2024年2月27日发(作者：戊紫安)

1.佳能的产生

佳能（Canon）是日本老牌相机制造商，在20世纪初期，日本相机行业十分落后，当时的人们多数都使用外国货。为此，几个日本年轻人为了制造国产（当然是指日本自己生产）的相机，开始仿造高档德国相机，并于1934年，在东京的一个小工厂里成功仿制了德国徕卡（Leica）相机，也研制出了日本第一架 35mm焦平面快门照相机KWANON（日文“观音”的罗马字），早期佳能的标志也是„千手观音‟的图像，意思要生产世界上最好的相机，而且可以令用家有 „千手观音‟般，可以千变万化的使用相机。直到1935年，KWANON才换成CANON，取英文的标准、准则之意（由于KW发音较难，因此改为类似的 C/K的发音/，在日语里CANON的CA有“关卡的卡”的发音，其由来就是“观音”的KWA！！）；随着名字的改换，标志也换3次，一直到1955年， CANON的标志才定型，也就是我们今天看到的标志了。

2.佳能全球发展与现状发展

1957年

在日本瓦开开设欧洲总代理店“佳能欧洲”。

照相机“Canon L1”和8毫米电影摄影机“Canon 8T”被选为日本首批最佳设计商品。

1959年

与美国Documat公司合作，开发微缩设备。

发展磁头产品。

推出同步读出器。

1962年

制定第一个五年计划，开始全力发展办公设备。

在巴拿马开设中南美总代理店“佳能拉丁美洲”。

1963年

设立“佳能SA日内瓦”。废除总代理店制，建立佳能总公司直接管辖的销售体制。

推出X线镜面反射式高速摄影机。

着手开发光纤维。

1966年

设立佳能美国股份有限公司。

1978年

设立佳能澳大利亚股份有限公司。

开展彩色复印服务。

推出世界首创记忆式复印机“NP-8500”。

推出摄像机镜头。

推出备有激光自动对准机构的掩模对准仪“PLA-500FA”。1967年

设立拉丁美洲当地人佳能拉丁美洲股份有限公司。

出口比率超过50%。

1970年

设立海外第一个生产据点“台湾佳能”。

推出日本首批普通纸复印机“NP-1100”。

涉足个人计算机市场。

推出日本首批半导体曝光装置“PPC-1”。

1972年

设立欧洲第一个生产据点“佳能吉森”（当时是Physotec GmbH西德）。

推出世界首创液干式普通纸复印机“NP-70”。

1974年

前田武男先生出任佳能公司代表取缔役社长。

在美国加利福尼亚州设立佳能办公设备股份有限公司。

推出办公用计算机“ Canonac100/ 500 ”。

推出残疾人便携式会话辅助器“ Communicator ”。

推出盲人电子阅读器“ Optacon ”。

1978年

设立佳能澳大利亚股份有限公司。

开展彩色复印服务。

推出世界首创记忆式复印机“NP-8500”。

推出摄像机镜头。

推出备有激光自动对准机构的掩模对准仪“PLA-500FA”。

1979年

设立佳能新加坡股份有限公司。

吸收可比雅股份有限公司为关联公司。

海外销售额首次突破 1 ， 000 亿日元。

推出内置半导体激光器的打印机“ LBP -10 ”。

推出全自动照相机“ AutoBoy ”。

推出小型软盘驱动器。

1983年

设立佳能布列塔尼股份有限公司。

推出佳能第一台彩色复印机 NP Color T 。

推出单反照相机“ T 50 ”。该机荣获日本 1983 年度最佳设计奖。

1985年

设立佳能弗吉尼亚股份有限公司。

在韩国设立了合资公司一罗铁佳能股份有限公司。

与美国惠普公司建立计算机领域的业务协作关系。

佳能中央研究所建成。

推出单触式自动双色复印机“ NP -3525 ”。

推出气泡喷墨打印机“ BJ -80 ”。

推出电子文件归档系统“ Canovision8VM-E 1 ”。

