2024年2月27日发(作者：吕安静)
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企业分销渠道经典案例
第一篇 联想笔记本分销渠道模式
一、前言
联想笔记本是指生产的便携手提电脑。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况
目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。2008年笔记本电脑的价格大幅下降。从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了1
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约30%。因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。作为笔记本先锋，华硕的市场份额不断流失，而宏碁、惠普、戴尔、联想、东芝其它一线厂商则都在不断强势发展。要在市场上站稳脚跟，分销的巨大作用是不容忽视的。
三、主要竞争对手分销渠道主要模式与利弊分析
在笔记本这块市场里，各种品牌的电脑为了抢占一定的市场份额，都会对自己的分销渠道进行改善和调整。在我国笔记本电脑市场，联想面对的主要竞争对手有如国内的华硕、宏基、神舟、方正、清华同方等，国际的如惠普、戴尔、索尼、三星、东芝等。
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图1 2009年1月最受用户关注的15大笔记本品牌关注分布
（一）随着全球金融危机的消退和电子行业的发展，在2009月的笔记本电脑用户评价中，在IT行业中脱颖而出的是惠普和戴尔两大巨头公司。其中，中国惠普有限公司再次被北京质量协会授予IT行业唯一的一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”。 这对联想而言无疑是一个不好的现象。
惠普一直坚持的“以渠道为中心”的总体战略至今已改变为“以用户为中心”，但在所有 “搬箱子”式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和 VAR（增值经销商）的角色转变。 惠普公司最近召开惠普“百强”高增值业务伙伴年会，并推出今年的“合作伙伴成长”计划。其中包括根据惠普合作伙伴解3
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决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对“惠普百强”的支持力度。此外，惠普还为渠道伙伴创建“销售先锋俱乐部”，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。据悉此次活动也是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行“以客户为中心”市场策略的体现。对于惠普而言，他们对专卖店的要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一的标识，不经营惠普竞争对手的产品等，因此惠普专卖店一般都是经济实力比较强的经销商，并形成了一定的经营规模。二级代理要想跨越这个门槛，对大多数而言，是很不容易的。
（二）戴尔从刚刚打入中国市场直到如今三足鼎立的局面，其实力是不可低估的。戴尔在2001年时就成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达%，是第二名康柏%的两倍，成为PC市场一片萧条中的一枝独秀。在中国市场上，戴尔晋升第五，如今，早已挤进中国市场前三甲。戴尔计算机（中国）有限公司的服务器系列产品也在2009年被北京质量协会被评为“用户满意产品”。
DELL是直销方式的代表厂商，这种直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受顾客赞誉的售后服务。戴尔模式非常适合高度成熟的市场，用户了解不同品牌之间电脑的品质差异其实很小，价格是最重要的考虑因素。这种销售模式的好处是：
1、顾客在下达订单后3-5天内，计算机就可以送货到家。
2、顾客可以根据自己的特殊需要，定制他们想要的电脑。这种一对一的生产方式和销售方式，最大限度的满足了每个顾客的需求。
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3、厂家直销的产品不经过中间商层层转卖，所以产品零售价格中不包含中间商的销售成本和利润，使顾客在价格上能获得最大优惠。
4、直销模式是戴尔能直接根据顾客的订单进行生产，所以仓库中几乎没有存货，这就避免了产成品卖不出的风险，经一步降低了经营成本，使戴尔可以用更低的价格去回馈顾客。
5、这种话革命性的直销方式，还能保证顾客不会买到水货。
长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。而且戴尔在进入一些国家初期完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。再者，戴尔通过系统集成商和代理商销售电脑在业内是公开的秘密，戴尔价格优势的好处落在了中间商手里，这种好处更进一步给戴尔带来了麻烦，许多中间商以"行业大单"的名义向戴尔特价采购电脑，然后将这些电脑在市场上分销，这种现象严重干扰了戴尔的直销体系，让戴尔骑在直销与分销的墙上进退两难，由此，直销模式逐步形成“黑分销”。“黑分销”的存在有严重低影响了个人电脑直销市场秩序，进一步影响了戴尔的全局。在中国行业市场采购占据了主要的市场份额，在行业市场戴尔直销的名存实亡意味着戴尔模式在中国的失败。
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四、联想分销模式
（一）公司渠道现状
渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。
联想
联想直销公司 联想销售公司
邮销、电话定购 向大中企业用户销售
计算机专营店 代理商 中间经销商
零售商、特许品牌店 需求量较小的中 某些行业批量
间商及企业用户 较大的用户
最终用户
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图2 联想公司PC产品的整合分销渠道系统示意图
这里，联想更具自己的特点，联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。
（二）目前的分销系统
对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
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1．意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。
2．联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
3．联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。
“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。然8
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而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。
暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计，对于联想这项新政的提出，还是有很多可圈可点之处。
1、向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。
2、集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3、集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
五、解决问题的分销渠道理论
（一）渠道扁平化
渠道扁平化作为潮流，是市场规则使然。最大限度的减少供应链环节，降低成本，提升利润，同时给必需的渠道合作伙伴盈利空间，是企业渠道发展的宗旨。但IT企业如何把渠道压扁？近期联想又对市场渠道做了调整，调整后的联想是直销和分销相结合。这种新的直销模式将是对传统渠道的有利补充。直销在联想与最终用户之间又增加了一道桥梁，这样，联想与市场之间的沟通更加方便了，对用户的反应会更加及时，渠道的“扁平化”趋势十分明显。
（二）渠道的长度、宽度及广度
1．长度结构（层级结构）
营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道9
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中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。
2．宽度结构
渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。
3．广度结构
渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。
六、企业分销渠道的优化措施
（一）实施渠道扁平化策略，提高运作效率
作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，联想应加大对自身渠道的调整。主要是压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠道模式是：厂商-总代-核心（特约）经销商-用户，甚至压缩其中的层次。
（二）增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力
增加对四级城市以及中小城镇的关注，更好的全面覆盖整体市场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提高渠道10
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成员的核心竞争力。
