒肤佳”开展“共筑新世纪健康长城”活动
2000年底，宝洁公司与中国卫生部携手，在长城的居庸关脚下举行了“共筑新世纪健康长城”活动的启动仪式，给正在全国范围内广泛进行的社区基础健康教育活动又增添了新的内容。从美国专程赶来的宝洁公司董事长John
Pepper代表公司属下的知名香皂品牌——“舒肤佳”向卫生部捐资200万元人民币，用于公众健康教育材料的制作和宣传。他表示，这座新世纪的健康长城将为中国人民提高健康水平、抵御不良生活习惯的侵袭起到积极的作用，宝洁公司愿意与中国人民共创健康美好的崭新世纪。
(5)建立互动性的网络商务美容公司
2000年11月，宝洁公司抓住电子商务和网络营销迅速发展的有利时机，推出了一个互动性的网络商务美容公司(网址：http：／／www．reflect．com)。在该网站上，宝洁公司大大增强了与消费者沟通的交互性，对消费者的意见和建议及时作出反应。公司还在介绍和推广自己的产品之外为客户提供其他各种多样化的服务。例如，公司作为发明者介绍了通过美国FDA检验的防治骨质疏松症的新药——Actonel。在与Aventis制药集团共同营销这一新药品的同时，公司还针对骨质疏松症提出了一系列的专门建议，为客户的选择提供了一定的依据。
四、宝洁网络营销所面临的问题
1．方便性问题
与欧美等发达国家网络化程度较高、基础设施建设完善的情况不同，中国的网络建设尚处于起步阶段，上网人数相对较少，公司进行网络营销的作用面较窄。与传统的市场营销相比，宝洁公司的网络营销在方便性方面有所欠缺。
2．时间性问题
在公司进行网络营销的过程中，从提交网上定单到收货有一个“时间差”，近年来的快捷递送业务无论从费用还是速度方面来说都不能令人满意。另外，中国辽阔的地域和经济发展的不均衡性使得商品配送异常困难，这就对公司的物流配送与营销环节提出了更高的要求。
3．交互性问题
中国的市场经济、尤其是网络经济才刚刚起步，消费者普遍保留着相当浓厚的传统消费心态，习惯于在有形市场内对商品进行自我选择。因此，如何逐步解除消费者对网络营销的疑虑，逐步由传统的购物方式向网络营销和网络购物的方向迈进，就成为宝洁公司需要解决的一个重要问题。同时，公司也面临
着不断更新技术水平以及时回应消费者需求或意见的问题。
4．机会性问题
目前中国的网络营销规模决定了网络市场的商机是相对有限的，而且目前网络人口的构成也使得宝洁公司不可能将网络营销作为自己推广商品的主要渠道。只有较少部分商品能够上网销售，其他商品仍然只能通过传统的营销渠道进行销售。如果过分依赖网络营销，那么公司的产品、特别是新产品的销售将遇到很大的困难。
5．可信性问题
由于网络营销的虚拟现实性，即使是宝洁这样知名度高、信誉卓著的企业，仍然面临着消费者的网络信任问题，如果在这一环节发生偏差，将严重影响公司的声誉。在公司建立网站和发展网络营销的过程中，网站的知名度、服务质量等各个方面的因素都是一种品牌的营造。建立并维护网站的良好声誉在公司进行网络营销时是一个应该引起高度重视的问题。当然，也存在着公司对消费者的网络信任问题需要解决，即必须确认网络所反映的客户需求的真实性。这是宝洁公司网络营销现阶段所面临的难点之一。
6．支付结算问题
在中国实施电子商务最大的困难之一，就是信用消费和在线结算与现实情况之间存在着不小的差距。目前中国银行卡众多，而且相互之间难以兼容；网络交易速度过慢且经常断线；银行与公司之间的资金划转过程环节较多。这些问题都对宝洁公司网络营销的支付结算环节构成了不小的障碍，以至于公司目前仍然采取传统支付方式与现代支付方式相结合的折衷方案，在一定程度上影响了网络营销的顺利发展。
五、宝洁网络营销前景分析
2000年，宝洁公司重新进入南非市场并大大扩张了自己的网络营销份额。同年，公司荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，以奖励那些提供公平就业机会及建立多元化员工队伍的企业。
宝洁公司对于中国市场一直抱有坚定的信心，自进人中国市场以来，公司逐步建立了四家合资公司和五个生产基地。2000年，雷弗瑞出任宝洁公司的总裁兼首席执行官，他表示，中国市场在宝洁的全球战略中占有极其重要的地位，宝洁公司一贯注重在中国市场的发展；今后，宝洁在不断拓展市场份额的同时，将加大电子商务和网络营销的发展力度，更好地为广大消费者服务。
同时；国家有关部门也为公司的网络营销创造了良好的外部条件，对具体工作给予了大力支持。国家信息办公室表示，目前我国正在加紧宽带网的建设，为网络用户提供日益完善的物质基础。此外，电脑的普及和网络用户的迅速发展也为宝洁公司网络营销的发展提供了巨大的潜在市场。
就像一个多世纪前宝洁公司的创始人Procter和Gamble一样，宝洁公司永远着眼于未来，目标是为全世界的消费者提供一流品质的产品，让消费者的每一天的生活都尽善尽美。我们完全有理由相信宝洁公司网络营销的明天将会更加美好。
思考题：
1.宝洁公司所定义的网络营销对象是什么?在此基础上，公司着重开拓了哪些主要市场
2.简要叙述宝洁公司分渠道销售的网络营销模式。
3.宝洁公司的网络营销目前还面临着哪些主要问题?应如何解决?
案例9： Dell公司度身定制的网络直销
一、公司概况
Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4
000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。
今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。
Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。
Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。
二、网站建设
Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。
Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。
为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。
三、营销策略
Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配
备计算机，选择合理的价格，然后购买。企业消费者通过建立一个Premier页账户就可以看到基于特定合同的目录和价格。这些事务通过集成在商业服务器的定单处理管道从商业服务器发送到Dell公司的定单数据库，消费者可以回到站点并查询直接由Dell公司的生产部门更新的定单状态。一旦客户提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单状态。这些状态信息从Dell公司的定单维护系统和分销商那里提取到，然后通过因特网信息服务器反馈给客户。那些不喜欢经常检查他们定单状态的客户可以使用定单查看窗口(Order Watch)，输入一个定单号和一个E-mail地址，一旦订购的货物发出，系统就会自动地给客户发送一个电子邮件通知。
Dell公司使用分析功能来处理日志文件和关于站点使用情况的报告文件。Dell公司现在正在研究如何最好地使用分析后得到的数据，以将其和访问者的个人爱好结合起来，使公司不但知道客户最喜欢访问哪些页面，而且能知道为什么。有了这些信息，销售人员就能更好地对顾客情况作出报告，这对于公司向顾客提供他们需要的产品和服务以及创建更有效的网站大有裨益。
四、营销服务
Dell公司成功的最大关键在于它对顾客需求的快速反应和与PC机的新需求相应地调整发展策略。从每天与约200 000个客户的直接洽询中，Dell公司掌握了客户需要的第一手资料。Dell公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。Dell公司灵活地使用它的PowerEdge硬件和微软产品来处理顾客的信息请求，购买请求和发货请求，以及站点内容的开发和发布。在前端，分布着许多Dell公司的部门级的PowerEdge服务器，它们负责管理整个网站。
与此同时Dell公司与顾客在技术开发上建立了一对一的直接关系，为顾客