开发成功世界首创“ 光卡读写器 ”。

1986年

与德国西门子公司签订 ISDN 适用传真机接口技术合作协议。

与美国柯达公司建立最尖端医疗设备领域的业务协作关系。

推出便携式个人用复印机“ Family Copier FC-3/ 5 ”。

推出了与美国惠普公司共同开发的办公信息处理机“ SYSTEM 3000 ”。

推出 G4 标准传真机“ Canofax-L 3100 ”。

推出世界首创，兼备传真机功能的多功能电话“ MMP -10 ”。

推出气泡喷墨桌上计算器“ Canola BP1210-D ”。

推出电脑化高级单反照相机“ T 90 ”。

推出静止录像系统。

推出了可在一台机器上同时进行折射力和角膜形状测定的仪器“ RK-1 自动角膜散光计 ”。

在测地卫星装载了直角棱形反射镜。

1990年

在美国设立佳能信息系统股份有限公司。

1994年

设立在智利进行办公设备销售的佳能智利股份有限公司。

与美国 IBM 公司合作，联合开发生产 PowerPC 小型计算机。

1996年

佳能拉丁美洲股份有限公司在迈阿密开始营业。

设立在当地销售办公设备的佳能销售菲律宾股份有限公司。

在美国的弗吉尼亚州设立工业资源技术股份有限公司，作为暗盒的再生基地。

全球优良企业集团构想（ 5 年计划）开始实施。

1998年

设置经营革新委员会。

在整个佳能集团内实施生产个新措施。

在国内开始复印机再生事业。确立复印机再生事业的日美欧三级体制。

在印度的新德里建立佳能软件研究中心，专门从事办公设备用软件的开发。

参加对东京电子设计股份有限公司的投资。

设立与中国北京大学合作的以开发软件为主要目的之新公司 -- 北京北佳信息系统有限公司。

研制出业内第一台采用平行移动方式光学手颤补偿技术的摄像机。

推出内置 45 点自动对焦，专业和业余均适用的自动对焦单反照相机“ EOS-3 ”。

佳能数码摄像机“ XL1 ”获得日本 1998 年度“ 优秀设计奖 ”金奖。

推出了用于高清晰度广播电视的 25 倍摄像镜头“ DIGI SUPER 25xs ”。

推出安装了大画面平面传感装置的 x 射线图像数码摄像装置“ CXDI-11 ”。

2000年

佳能在纽约证券交易所（ NYSE ）上市。

2001年

全球化优良企业集团构想第二阶段启动。

设置管理战略委员会。

推出采用环境保护设计的 iR3300 数码多功能复合机。

开发多层衍射光学元件技术。

推出与气泡喷墨打印机直接连接并打印照片的数码照相机。

在伦敦成立佳能欧洲（英国）股份有限公司，与佳能欧洲（荷兰）股份有限公司合作，促进欧洲当地的各项事业。

佳能研究中心法国股份有限公司开发出 3 维软件对象建模器，它能够由顺序的静止画面自动生成 3 维动画模型。

佳能越南股份有限公司在河内成立，成为气泡喷墨打印机的生产基地。

维修环境保护公约，加大集团环境保护措施的力度。

从2003年起，佳能已经连续七年占据数码影像领域销售世界第一位，以2010年统计数据，单反的市场占有率为45%，消费数码DC为19%，均占据各自领域市场份额头名，DV方面市场占有率为18%，位列第三。目前，佳能年产2300万台数码相机产品均为自行生产，没有代工产品，优势在于保证了产品质量，并获得了规模生产效益降低了成本。 真田荣先生强调，光学技术是佳能的核心竞争力，佳能的使命是不断提高光学性能，为消费者奉献更好的产品。真田荣先生同时强调，中国是佳能最为重视的产品市场之一，佳能2011新产品已经全面升级，丰富了既有的市场，同时佳能将不断增加服务网点，为消费者提供更加迅速快捷的产品服务。

石田先生用数据说明佳能单反相机的飞速发展，佳能EOS数码相机产品从1987年推出以来，已经累计实现4000多万台销售，今年则有望突破5000万台，佳能目前占有全球单反数