（三）直销和专卖店模式的转型
DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。这主要是因为直销的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就；专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，近几年来联想也建立了自己的产品专卖店。
第二篇 东风日产销售渠道管理
一、东风日产乘用车公司的现状
（一）东风日产乘用车公司简介
东风汽车有限公司是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于2003年6月9日，注册资本167亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，位于广州花都，拥有员工5800人，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风汽车有限公司最具发展潜力的重要组成部分。东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个工厂，年生产能力 25 万辆，员工近 5000
人。公司产品为 升级“蓝鸟”和“阳光”， 和 升级“天籁”， 升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥有近 300 家供应商和 200 家11
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经销商。自 2000 年广州风神汽车有限公司运作至 2005 年，公司已累计销售 22 万余辆轿车。东风日产是 2005 年车市最大的一匹“黑马”，2004 年东风日产的年销售量只有 万辆，2005 年，东风日产乘用车公司全年共实现整车销售 157516 台的佳绩，位列全国销售前十强的第八名。其年销量净增近 10 万辆，增长幅度高达160％，创造了当年合资企业同比最高增长速度，成为 2005 年增长最快的一家汽车企业。
东风日产之所以能在今年迅速崛起，主要是 2004 年推出的天籁轿车定位精准，售价合理，在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过 5 万辆的优异成绩。此外，东风日产又在 2005 年连续推出了颐达和骐达两款中级轿车，其时尚的外观和先进的技术也立即得到了市场的认可，再加上蓝鸟等老车型依然被市场看好，5 款车型共同努力，终于使东风日产脱颖而出。由于东风日产业绩突出，有媒体将 2005 年的车市称作“东风日产年”。
2005年3月，广州花都区东风日产乘用车技术中心正式启用，这个总投资为3．3亿元人民币的汽车技术中心已经成为中国华南地区最大规模的研发基地，此研发中心的技术先进性不亚于日产汽车的全球研发中心。这就标志着东风汽车有限公司的企业管理模式走向新型的电子商务经营模式。根据东风汽车有限公司中期事业计划，至
2007 年，乘用车公司年产销将达到 30 万辆，并陆续向市场新增投放 4 款产品，逐步形成高档、中档、经济型轿车和MPV的全系列产品覆盖，不断提高市场竞争力和占有率。公司将以“不断为消费者提12
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升价值”为经营宗旨，追求品牌认知度和顾客满意度的国内领先，争取早日成为中国最佳汽车品牌之一。
（二）东风日产乘用车公司销售渠道管理现状
当前的东风日产销售渠道按功能划分为经销网和服务网，分别承担产品分销和售后服务的职能，对渠道成员的管理也分别设置了两个独立的、平行运行的体系，即经销商管理体系和服务站管理体系，并分别由东风日产乘用车公司营销管理部的市场管理分部和服务保障部的网点管理分部组织、规划、管理，有趣的现象是有的渠道成员既有产品销售职能也有售后服务职能，使得这样的渠道成员与上述两个管理体系同时发生关系，出现了“一个媳妇两个婆家”的现象，尽管两个管理体系属于同一个主体。
东风日产乘用车公司的渠道成员包括如下三种:
（1）独立的销售商
仅能承担汽车销售的汽车贸易公司，没有售后服务能力。
（2）独立的服务商
仅能提供售后服务的维修公司，没有起初销售能力。
（3）销售服务商
既能销售汽车，又能提供供售后服务的渠道成员。一部分由服务商增加汽售业务形成，一部分由销售商增加售后服务功能形成，也有一部分是从加盟同时具备销售和服务功能。
东风日产乘用车公司的渠道结构呈现如下四种特征。
（1）平行管理；
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（2）多头管理；
（3）功能不全；
（4）成员实力分化；
（三）东风日产乘用车公司销售管理存在的问题
首先，东风日产乘用车公司销售管理的服务部门和营销管理部目标不一致，服务部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性；营销管理部则强调销售目标的完成，在网络发展、规范上难以“挥泪斩马谡”。
其次，在市场区域的规划上比较粗放，定量不够，主要依据行政划分进行区域规划，渠道成员的数量和经营区域范围没有相对定量的依据，使得有的区域渠道成员过于集中，经营秩序比较混乱，渠道成员的市场基础得不到有效保障；有的区域渠道成员又偏少，不能形成销售规模，市场占有率不能充分达成。
第三，对渠道成员的挑选形式比较单一，主要是依据商家的申报和驻外机构的推荐，人为的可塑性较大，难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。
第四，对渠道成员的业绩评估集中于销售额，使得渠道成员的经营注重于短期效应，甚至于产生对市场的盘剥行为，不能形成良好的客户循环和品牌效应，渠道成员在市场开发、客户服务、政府攻关、经营管理等方面的行为得不到鼓励和促进。
第五，东风日产乘用车公司作为主体厂家，对于加盟的渠道成员没有一个具体的营运支持系统，渠道成员缺乏足够的经营援助，在14
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经营能力、物流配送、资金周转等方面，渠道成员大都处于单打独斗的状态，不能形成渠道成员联合应对市场的态势。
（四）销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义
（1）能够提高东风日产汽车交易效率，降低交易的成本。
（2）协调与消费者之间的矛盾。
（3）协同销售。（包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物流设施等等）
（4）能够与中间商分担市场风险。
（5）提高东风日产在激烈的汽车市场的竞争能力。
销售渠道对于企业的重要性是不容忽视的，东风日产重视销售渠道的建设和应用，不断完善销售渠道管理。借助于销售渠道，东风日产将其产品或服务带入消费领域，实现其价值，达到利润目标。销售渠道完善的管理在提高东风日产汽车销量的同时，也加强自身在市场中的竞争能力。
二、销售渠道基本理论
（一）销售渠道的定义
销售渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节所连结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。在实践中生产者与消费者作为渠道运作的发力者与受力者，往往也被纳如渠道重要成员之列。
销售渠道较之产品、价格、促销在营销组合中作用更为显著。科15
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技发展到一定阶段，一般生产厂家产品的差异性不是很大，产品的竞争在很大程度上体现为销售渠道的竞争一。渠道的畅通，必然会带来消费的便利性，从而带动产品的销售业绩。
（二）销售渠道的流程
销售渠道最主要的流程有实物流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程，汽车销售流程如下。
（1）实物流程如图2-1所示。
制造商 运输企业 中间商 运输企业 顾客
图2-1
（2）所有权流程如图2-2所示。
图2-2
（3）付款流程如图2-3所示。
顾客 银行 中间商 银行 制造商
制造商 中间商 顾客
图2-3
（4）信息流程如图2-4所示。
图2-4
（5）促销流程如图2-5所示。
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制造商 广告商 代理商 顾客
图2-5
（三）销售渠道分类
1、按销售渠道有无中间环节和中间环节的多少分
直接渠道—生产者直接把产品卖给消费者。
一级渠道—在生产者和消费者之间有一层中间环节—零售商，如生产者将产品送到超市，消费者在超市中选购。
二级渠道—生产者和消费者之间有两层中间环节，生产者先将产品给大的批发商，批发商再送入商店，消费者在店中选购。一般对于小型超市，多选择这种渠道，以借批发商之力，广泛铺货。批发商在条件适宜时，只做终端消费者的也较多。
三级渠道—在这种模式中，多了二批环节，即大批发给小批发，小批发进小店销售。在非耐用品消费品市场，这种形式存在不少，如批发市场中的批发，批发后再进小店销售。这种渠道采用批发兼零售的形式也很多见。
直接渠道如图2-6所示。
生产者
图2-6
一级渠道如图2-7所示。
生产者
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消费者
零售商 消费者
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图2-7
二级渠道如图2-8所示。
生产者
批发商 零售商
图2-8
销售商
三级渠道如图2-9所示。
图2-9
2、按渠道成员营销自主权和信息共享分类
按此分类方法，销售渠道结构可以划分如图2-10所示。
图2-10
（1）松散性渠道
生产者──一级批发商──二级批发商──零售商──消费者，这种市场营销渠道可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式,称之为松散型渠道,是指渠道成员间具有独立的营销自主权,且相互间信息共享18
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性较差。在这种渠道中,成员相互间仅以自身的利益为目标,独立完成自己的销售职能,以松散、对立而短期的关系组成的渠道。在松散型结构中，渠道成员间没有正式的组织化分工，完全依靠市场机制，通过讨价还价，谈判来达成交易活动。因此目标相互冲突，且由于松散型结构中成员间相互对立的关系，导致在交易过程中相互隐藏信息，成员间信息共享程度差。比如牛奶进入批发市场就是这种销售形式，一般交易双方现钱现货，没什么资信可谈，买卖双方纯粹是你买我卖。
（2）协作型渠道
协作型渠道是指渠道成员间相互独立，各自具有独立的营销自主权，是渠道成员间信息共享性高的渠道类型，在这种渠道中存在某种协作机制，使得成员相互间针对某种目标达成一致，由对手变为合作者，通过共同协调和努力，使整个渠道系统性能得到优化。成员间相互关系得到改善，信息交往增加，共享程度高。协作型渠道是目前国内、国外市场上存在最多的渠道类型之一。如生产者和超市，二者都需要提升销量，以提高各自的业绩水平。生产者会为商场提供促销支持，商场也会为该家产品扩大台面，加大陈列等。为了共同的目的，双方会对产品本身和市场信息随时沟通，及时达成公识，解决问题。
协作型渠道根据系统内部成员间权利和地位的不同，还可进一步划分为平等协作型，中间商主导型和制造商主导型。平等协作型是指制造商与经销商之间地位相当，形成平等的相互依赖关系的渠道类型。中间商主导型是指制造商比较容易替代，中间商处于控制或领导地位的渠道类型。制造商主导型是指中间商比较容易替代，制造商处19
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于控制或领导地位。
（3）一体化渠道
一体化渠道与公司型渠道比较接近，是指整个渠道系统中所有管理职能由一个公司来完成，该公司具有全部营销自主权的渠道类型。系统中所有成员具有明确的劳动分工，为完成同一个目标而工作，因此，比较容易获得相应的管理信息，渠道成员间信息共享性高。
（4）指令型结构
指令型结构是指政府以指令型的计划协调所有渠道成员活动的渠道类型，在指令型结构中，渠道成员间的关系是上下级的行政隶属关系，所有生产者及销售机构都没有营销自主权，相互间的信息是自上而下的单向传递，成员间信息共享差。该形式是计划经济下的产物，目前已少见。
上述四类渠道类型自主权和信息共享性特征如图2-11所示。
高
信息息共享程度 一体化型 协作型
（四）销售渠道管理现状
指令型
低
低 渠道成员自主权分散程高
松散型
图2-11
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作为战略营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销组合(产品、价格和促销)战略要素的“垫底”因素。许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重要的战略之后才关注于营销渠道战略，将其作为“遗留问题”来考虑的。目前，我国营销渠道管理主要忽视了如下一些问题。
1、获取持久的竞争优势更加困难
持久竞争优势是指竞争对手无法迅速模仿或容易模仿的竞争优势。近年来，公司通过产品、价格、促销这些策略来获得竞争优势已经变得越来越困难了。
从产品策略的角度来看，因为新产品失败率高、生命周期短，以及竞争对手迅速提供类似的产品，所以获取产品竞争优势的努力是有限的。在当今社会各种技术可以在全球范围内迅速地从一个公司传播到另一个公司，从汽车、计算机、家用电器、工业设备、服饰、化妆品、办公设备、日用品，到许多其他产品，任何公司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样一种能力已经变得极其难以维持了。
而在今天，全球经济中通过价格战略保持持续的竞争优势甚至比通过产品战略更难。越来越多是企业有能力运营全世界的生产设施，越来越多是企业在不同的产品领域参与残酷的价格竞争，结果说明各公司侧重于比竞争对手更低的成本的战略是不可能持久的，因为这些价格战侵蚀了盈利性，而且要长期保持价格竞争优势也是非常困难的。
营销组合的第三个领域—促销战略，作为获取持续竞争优势的基21
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础也是不那么牢固的。首先，促销很昂贵；其次，由于每日发布无数的广告和各种促销活动的信息，他们在目标顾客大脑中相互碰撞、一片混乱，这将严重削弱这些促销信息的最终效果。另外，即使是最聪明的构思和经过仔细雕琢的促销，其维持竞争优势的时间也是十分短暂的。所以，在如今噪音密集、如此嘈杂的市场上，通过促销维持竞争优势已经变得不太可能了。
现在，营销组合中的第四个“P”——地点，即营销渠道战略倍受关注，成为企业获取持久竞争优势的关键因素。对于竞争对手来说，营销渠道难以在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量，其原因有三条。
（1）渠道战略是长期的
为了向顾客提供产品和服务设立的营销渠道，通常会有一个相对长期的计划和实施办法。通用汽车公司土星事业部对自己经销商的选择和培训已有多年，这使得它能成功地实施自己的每一项新政策。
（2）渠道战略通常需要一个组织结构
营销渠道战略通常要求有一个包括组织和人员来实施的机构。构建营销渠道体系需要花费大量的人力、物力和财力，包括招聘、选拔、培训和扶持等一系列深入细致的工作，迫使竞争对手感到与其抗衡需要长期和艰苦的努力。
（3）渠道战略是基于关系和人的
营销渠道不是无生命的实体，而是一群在不同组织中的人相互协同作用。渠道战略的成功与否直接依赖于各种不同组织中各自岗位上22
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的人员如何有效地通力合作的问题。如果制造商和经销商之间建立良好关系，齐心协力给消费者创造好的购物和服务环境，那么顾客们就会给予这些企业和产品非常高的评价。由于营销渠道涉及到棘手的人的问题，很多时候这种良好的渠道关系要建立和维持是不容易的。所以，众多是竞争者宁可选择靠产品、价格或促销策略来来参与竞争。这样一来，实施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一个独特的公司”。
2、分销商权利日益增长
过去20年中影响经济的重要力量已经由产品的制造商转移到产品的分销商。营销渠道中这种经济力量的转换尤其是零售商的地位引起了人们的特别关注。这些零售商包括特大型零售商，诸如沃尔玛、和分类专卖巨子，以及其他大量零售商。这些强大的零售商占据着它们所经营的商品相当大的市场份额，因而它们常常控制着市场渠道。
从制造商的角度来看，这些强大的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。它们扮演的是为消费者充当采购代理的角色，而不是扮演为制造商充当销售代理的角色。
这个发展趋势要求生产商和制造商实施一种有效的营销渠道策略，以此来应付零售商占据统治地位的问题和战胜竞争者，这较之以往任何时候都来得重要。
3、分销费用问题
分销成本常常占据产品最终价格的相当比例。事实上，有时某些产品的分销成本甚至高于制造成本或原材料和零部件成本。下面图表23
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2-1展示了某些产品的例子。
最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较(%)
表2-1
在过去的十年中，各个公司在削减制造成本和内部营运成本方面花费了大的精力。在21世纪人们应用的方法是成本控制的新领域—营销渠道。为了削减分销成本，公司将比过去更加重视营销渠道的建设与管理。
4、技术日益增强的作用
技术实际上对营销渠道中商品和服务的分销业务都起着很大的影响。有一项特殊技术已经开始产生作用，这就是互联网。互联网通过一张巨大无比的信息网络将全世界真正地联在一起，也许有一天商品和服务的生产商会凭借高效率的电子营销渠道来连接数以千万计的全球顾客，这些顾客只需在计算机键盘上敲几下按键，就可实现交易。
进入信息时代，企业可以根据自己的营销能力，依据消费者需求心理、行为、习惯、爱好等差异因素，通过计算机控制编程，定做24
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顾客需要的具有自己明显特征的个性化、时尚化的产品或劳务。这种不同于以往那种初级、简单、原始的定制营销，是建立在高科技之上的“量体裁衣”，它可以规模化地定制出适合不同消费者需要的特定产品或劳务。在技术的推动下，新型的富有生命力的营销渠道不断出现，引起人们的关注，并将改变包括制造商、经销商和消费者在内的所有人的生产方式和生活方式。
5、销售管理问题的原因
东风日产乘用车公司现行的渠道决策有一定的局限性，主要在于：渠道体系缺乏层次性，属于典型的扁平化结构，渠道成员的分支机构设置和管理缺乏规范性，东风日产对于渠道成员设置分支机构、管理分支机构没有管理体系作为支撑：渠道成员的进入门槛不够且退出障碍太小，东风日产与渠道成员的关系还经不起市场竞争的冲击，因此，东风日产乘用车公司对于渠道成员的控制在市场竞争激烈的情况下缺乏力度。
四、销售渠道整合与建设构想
（一）优化渠道决策 促进体系整合
1、统一规划、分类管理
对东风日产销售渠道的规划包括渠道体系的定义、总体架构和渠道成员的类别、数量、布点原则、所辖市场区域范围等。
东风日产销售渠道成员即网点的定义为:经东风日产乘用车公司授权取得产品经销权或服务经营权的法人企业。网点包含两个重要的因素：品牌经营权（产品或服务）、据点（指营业处所如展场、用户25
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接待室、维修车间等）。
东风日产销售渠道的整体架构总体上是以区域“旗舰”店为主体的两级框架体系见下图3-1所示。
图3-1
其中，东风日产乘用车公司一级网点是指具有法人资格、获得东风日产乘用车公司产品或服务经营权，在业务运行中直接与东风日产乘用车公司发生金、物流的企业。东风日产乘用车公司二级网点指具有法人资格、获得东风日产乘用车公司产品或服务经营权，在业务运行中不与东风日产乘用车公司直接发生资金、物流而是通过一级网点开展业务的企业。