码相机440-590万台份额的45%，其中中国占有率更高达48.5%，其中佳能主力机型550D全球销量第一，60D销量第三，是最畅销的两款佳能数码单反相机。

铃木先生总结了佳能镜头产品的研发方针，包括了产品功能、光学品牌、专业摄影三个No.1，EF镜头产品的设计理念为高画质、小巧、轻便、值得信赖。2010年，佳能占有全球镜头市场份额的37%，而亚洲则达到了惊人的57%，目前产品线既包括了个人产品、专业产品，同时也包括了鱼眼镜头等多种适合各种玩家的镜头，产品线相当齐全。

松平先生指出，佳能2010年消费数码DC在北美、欧洲、日本、中国市场份额均占据第一名，其中中国大陆市场占有率从10%提升到13%，取得了巨大的成功。松平先生强调，在2010年全球最畅销的20款数码DC中，7款产品采用代工生产，而佳能的9款产品均坚持100%自主开发与生产，保证了产品的质量。

枝漥先生指出，2010年佳能专业DV销售了超过4.9万台产品，实现销售额2000万美元，销售收入实现了136%的高速增长。对于未来的发展形势，枝漥先生强调佳能DV定位为“分享”，着重实现DV拍摄画面的共享，DV产品将以塑造“电影风格”的视频为目标，通过关键的DV部件、特色性能等组成部分来共同实现。

3.佳能在中国市场的发展与现状

在中国，佳能的相机业务遥遥领先，市场占有率达23%，将其他竞争对手抛在身后。

佳能在中国发展的三阶段

1989-2002年作为佳能的生产投资阶段，核心是保证成功进入中国市场。虽然早在1979年佳能就开始尝试进入中国市场，但直到1989年佳能才在中国进入投资生产阶段。1989年佳能在大连建立办公用品生产基地。1990，佳能在珠海建立了生产传统相机、打印机、扫描仪等办公用品生产基地。2002年初，佳能宣布在中国生产数码相机：2003年佳能朱海生产基地开始生产入门级数码相机。

佳能向中国市场提供与全球市场同质的产品，保证其技术优势转化成产品优势在中国市场得以延续。同时，通过五OEM的自立生产，保证佳能向中国市场提供高质量的产品。佳能数码相机从2000年6月开始通过几口进入中国市场。到2002年市场咋还能忧虑达到16.5%，仅次于索尼。

2002-2005年为佳能在中国发展的第二阶段，此阶段是建设中国销售网络，是佳能产品广泛覆盖市场成为可能。2002年5月，佳能(中国)获得 10%的内销权，即可以销售佳能在中国全部产品的10%。2002年，佳能在中国生产的产品占其全球生产的60%，10%的内销权意味着佳能（中国）可以在中国销售期全球产品的6%。二当时节能在中国大陆地区的销售额只占其全球的1.2%。而此前，佳能（中国）主要行使投资职能，佳能在这3年内完成了销售代理、物流、IT管理及售后服务系统的整理建设，楚不建立了比较完善的销售构架。

2006年后为佳能在中国发展的第三阶段，此阶段是在中国曾、强营销力度，大大增加销售，从而建立佳能在中国的品牌形象。2005年后，佳能（中国）的工作工作重心是尽快发展市场投资，主要是神力市场销售部门，培训笑傲售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场。即通过销售能力的提升实现市场占有率的提高。

搭建扁平化销售体系

灾祸的内销权以前，佳能在中国销售主要通过代理渠道来进行。佳能的代理体系分为三层：总代理，二级代理和经销商，最终用户。但是代理之下渠道费用过高，直接 面对最终用户的经销商利润较低，导致积极性低。2002年佳能（中国）获的内销权之处，由于自身渠道不完善，大部分产品通过代理渠道销售。细致了其在中国市场的销售扩大。2003年佳能在中国市场70%的产品由佳能（香港）操作。

于是2003年开始，佳能开始通过取消总代理和二级代理，向由分公司负责经销商供货转变。当年九月起，佳能取消“中恒讯视”作为其全国数码相机总代理的身份，直接通过二级大力，经销商服务于用户。