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东风日产乘用车公司的营销网点按其经营的业务范畴及在网络中的层级分为四大类:①获得东风日产汽车产品经销权、售后服务维修经营权等具备四位一体功能的一级特许经销商（简称DLRI）、二级加盟经销商（简称DLR2，含加盟专营经销商DLR2A和加盟普通非专营经销商DLR2B）。②仅获得东风日产乘用车公司产品售后服务经营权如服务、维修、备件经营等的一级服务中心（简称SP1）、二级服务站（简称SP2）即加盟服务站；③仅获得东风汽车产品经销权的经销商即加盟销售商（简称CP）； ④仅取得备件经销权的二级备件销售店(简称PP)；上述每一类都是东风日产销售渠道的重要组成部分，构成多种类型并存、各自发挥特色功能的复合式东风营销网络。
针对渠道建设中网点规划比较粗放的问题，在规划时需要根据各地区的GDP,保有量、运输量、道路面积等基本数据测算各市场的销售权重，再以销售权重作为细分市场的依据，在细分的市场中确定所需的网点数量:网点的布建原则是以网点赖以赢利的市场规模为基准，且充分结合现有网点实力，体现网点数量与市场需求的均衡，数量过少，则市场开拓不力，数量过多，则过度竞争形成内耗。
在对销售渠道统一规划后，必须进行不同类别的专项管理，使得每一类网点均能得到有效的管理，同时根据网点的发展和市场竞争的需要，网点的类型可以进行相应的变通。
2、统一标准、按需设置
这里所谓的标准包括:渠道成员的外形CI设计（CI:一个团体，一个企业）、机构设置、人员构成、员工装束、行销手段、服务规范等，27
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一个功能健全、运转良好的渠道成员必须在以上诸多方面按标准设计和运行。
按需设置是指以上标准是渠道成员标准化系列的组成部分，但并非是每一个渠道成员都必不可少的方面，而应根据渠道成员的类别和所在市场特征做相应的取舍，按照需要进行合理的、经济的设置，按需设置的步骤在渠道成员的加盟程序中或渠道成员阶段性评估过程中可以有效地完成。
3、统一理念、实时导入
渠道管理的理念体现在主机厂与渠道成员的责权关系、互动模式以及经营模式等方面，主机厂的渠道管理理念应充分体现主机厂与渠道成员的双赢，其理念必须在渠道管理中实时导入，影响渠道成员的发展和经营，体现主机厂的经营意志。
（1）东风日产乘用车公司作为主机厂的责任
①对市场进行明确的区域划分，在区域内确立网络层级、评定网络成员，以稳定区域经营秩序、维护网点经济利益。
②开发差异化产品，提高产品的竞争力和附加价值，提升网点的利润收益。
③为网点提供据点VI设计规范，并给予相应的投资补助。VI:企业视觉识别Visual Identity，简称VI（以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。）
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④组织开展广告及行销活动，推动产品的销售。
⑤实施培训、研讨、评核等管理手段，提升网点的经营能力。
⑥开展保险代理、消费信贷、租赁销售等水平事业，拓展网点的经营能力和经营范围。
（2）东风日产经销渠道的成功经营循环
东风日产经销渠道的成功经营循环如下图3-2所示。
图3-2
（3）东风日产乘用车公司渠道成员的权利
①从东风日产乘用车公司获取相关的顾客资料、产品信息、业务开展等方面的资讯。
②得到东风日产乘用车公司在产品、销售、服务、管理等方面的培训。
③关于经销区域网点发展的事先知情权和发展建议权。
④得到东风日产乘用车公司在网点建设方面的设置规范及一定的投资辅助。
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（4）东风日产乘用车公司渠道成员的义务
①达成销售目标，完成与东风日产乘用车公司协定的任务。
②在经营中提供有价值的、周到的服务，造就满意的顾客，以创造口碑与
再购率。
③改善展示/服务网点的设置，提升人力资源素质。
④保持与东风日产乘用车公司正常的资讯回馈关系。
⑤接受东风日产乘用车公司组织的业务评核
（二）以区域“旗舰”店为主，形成地区营运系统，支援区域网络发展
东风日产乘用车公司当前扁平化的网络框架体系，使得每一个网络成员都必须在经销业务诸多方面直接与东风日产乘用车公司发生联系，总体上增加了网络成员经营成本和东风日产乘用车公司的管理成本，与当前、未来高速运转的市场状况极不协调，必须借鉴贸易、流通领域的经验改造现有的经销体系。
以美国“沃尔玛”为代表的物流配送、业务管理模式为东风日产乘用车公司提供了样板，“沃尔玛”一方面通过全球采购体系、统订分交模式降低了采购成本，另一方面通过区域物流配送体系和地区管理中心，使一定区域内的“沃尔玛”成员实现了资源共享和信息共享，提高了经营效率，增强了“沃尔玛”的市场竞争力，实现了实力和品牌的扩一张。
比照“沃尔玛”的经营模式，东风日产乘用车公司地区营运中心30
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应成为区域新车整备中心、零部件供销中心、车辆改装中心、技术服务中心、教育训练中心、信息处理中心、质量对策中心，作为地区营运中心，应承担以下职能。
(1)提供主机厂整车、零部件分库专业管理；
(2)提高市场及区域经销商需求响应速度；
(3)建立有形市场，充分展示车辆；
(4)满足客户多样化需求；
(5)统筹运用主机厂车辆资源，提高资产安全性；
(6)降低滞销车数量；
(7)新车运输质量监控管理，保证新车品质；
(8)提供新车售时服务；
(9)提高向主机厂的需求预报准确率，改善订单生产率。
（三）以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体
(1)特许经营的定义
特许经营是两个独立的企业实体，在合同的存续关系中，特许经营权授予人按议定的费用，给予及提供有形及无形资产、管理方式、训练、及经营技巧予特许权接受人。
(2)建立特许经营组织
①转换现有业务为特许业务
首先，把注册的东风日产商标和服务标记作为企业形象的核心和基础。其次，评估现有业务，发展为特许业务并使其标准化，评估的基准包括：该概念应经过实践检验是成功的；该项业务应在品牌形象、31
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体系和方法上是独特的；该项业务的体系和方法应能成功地传授给他人；经营特许业务的财务回报应能够使受许人获得合理的投资回报，使受许人获得合理的劳动报酬，使受许人能支付得起特许人的服务费用，以便特许人能继续为受许人提供服务；特许人能够从受许人的交费、经营中获得足够利润。
②开发特许权组合
特许权不仅包括具体的业务，还包括特许业务的经营技巧，这些方面的开发是逐步积累和日臻完善的过程，尤其要随着市场的发展、消费者的变化、宏观经济环境的变迁、主机厂企业文化的完善发生深刻的变化。开发经营、操作手册，经营、操作手册包含授许人所需的全部信息，帮助授许人正确经营业务。经营操作手册是特许人向授许人转交特许业务过程的基本组成部分，在实践中，受许人第一次接触手册是在培训时，而后把手册作为以后的业务经营中的指导。
(3)特许经销商的选择与加盟
①简介
手册的第一部分应是对业务的基本特征和经营哲学的简要介绍。简介中应概括性地指出受许人对特许人的期望和特许人的期望。
②业务体系
手册中应随后说明业务体系的各个细节，如业务如何建立，它的各个组成部分应如何相互配合。
③设备
手册中应该专门说明业务经营所需的设备，应详细解释需要什么32
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样的设备，设备的功能以及如何操作它。还应给出在设备失灵或有缺陷的时候如何去作的指导。手册中应提供设备供应商和维修商的电话。
④经营指令
包括:营业时间、交易方式、员工工作安排、标准工作形式和程序、对员工仪表的要求、员工培训程序、招聘和处罚员工的程序及需遵守的义务、定价政策、采购政策及交货安排、产品标准、服务标准、员工职责、特许权使用费用的支付、受许人应采用的会计方法和程序、现金和信贷管理程序、广告和市场营销、对营业场所的风格要求及使用特许人商标或服务标记的方式、存货控制程序。
⑤标准形式
手册中应提供对上述各项的参考样本，如员工的劳动合同、要求员工保守商业机密的合同、经营中所需的各种与顾客有关的合同。
⑥特许人的信息
包括特许组织的人员构成、与受许人进行联系的人等。
⑦常用的电话号码
(4)特许经销商的评估与考核
对特许经销商进行评估和考核，目的在于改善东风日产特许经销商的经营行为、提高特许经销商的经营能力，同时也是为了促进东风日产经销体系的均衡发展。为此，东风日产乘用车公司必须制定详细的《特许经销商经营管理评鉴基准》，此基准作为销售公司对经销渠道进行评核分级的主要依据，也作为经销商自行检核的依据。对特许33
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经销商的经营管理评鉴主要从经销商的经营销售计划及控管、组织及人力资源管理、硬软体建设、市场行销活动及营销管理、人力资源管理、顾客业务管理、服务能力等方面进行考核评定。
通过考核评级，培育特许经销商的市场竞争力，同时，按优胜劣汰的原则执行特许经销商的降级及退出机制。
（四）营销队伍的自身建设与管理
1.营销队伍是渠道建设的主体
营销渠道的营销队伍按其工作性质划分为经营管理类、行政管理类、销售技术类、生产辅助类等，其中经营管理类是营销队伍的核心，销售技术类是营销队伍的骨干力量。
2.营销队伍的能力提升是渠道建设的关健
(1)对于经营管理类员工的能力提升，东风日产乘用车公司需要着力于以下几个方面
①流通领域经营管理趋势培训；
②东风日产企业文化培训；
③东风日产营销管理业务体系培训；
④公共关系拓展能力培训；
⑤理财事务专项培训；
(2)销售技术类员工的能力提升
①客户关系知识培训
客户关系在中国近几年的市场化进程中成了最热门的话题之一，“客户”似乎从来没有象今天这样受到广大企业的关注，企业向淘金34
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一样对客户关系进行了细心的琢磨，希望在细致的劳动付出中获得长足的回报。客户关系绝不仅仅是简单的与客户关系的处理，它所包含的是如何在企业的经营中发展、维护与客户的关系，为客户提供何种到位的服务，并在服务中延伸出新的市场价值，这种价值可以使企业与客户在交往中实现双赢，客户关系观念的更新是企业经营的一个飞跃。
②业务代表生产力开发培训
业务代表生产力是一个效率的概念，它反映的是渠道成员的销售代表或技术服务代表所带来单位时间内的单位经济效率，是渠道成员经济效益的直接驱动力和直接反映。
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2024年2月27日发(作者：吕安静)
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企业分销渠道经典案例
第一篇 联想笔记本分销渠道模式
一、前言
联想笔记本是指生产的便携手提电脑。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况
目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。2008年笔记本电脑的价格大幅下降。从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了1
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约30%。因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。作为笔记本先锋，华硕的市场份额不断流失，而宏碁、惠普、戴尔、联想、东芝其它一线厂商则都在不断强势发展。要在市场上站稳脚跟，分销的巨大作用是不容忽视的。
三、主要竞争对手分销渠道主要模式与利弊分析
在笔记本这块市场里，各种品牌的电脑为了抢占一定的市场份额，都会对自己的分销渠道进行改善和调整。在我国笔记本电脑市场，联想面对的主要竞争对手有如国内的华硕、宏基、神舟、方正、清华同方等，国际的如惠普、戴尔、索尼、三星、东芝等。
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图1 2009年1月最受用户关注的15大笔记本品牌关注分布
（一）随着全球金融危机的消退和电子行业的发展，在2009月的笔记本电脑用户评价中，在IT行业中脱颖而出的是惠普和戴尔两大巨头公司。其中，中国惠普有限公司再次被北京质量协会授予IT行业唯一的一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”。 这对联想而言无疑是一个不好的现象。
惠普一直坚持的“以渠道为中心”的总体战略至今已改变为“以用户为中心”，但在所有 “搬箱子”式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和 VAR（增值经销商）的角色转变。 惠普公司最近召开惠普“百强”高增值业务伙伴年会，并推出今年的“合作伙伴成长”计划。其中包括根据惠普合作伙伴解3
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决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对“惠普百强”的支持力度。此外，惠普还为渠道伙伴创建“销售先锋俱乐部”，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。据悉此次活动也是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行“以客户为中心”市场策略的体现。对于惠普而言，他们对专卖店的要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一的标识，不经营惠普竞争对手的产品等，因此惠普专卖店一般都是经济实力比较强的经销商，并形成了一定的经营规模。二级代理要想跨越这个门槛，对大多数而言，是很不容易的。
（二）戴尔从刚刚打入中国市场直到如今三足鼎立的局面，其实力是不可低估的。戴尔在2001年时就成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达%，是第二名康柏%的两倍，成为PC市场一片萧条中的一枝独秀。在中国市场上，戴尔晋升第五，如今，早已挤进中国市场前三甲。戴尔计算机（中国）有限公司的服务器系列产品也在2009年被北京质量协会被评为“用户满意产品”。
DELL是直销方式的代表厂商，这种直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受顾客赞誉的售后服务。戴尔模式非常适合高度成熟的市场，用户了解不同品牌之间电脑的品质差异其实很小，价格是最重要的考虑因素。这种销售模式的好处是：
1、顾客在下达订单后3-5天内，计算机就可以送货到家。
2、顾客可以根据自己的特殊需要，定制他们想要的电脑。这种一对一的生产方式和销售方式，最大限度的满足了每个顾客的需求。
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3、厂家直销的产品不经过中间商层层转卖，所以产品零售价格中不包含中间商的销售成本和利润，使顾客在价格上能获得最大优惠。
4、直销模式是戴尔能直接根据顾客的订单进行生产，所以仓库中几乎没有存货，这就避免了产成品卖不出的风险，经一步降低了经营成本，使戴尔可以用更低的价格去回馈顾客。
5、这种话革命性的直销方式，还能保证顾客不会买到水货。
长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。而且戴尔在进入一些国家初期完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。再者，戴尔通过系统集成商和代理商销售电脑在业内是公开的秘密，戴尔价格优势的好处落在了中间商手里，这种好处更进一步给戴尔带来了麻烦，许多中间商以"行业大单"的名义向戴尔特价采购电脑，然后将这些电脑在市场上分销，这种现象严重干扰了戴尔的直销体系，让戴尔骑在直销与分销的墙上进退两难，由此，直销模式逐步形成“黑分销”。“黑分销”的存在有严重低影响了个人电脑直销市场秩序，进一步影响了戴尔的全局。在中国行业市场采购占据了主要的市场份额，在行业市场戴尔直销的名存实亡意味着戴尔模式在中国的失败。
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四、联想分销模式
（一）公司渠道现状
渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。
联想
联想直销公司 联想销售公司
邮销、电话定购 向大中企业用户销售
计算机专营店 代理商 中间经销商
零售商、特许品牌店 需求量较小的中 某些行业批量
间商及企业用户 较大的用户
最终用户
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图2 联想公司PC产品的整合分销渠道系统示意图
这里，联想更具自己的特点，联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。
（二）目前的分销系统
对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
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1．意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。
2．联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
3．联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。
“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。然8
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而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。
暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计，对于联想这项新政的提出，还是有很多可圈可点之处。
1、向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。
2、集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3、集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
五、解决问题的分销渠道理论
（一）渠道扁平化
渠道扁平化作为潮流，是市场规则使然。最大限度的减少供应链环节，降低成本，提升利润，同时给必需的渠道合作伙伴盈利空间，是企业渠道发展的宗旨。但IT企业如何把渠道压扁？近期联想又对市场渠道做了调整，调整后的联想是直销和分销相结合。这种新的直销模式将是对传统渠道的有利补充。直销在联想与最终用户之间又增加了一道桥梁，这样，联想与市场之间的沟通更加方便了，对用户的反应会更加及时，渠道的“扁平化”趋势十分明显。
（二）渠道的长度、宽度及广度
1．长度结构（层级结构）
营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道9
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中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。
2．宽度结构
渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。
3．广度结构
渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。
六、企业分销渠道的优化措施
（一）实施渠道扁平化策略，提高运作效率
作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，联想应加大对自身渠道的调整。主要是压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠道模式是：厂商-总代-核心（特约）经销商-用户，甚至压缩其中的层次。
（二）增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力
增加对四级城市以及中小城镇的关注，更好的全面覆盖整体市场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提高渠道10
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成员的核心竞争力。