渠道扁平化的变革使佳能在中国市场份额迅速提升。分公司直接供货可以让消费者效果受到更为周到的服务，经销商也能获得更好的技术支持，佳能获得及时的市场反馈。2003年底，佳能的市场份额上升到22%。

为促进佳能渠道扁平化变革顺利实施，佳能首先提升了中国在销售中的地位。

2002年，技能亚洲营销集团总部从香港搬到北京，佳能（中国）升级为亚洲营销中心。随着佳能中国职能的转变，其香港和新加坡公司的职能大部分转移到北京，佳能（中国）负责日本以外的亚洲全部销售决策。

其次，佳能划分销售区域，增加销售部门，保证渠道覆盖中国各个重要地区。2002年起佳能将中国市场氛分为以北京、上海、广州为中心的三个销售区域。陆续在三个区域建立16个分公司，分别负责华北、华东和华南区的营销活动，承担各区域总部职能。2005年，佳能的销售部门人员从不足70人到超过800人。

在物流方面，2002-2005年佳能相继投入约13亿人民币，建立覆盖全国的物流网络，保证产品树立传递给终端消费者。2003年，三大销售区域都建立物流分销中心，分别覆盖华北、华东、华南的客户。到2005年，佳能的物流体系已经能呢个保证全国范围的货物送达，而在此之前则需要一周时间。

相较而言，其他一些厂商则因自身销售能力以及物流体系薄弱制约了渠道效率的提升。

尼康之至2006年4月，才分别于北京、程度、广州设立分公司负责中国市场的销售，此前主要的销售工作有丽达、量子、康华和亮弛四大代理商负责，销售低效率是尼康在中国市场表现欠佳的一个原因。

“富士的数码相机在中国市场占有率不高，最大问题集中于销售环节上，里外一个原因是，富士公司一直致力于如何将图像拍摄的更鲜活、更漂亮。而这样的理念可能没有传达给消费者。也也造成富士无法在市场上拥有很高占有率。富士中国投资总公司总裁横田孝二表示。直到2007年初，富士才开始取消全国代理，在每个省设立一两家代理商负责省煤下级代理商的供货，是销售业绩受到影响。

佳能中国总公司前总裁足达杨六甚至希望”取消一级代理，通过二级代理、经销商服务于用户。二级代理商也要逐步被取消。最后是我们通过自己的渠道直接服务于最终用户。2003年，在佳能渠道调整之初，佳能的渠道调整目标是最终实现完全直销。

但是，佳能从中国市场的情况出发，转变了完全知晓的战略规划，决定缓慢推进直销。直销需要建立庞大的销售部门，并对销售人员进行培训，因此其比例龟大会造成成本很高。另外，重新建设渠道也会很浪费经销商已经建立起来的人际网络。直至2005年，佳能在中国市场直销比例进展期销售总额的1%，远低于以往计划达到的20%。

随着中国数码相机市场产品同质化、竞争者实力增强、高端产品重要性提升，中间竞争有产品是与哦能够体验的竞争，销售前，售中以及售后体验的全面竞争转变。

佳能通过改进与用户的沟通机制和改善服务体系来增强客户体验。

首先，将与消费者单向沟通改变为双向沟通，达到准确把握消费者体验的需求趋势。2005年后，在于消费者沟通方面，把单纯的向消费者传递产品信息，转变为从消费者获取需求信息，并向消费者传递其所需的信息。之前，佳能中国的市场销售部门主要负责翻译和整理技术信息和产品优势，很少考虑消费者的想法。佳能还通过从专业公司的市场调研和中国负责营销的一线员工来获得市场信息，以准确把握消费者的需求特征。

其次增强服务意识，改善售前售中售后服务体系，确保消费者在消费过程中的用户体验。2006年11月，佳能在劲射力量加免费体验店---佳能交流空间，集产品展示、用户培训、维修服务、品牌宣传、摄影文化传播等多种功能于一身。同时增强经销商的培训，要求其建立“为客户服务的观念”，形成以服务顾客为本的企业氛围。