（三）直销和专卖店模式的转型
DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。这主要是因为直销的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就；专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，近几年来联想也建立了自己的产品专卖店。
第二篇 东风日产销售渠道管理
一、东风日产乘用车公司的现状
（一）东风日产乘用车公司简介
东风汽车有限公司是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于2003年6月9日，注册资本167亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，位于广州花都，拥有员工5800人，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风汽车有限公司最具发展潜力的重要组成部分。东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个工厂，年生产能力 25 万辆，员工近 5000
人。公司产品为 升级“蓝鸟”和“阳光”， 和 升级“天籁”， 升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥有近 300 家供应商和 200 家11
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经销商。自 2000 年广州风神汽车有限公司运作至 2005 年，公司已累计销售 22 万余辆轿车。东风日产是 2005 年车市最大的一匹“黑马”，2004 年东风日产的年销售量只有 万辆，2005 年，东风日产乘用车公司全年共实现整车销售 157516 台的佳绩，位列全国销售前十强的第八名。其年销量净增近 10 万辆，增长幅度高达160％，创造了当年合资企业同比最高增长速度，成为 2005 年增长最快的一家汽车企业。
东风日产之所以能在今年迅速崛起，主要是 2004 年推出的天籁轿车定位精准，售价合理，在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过 5 万辆的优异成绩。此外，东风日产又在 2005 年连续推出了颐达和骐达两款中级轿车，其时尚的外观和先进的技术也立即得到了市场的认可，再加上蓝鸟等老车型依然被市场看好，5 款车型共同努力，终于使东风日产脱颖而出。由于东风日产业绩突出，有媒体将 2005 年的车市称作“东风日产年”。
2005年3月，广州花都区东风日产乘用车技术中心正式启用，这个总投资为3．3亿元人民币的汽车技术中心已经成为中国华南地区最大规模的研发基地，此研发中心的技术先进性不亚于日产汽车的全球研发中心。这就标志着东风汽车有限公司的企业管理模式走向新型的电子商务经营模式。根据东风汽车有限公司中期事业计划，至
2007 年，乘用车公司年产销将达到 30 万辆，并陆续向市场新增投放 4 款产品，逐步形成高档、中档、经济型轿车和MPV的全系列产品覆盖，不断提高市场竞争力和占有率。公司将以“不断为消费者提12
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升价值”为经营宗旨，追求品牌认知度和顾客满意度的国内领先，争取早日成为中国最佳汽车品牌之一。
（二）东风日产乘用车公司销售渠道管理现状
当前的东风日产销售渠道按功能划分为经销网和服务网，分别承担产品分销和售后服务的职能，对渠道成员的管理也分别设置了两个独立的、平行运行的体系，即经销商管理体系和服务站管理体系，并分别由东风日产乘用车公司营销管理部的市场管理分部和服务保障部的网点管理分部组织、规划、管理，有趣的现象是有的渠道成员既有产品销售职能也有售后服务职能，使得这样的渠道成员与上述两个管理体系同时发生关系，出现了“一个媳妇两个婆家”的现象，尽管两个管理体系属于同一个主体。
东风日产乘用车公司的渠道成员包括如下三种:
（1）独立的销售商
仅能承担汽车销售的汽车贸易公司，没有售后服务能力。
（2）独立的服务商
仅能提供售后服务的维修公司，没有起初销售能力。
（3）销售服务商
既能销售汽车，又能提供供售后服务的渠道成员。一部分由服务商增加汽售业务形成，一部分由销售商增加售后服务功能形成，也有一部分是从加盟同时具备销售和服务功能。
东风日产乘用车公司的渠道结构呈现如下四种特征。
（1）平行管理；
13
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（2）多头管理；
（3）功能不全；
（4）成员实力分化；
（三）东风日产乘用车公司销售管理存在的问题
首先，东风日产乘用车公司销售管理的服务部门和营销管理部目标不一致，服务部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性；营销管理部则强调销售目标的完成，在网络发展、规范上难以“挥泪斩马谡”。
其次，在市场区域的规划上比较粗放，定量不够，主要依据行政划分进行区域规划，渠道成员的数量和经营区域范围没有相对定量的依据，使得有的区域渠道成员过于集中，经营秩序比较混乱，渠道成员的市场基础得不到有效保障；有的区域渠道成员又偏少，不能形成销售规模，市场占有率不能充分达成。
第三，对渠道成员的挑选形式比较单一，主要是依据商家的申报和驻外机构的推荐，人为的可塑性较大，难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。
第四，对渠道成员的业绩评估集中于销售额，使得渠道成员的经营注重于短期效应，甚至于产生对市场的盘剥行为，不能形成良好的客户循环和品牌效应，渠道成员在市场开发、客户服务、政府攻关、经营管理等方面的行为得不到鼓励和促进。
第五，东风日产乘用车公司作为主体厂家，对于加盟的渠道成员没有一个具体的营运支持系统，渠道成员缺乏足够的经营援助，在14
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经营能力、物流配送、资金周转等方面，渠道成员大都处于单打独斗的状态，不能形成渠道成员联合应对市场的态势。
（四）销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义
（1）能够提高东风日产汽车交易效率，降低交易的成本。
（2）协调与消费者之间的矛盾。
（3）协同销售。（包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物流设施等等）
（4）能够与中间商分担市场风险。
（5）提高东风日产在激烈的汽车市场的竞争能力。
销售渠道对于企业的重要性是不容忽视的，东风日产重视销售渠道的建设和应用，不断完善销售渠道管理。借助于销售渠道，东风日产将其产品或服务带入消费领域，实现其价值，达到利润目标。销售渠道完善的管理在提高东风日产汽车销量的同时，也加强自身在市场中的竞争能力。
二、销售渠道基本理论
（一）销售渠道的定义
销售渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节所连结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。在实践中生产者与消费者作为渠道运作的发力者与受力者，往往也被纳如渠道重要成员之列。
销售渠道较之产品、价格、促销在营销组合中作用更为显著。科15
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技发展到一定阶段，一般生产厂家产品的差异性不是很大，产品的竞争在很大程度上体现为销售渠道的竞争一。渠道的畅通，必然会带来消费的便利性，从而带动产品的销售业绩。
（二）销售渠道的流程
销售渠道最主要的流程有实物流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程，汽车销售流程如下。
（1）实物流程如图2-1所示。
制造商 运输企业 中间商 运输企业 顾客
图2-1
（2）所有权流程如图2-2所示。
图2-2
（3）付款流程如图2-3所示。
顾客 银行 中间商 银行 制造商
制造商 中间商 顾客
图2-3
（4）信息流程如图2-4所示。
图2-4
（5）促销流程如图2-5所示。
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制造商 广告商 代理商 顾客
图2-5
（三）销售渠道分类
1、按销售渠道有无中间环节和中间环节的多少分
直接渠道—生产者直接把产品卖给消费者。
一级渠道—在生产者和消费者之间有一层中间环节—零售商，如生产者将产品送到超市，消费者在超市中选购。
二级渠道—生产者和消费者之间有两层中间环节，生产者先将产品给大的批发商，批发商再送入商店，消费者在店中选购。一般对于小型超市，多选择这种渠道，以借批发商之力，广泛铺货。批发商在条件适宜时，只做终端消费者的也较多。
三级渠道—在这种模式中，多了二批环节，即大批发给小批发，小批发进小店销售。在非耐用品消费品市场，这种形式存在不少，如批发市场中的批发，批发后再进小店销售。这种渠道采用批发兼零售的形式也很多见。
直接渠道如图2-6所示。
生产者
图2-6
一级渠道如图2-7所示。
生产者
17
消费者
零售商 消费者
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图2-7
二级渠道如图2-8所示。
生产者
批发商 零售商
图2-8
销售商
三级渠道如图2-9所示。
图2-9
2、按渠道成员营销自主权和信息共享分类
按此分类方法，销售渠道结构可以划分如图2-10所示。
图2-10
（1）松散性渠道
生产者──一级批发商──二级批发商──零售商──消费者，这种市场营销渠道可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式,称之为松散型渠道,是指渠道成员间具有独立的营销自主权,且相互间信息共享18
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性较差。在这种渠道中,成员相互间仅以自身的利益为目标,独立完成自己的销售职能,以松散、对立而短期的关系组成的渠道。在松散型结构中，渠道成员间没有正式的组织化分工，完全依靠市场机制，通过讨价还价，谈判来达成交易活动。因此目标相互冲突，且由于松散型结构中成员间相互对立的关系，导致在交易过程中相互隐藏信息，成员间信息共享程度差。比如牛奶进入批发市场就是这种销售形式，一般交易双方现钱现货，没什么资信可谈，买卖双方纯粹是你买我卖。
（2）协作型渠道
协作型渠道是指渠道成员间相互独立，各自具有独立的营销自主权，是渠道成员间信息共享性高的渠道类型，在这种渠道中存在某种协作机制，使得成员相互间针对某种目标达成一致，由对手变为合作者，通过共同协调和努力，使整个渠道系统性能得到优化。成员间相互关系得到改善，信息交往增加，共享程度高。协作型渠道是目前国内、国外市场上存在最多的渠道类型之一。如生产者和超市，二者都需要提升销量，以提高各自的业绩水平。生产者会为商场提供促销支持，商场也会为该家产品扩大台面，加大陈列等。为了共同的目的，双方会对产品本身和市场信息随时沟通，及时达成公识，解决问题。
协作型渠道根据系统内部成员间权利和地位的不同，还可进一步划分为平等协作型，中间商主导型和制造商主导型。平等协作型是指制造商与经销商之间地位相当，形成平等的相互依赖关系的渠道类型。中间商主导型是指制造商比较容易替代，中间商处于控制或领导地位的渠道类型。制造商主导型是指中间商比较容易替代，制造商处19
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于控制或领导地位。
（3）一体化渠道
一体化渠道与公司型渠道比较接近，是指整个渠道系统中所有管理职能由一个公司来完成，该公司具有全部营销自主权的渠道类型。系统中所有成员具有明确的劳动分工，为完成同一个目标而工作，因此，比较容易获得相应的管理信息，渠道成员间信息共享性高。
（4）指令型结构
指令型结构是指政府以指令型的计划协调所有渠道成员活动的渠道类型，在指令型结构中，渠道成员间的关系是上下级的行政隶属关系，所有生产者及销售机构都没有营销自主权，相互间的信息是自上而下的单向传递，成员间信息共享差。该形式是计划经济下的产物，目前已少见。
上述四类渠道类型自主权和信息共享性特征如图2-11所示。
高
信息息共享程度 一体化型 协作型
（四）销售渠道管理现状
指令型
低
低 渠道成员自主权分散程高
松散型
图2-11
20
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作为战略营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销组合(产品、价格和促销)战略要素的“垫底”因素。许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重要的战略之后才关注于营销渠道战略，将其作为“遗留问题”来考虑的。目前，我国营销渠道管理主要忽视了如下一些问题。
1、获取持久的竞争优势更加困难
持久竞争优势是指竞争对手无法迅速模仿或容易模仿的竞争优势。近年来，公司通过产品、价格、促销这些策略来获得竞争优势已经变得越来越困难了。
从产品策略的角度来看，因为新产品失败率高、生命周期短，以及竞争对手迅速提供类似的产品，所以获取产品竞争优势的努力是有限的。在当今社会各种技术可以在全球范围内迅速地从一个公司传播到另一个公司，从汽车、计算机、家用电器、工业设备、服饰、化妆品、办公设备、日用品，到许多其他产品，任何公司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样一种能力已经变得极其难以维持了。
而在今天，全球经济中通过价格战略保持持续的竞争优势甚至比通过产品战略更难。越来越多是企业有能力运营全世界的生产设施，越来越多是企业在不同的产品领域参与残酷的价格竞争，结果说明各公司侧重于比竞争对手更低的成本的战略是不可能持久的，因为这些价格战侵蚀了盈利性，而且要长期保持价格竞争优势也是非常困难的。
营销组合的第三个领域—促销战略，作为获取持续竞争优势的基21
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础也是不那么牢固的。首先，促销很昂贵；其次，由于每日发布无数的广告和各种促销活动的信息，他们在目标顾客大脑中相互碰撞、一片混乱，这将严重削弱这些促销信息的最终效果。另外，即使是最聪明的构思和经过仔细雕琢的促销，其维持竞争优势的时间也是十分短暂的。所以，在如今噪音密集、如此嘈杂的市场上，通过促销维持竞争优势已经变得不太可能了。
现在，营销组合中的第四个“P”——地点，即营销渠道战略倍受关注，成为企业获取持久竞争优势的关键因素。对于竞争对手来说，营销渠道难以在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量，其原因有三条。
（1）渠道战略是长期的
为了向顾客提供产品和服务设立的营销渠道，通常会有一个相对长期的计划和实施办法。通用汽车公司土星事业部对自己经销商的选择和培训已有多年，这使得它能成功地实施自己的每一项新政策。
（2）渠道战略通常需要一个组织结构
营销渠道战略通常要求有一个包括组织和人员来实施的机构。构建营销渠道体系需要花费大量的人力、物力和财力，包括招聘、选拔、培训和扶持等一系列深入细致的工作，迫使竞争对手感到与其抗衡需要长期和艰苦的努力。
（3）渠道战略是基于关系和人的
营销渠道不是无生命的实体，而是一群在不同组织中的人相互协同作用。渠道战略的成功与否直接依赖于各种不同组织中各自岗位上22
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的人员如何有效地通力合作的问题。如果制造商和经销商之间建立良好关系，齐心协力给消费者创造好的购物和服务环境，那么顾客们就会给予这些企业和产品非常高的评价。由于营销渠道涉及到棘手的人的问题，很多时候这种良好的渠道关系要建立和维持是不容易的。所以，众多是竞争者宁可选择靠产品、价格或促销策略来来参与竞争。这样一来，实施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一个独特的公司”。
2、分销商权利日益增长
过去20年中影响经济的重要力量已经由产品的制造商转移到产品的分销商。营销渠道中这种经济力量的转换尤其是零售商的地位引起了人们的特别关注。这些零售商包括特大型零售商，诸如沃尔玛、和分类专卖巨子，以及其他大量零售商。这些强大的零售商占据着它们所经营的商品相当大的市场份额，因而它们常常控制着市场渠道。
从制造商的角度来看，这些强大的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。它们扮演的是为消费者充当采购代理的角色，而不是扮演为制造商充当销售代理的角色。
这个发展趋势要求生产商和制造商实施一种有效的营销渠道策略，以此来应付零售商占据统治地位的问题和战胜竞争者，这较之以往任何时候都来得重要。
3、分销费用问题
分销成本常常占据产品最终价格的相当比例。事实上，有时某些产品的分销成本甚至高于制造成本或原材料和零部件成本。下面图表23
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2-1展示了某些产品的例子。
最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较(%)
表2-1
在过去的十年中，各个公司在削减制造成本和内部营运成本方面花费了大的精力。在21世纪人们应用的方法是成本控制的新领域—营销渠道。为了削减分销成本，公司将比过去更加重视营销渠道的建设与管理。
4、技术日益增强的作用
技术实际上对营销渠道中商品和服务的分销业务都起着很大的影响。有一项特殊技术已经开始产生作用，这就是互联网。互联网通过一张巨大无比的信息网络将全世界真正地联在一起，也许有一天商品和服务的生产商会凭借高效率的电子营销渠道来连接数以千万计的全球顾客，这些顾客只需在计算机键盘上敲几下按键，就可实现交易。
进入信息时代，企业可以根据自己的营销能力，依据消费者需求心理、行为、习惯、爱好等差异因素，通过计算机控制编程，定做24
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顾客需要的具有自己明显特征的个性化、时尚化的产品或劳务。这种不同于以往那种初级、简单、原始的定制营销，是建立在高科技之上的“量体裁衣”，它可以规模化地定制出适合不同消费者需要的特定产品或劳务。在技术的推动下，新型的富有生命力的营销渠道不断出现，引起人们的关注，并将改变包括制造商、经销商和消费者在内的所有人的生产方式和生活方式。
5、销售管理问题的原因
东风日产乘用车公司现行的渠道决策有一定的局限性，主要在于：渠道体系缺乏层次性，属于典型的扁平化结构，渠道成员的分支机构设置和管理缺乏规范性，东风日产对于渠道成员设置分支机构、管理分支机构没有管理体系作为支撑：渠道成员的进入门槛不够且退出障碍太小，东风日产与渠道成员的关系还经不起市场竞争的冲击，因此，东风日产乘用车公司对于渠道成员的控制在市场竞争激烈的情况下缺乏力度。
四、销售渠道整合与建设构想
（一）优化渠道决策 促进体系整合
1、统一规划、分类管理
对东风日产销售渠道的规划包括渠道体系的定义、总体架构和渠道成员的类别、数量、布点原则、所辖市场区域范围等。
东风日产销售渠道成员即网点的定义为:经东风日产乘用车公司授权取得产品经销权或服务经营权的法人企业。网点包含两个重要的因素：品牌经营权（产品或服务）、据点（指营业处所如展场、用户25
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接待室、维修车间等）。
东风日产销售渠道的整体架构总体上是以区域“旗舰”店为主体的两级框架体系见下图3-1所示。
图3-1
其中，东风日产乘用车公司一级网点是指具有法人资格、获得东风日产乘用车公司产品或服务经营权，在业务运行中直接与东风日产乘用车公司发生金、物流的企业。东风日产乘用车公司二级网点指具有法人资格、获得东风日产乘用车公司产品或服务经营权，在业务运行中不与东风日产乘用车公司直接发生资金、物流而是通过一级网点开展业务的企业。
26
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东风日产乘用车公司的营销网点按其经营的业务范畴及在网络中的层级分为四大类:①获得东风日产汽车产品经销权、售后服务维修经营权等具备四位一体功能的一级特许经销商（简称DLRI）、二级加盟经销商（简称DLR2，含加盟专营经销商DLR2A和加盟普通非专营经销商DLR2B）。②仅获得东风日产乘用车公司产品售后服务经营权如服务、维修、备件经营等的一级服务中心（简称SP1）、二级服务站（简称SP2）即加盟服务站；③仅获得东风汽车产品经销权的经销商即加盟销售商（简称CP）； ④仅取得备件经销权的二级备件销售店(简称PP)；上述每一类都是东风日产销售渠道的重要组成部分，构成多种类型并存、各自发挥特色功能的复合式东风营销网络。
针对渠道建设中网点规划比较粗放的问题，在规划时需要根据各地区的GDP,保有量、运输量、道路面积等基本数据测算各市场的销售权重，再以销售权重作为细分市场的依据，在细分的市场中确定所需的网点数量:网点的布建原则是以网点赖以赢利的市场规模为基准，且充分结合现有网点实力，体现网点数量与市场需求的均衡，数量过少，则市场开拓不力，数量过多，则过度竞争形成内耗。
在对销售渠道统一规划后，必须进行不同类别的专项管理，使得每一类网点均能得到有效的管理，同时根据网点的发展和市场竞争的需要，网点的类型可以进行相应的变通。
2、统一标准、按需设置
这里所谓的标准包括:渠道成员的外形CI设计（CI:一个团体，一个企业）、机构设置、人员构成、员工装束、行销手段、服务规范等，27
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一个功能健全、运转良好的渠道成员必须在以上诸多方面按标准设计和运行。
按需设置是指以上标准是渠道成员标准化系列的组成部分，但并非是每一个渠道成员都必不可少的方面，而应根据渠道成员的类别和所在市场特征做相应的取舍，按照需要进行合理的、经济的设置，按需设置的步骤在渠道成员的加盟程序中或渠道成员阶段性评估过程中可以有效地完成。
3、统一理念、实时导入
渠道管理的理念体现在主机厂与渠道成员的责权关系、互动模式以及经营模式等方面，主机厂的渠道管理理念应充分体现主机厂与渠道成员的双赢，其理念必须在渠道管理中实时导入，影响渠道成员的发展和经营，体现主机厂的经营意志。
（1）东风日产乘用车公司作为主机厂的责任
①对市场进行明确的区域划分，在区域内确立网络层级、评定网络成员，以稳定区域经营秩序、维护网点经济利益。
②开发差异化产品，提高产品的竞争力和附加价值，提升网点的利润收益。
③为网点提供据点VI设计规范，并给予相应的投资补助。VI:企业视觉识别Visual Identity，简称VI（以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。）
28
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④组织开展广告及行销活动，推动产品的销售。
⑤实施培训、研讨、评核等管理手段，提升网点的经营能力。
⑥开展保险代理、消费信贷、租赁销售等水平事业，拓展网点的经营能力和经营范围。
（2）东风日产经销渠道的成功经营循环
东风日产经销渠道的成功经营循环如下图3-2所示。
图3-2
（3）东风日产乘用车公司渠道成员的权利
①从东风日产乘用车公司获取相关的顾客资料、产品信息、业务开展等方面的资讯。
②得到东风日产乘用车公司在产品、销售、服务、管理等方面的培训。
③关于经销区域网点发展的事先知情权和发展建议权。
④得到东风日产乘用车公司在网点建设方面的设置规范及一定的投资辅助。
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（4）东风日产乘用车公司渠道成员的义务
①达成销售目标，完成与东风日产乘用车公司协定的任务。
②在经营中提供有价值的、周到的服务，造就满意的顾客，以创造口碑与
再购率。
③改善展示/服务网点的设置，提升人力资源素质。
④保持与东风日产乘用车公司正常的资讯回馈关系。
⑤接受东风日产乘用车公司组织的业务评核
（二）以区域“旗舰”店为主，形成地区营运系统，支援区域网络发展
东风日产乘用车公司当前扁平化的网络框架体系，使得每一个网络成员都必须在经销业务诸多方面直接与东风日产乘用车公司发生联系，总体上增加了网络成员经营成本和东风日产乘用车公司的管理成本，与当前、未来高速运转的市场状况极不协调，必须借鉴贸易、流通领域的经验改造现有的经销体系。
以美国“沃尔玛”为代表的物流配送、业务管理模式为东风日产乘用车公司提供了样板，“沃尔玛”一方面通过全球采购体系、统订分交模式降低了采购成本，另一方面通过区域物流配送体系和地区管理中心，使一定区域内的“沃尔玛”成员实现了资源共享和信息共享，提高了经营效率，增强了“沃尔玛”的市场竞争力，实现了实力和品牌的扩一张。
比照“沃尔玛”的经营模式，东风日产乘用车公司地区营运中心30
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应成为区域新车整备中心、零部件供销中心、车辆改装中心、技术服务中心、教育训练中心、信息处理中心、质量对策中心，作为地区营运中心，应承担以下职能。
(1)提供主机厂整车、零部件分库专业管理；
(2)提高市场及区域经销商需求响应速度；
(3)建立有形市场，充分展示车辆；
(4)满足客户多样化需求；
(5)统筹运用主机厂车辆资源，提高资产安全性；
(6)降低滞销车数量；
(7)新车运输质量监控管理，保证新车品质；
(8)提供新车售时服务；
(9)提高向主机厂的需求预报准确率，改善订单生产率。
（三）以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体
(1)特许经营的定义
特许经营是两个独立的企业实体，在合同的存续关系中，特许经营权授予人按议定的费用，给予及提供有形及无形资产、管理方式、训练、及经营技巧予特许权接受人。
(2)建立特许经营组织
①转换现有业务为特许业务
首先，把注册的东风日产商标和服务标记作为企业形象的核心和基础。其次，评估现有业务，发展为特许业务并使其标准化，评估的基准包括：该概念应经过实践检验是成功的；该项业务应在品牌形象、31
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体系和方法上是独特的；该项业务的体系和方法应能成功地传授给他人；经营特许业务的财务回报应能够使受许人获得合理的投资回报，使受许人获得合理的劳动报酬，使受许人能支付得起特许人的服务费用，以便特许人能继续为受许人提供服务；特许人能够从受许人的交费、经营中获得足够利润。
②开发特许权组合
特许权不仅包括具体的业务，还包括特许业务的经营技巧，这些方面的开发是逐步积累和日臻完善的过程，尤其要随着市场的发展、消费者的变化、宏观经济环境的变迁、主机厂企业文化的完善发生深刻的变化。开发经营、操作手册，经营、操作手册包含授许人所需的全部信息，帮助授许人正确经营业务。经营操作手册是特许人向授许人转交特许业务过程的基本组成部分，在实践中，受许人第一次接触手册是在培训时，而后把手册作为以后的业务经营中的指导。
(3)特许经销商的选择与加盟
①简介
手册的第一部分应是对业务的基本特征和经营哲学的简要介绍。简介中应概括性地指出受许人对特许人的期望和特许人的期望。
②业务体系
手册中应随后说明业务体系的各个细节，如业务如何建立，它的各个组成部分应如何相互配合。
③设备
手册中应该专门说明业务经营所需的设备，应详细解释需要什么32
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样的设备，设备的功能以及如何操作它。还应给出在设备失灵或有缺陷的时候如何去作的指导。手册中应提供设备供应商和维修商的电话。
④经营指令
包括:营业时间、交易方式、员工工作安排、标准工作形式和程序、对员工仪表的要求、员工培训程序、招聘和处罚员工的程序及需遵守的义务、定价政策、采购政策及交货安排、产品标准、服务标准、员工职责、特许权使用费用的支付、受许人应采用的会计方法和程序、现金和信贷管理程序、广告和市场营销、对营业场所的风格要求及使用特许人商标或服务标记的方式、存货控制程序。
⑤标准形式
手册中应提供对上述各项的参考样本，如员工的劳动合同、要求员工保守商业机密的合同、经营中所需的各种与顾客有关的合同。
⑥特许人的信息
包括特许组织的人员构成、与受许人进行联系的人等。
⑦常用的电话号码
(4)特许经销商的评估与考核
对特许经销商进行评估和考核，目的在于改善东风日产特许经销商的经营行为、提高特许经销商的经营能力，同时也是为了促进东风日产经销体系的均衡发展。为此，东风日产乘用车公司必须制定详细的《特许经销商经营管理评鉴基准》，此基准作为销售公司对经销渠道进行评核分级的主要依据，也作为经销商自行检核的依据。对特许33
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经销商的经营管理评鉴主要从经销商的经营销售计划及控管、组织及人力资源管理、硬软体建设、市场行销活动及营销管理、人力资源管理、顾客业务管理、服务能力等方面进行考核评定。
通过考核评级，培育特许经销商的市场竞争力，同时，按优胜劣汰的原则执行特许经销商的降级及退出机制。
（四）营销队伍的自身建设与管理
1.营销队伍是渠道建设的主体
营销渠道的营销队伍按其工作性质划分为经营管理类、行政管理类、销售技术类、生产辅助类等，其中经营管理类是营销队伍的核心，销售技术类是营销队伍的骨干力量。
2.营销队伍的能力提升是渠道建设的关健
(1)对于经营管理类员工的能力提升，东风日产乘用车公司需要着力于以下几个方面
①流通领域经营管理趋势培训；
②东风日产企业文化培训；
③东风日产营销管理业务体系培训；
④公共关系拓展能力培训；
⑤理财事务专项培训；
(2)销售技术类员工的能力提升
①客户关系知识培训
客户关系在中国近几年的市场化进程中成了最热门的话题之一，“客户”似乎从来没有象今天这样受到广大企业的关注，企业向淘金34
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
一样对客户关系进行了细心的琢磨，希望在细致的劳动付出中获得长足的回报。客户关系绝不仅仅是简单的与客户关系的处理，它所包含的是如何在企业的经营中发展、维护与客户的关系，为客户提供何种到位的服务，并在服务中延伸出新的市场价值，这种价值可以使企业与客户在交往中实现双赢，客户关系观念的更新是企业经营的一个飞跃。
②业务代表生产力开发培训
业务代表生产力是一个效率的概念，它反映的是渠道成员的销售代表或技术服务代表所带来单位时间内的单位经济效率，是渠道成员经济效益的直接驱动力和直接反映。
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