为了方便客户体验，佳能的体验店在体验产品管理和工作时间上也更为人性化，在西单体验店里的所有相机和镜头都可以使用，周末也开放，而尼康的体验店，部分相机和镜头不能使用，周末不开放。

就佳能不断设立体验店的同时，索尼的两家体验店却相继关闭。2007年，索尼早位于中关村鼎好电子商城的“索尼梦苑”体验店在营业5年后关闭。位于东方广场的“索尼探梦”也暂停营业，并搬迁至朝阳公园附近。原因在于成本。

2005年以来，佳能还通过盖上售后服务来完善其客户体验。相对而言其他一些厂商因为售后服务体系薄弱，影响销售效率。

技术与研发：在胶片时代，佳能与尼康实力几乎相同。但是在CMOS前瞻性的技术研发上，佳能推出更好的产品，有效树立品牌形象。

渠道：尼康在中国一直奉行“总代理”制度。成本增加，利润下降。而佳能不但使其渠道扁平化更趋尝试直销。成本降低，价格上就优势明显。

产品策略：为了塑造“专业形象”，佳能一直执着于推出技术先进，性能优异的产品。尼康由于厌烦上的错误，导致其高端数码单反相机以“高性价比”为卖点，对专业用户吸引不大。由于渠道问题，喜爱小型数码相机上，同级产品价格又偏高，所以整体上尼康的场频策略以及市场细分上存在问题。

2024年2月27日发(作者：戊紫安)

1.佳能的产生

佳能（Canon）是日本老牌相机制造商，在20世纪初期，日本相机行业十分落后，当时的人们多数都使用外国货。为此，几个日本年轻人为了制造国产（当然是指日本自己生产）的相机，开始仿造高档德国相机，并于1934年，在东京的一个小工厂里成功仿制了德国徕卡（Leica）相机，也研制出了日本第一架 35mm焦平面快门照相机KWANON（日文“观音”的罗马字），早期佳能的标志也是„千手观音‟的图像，意思要生产世界上最好的相机，而且可以令用家有 „千手观音‟般，可以千变万化的使用相机。直到1935年，KWANON才换成CANON，取英文的标准、准则之意（由于KW发音较难，因此改为类似的 C/K的发音/，在日语里CANON的CA有“关卡的卡”的发音，其由来就是“观音”的KWA！！）；随着名字的改换，标志也换3次，一直到1955年， CANON的标志才定型，也就是我们今天看到的标志了。

2.佳能全球发展与现状发展

1957年

在日本瓦开开设欧洲总代理店“佳能欧洲”。

照相机“Canon L1”和8毫米电影摄影机“Canon 8T”被选为日本首批最佳设计商品。

1959年

与美国Documat公司合作，开发微缩设备。

发展磁头产品。

推出同步读出器。

1962年

制定第一个五年计划，开始全力发展办公设备。

在巴拿马开设中南美总代理店“佳能拉丁美洲”。

1963年

设立“佳能SA日内瓦”。废除总代理店制，建立佳能总公司直接管辖的销售体制。

推出X线镜面反射式高速摄影机。

着手开发光纤维。

1966年

设立佳能美国股份有限公司。

1978年

设立佳能澳大利亚股份有限公司。

开展彩色复印服务。

推出世界首创记忆式复印机“NP-8500”。

推出摄像机镜头。

推出备有激光自动对准机构的掩模对准仪“PLA-500FA”。1967年

设立拉丁美洲当地人佳能拉丁美洲股份有限公司。

出口比率超过50%。

1970年

设立海外第一个生产据点“台湾佳能”。

推出日本首批普通纸复印机“NP-1100”。

涉足个人计算机市场。

推出日本首批半导体曝光装置“PPC-1”。

1972年

设立欧洲第一个生产据点“佳能吉森”（当时是Physotec GmbH西德）。

推出世界首创液干式普通纸复印机“NP-70”。

1974年

前田武男先生出任佳能公司代表取缔役社长。

在美国加利福尼亚州设立佳能办公设备股份有限公司。

推出办公用计算机“ Canonac100/ 500 ”。

推出残疾人便携式会话辅助器“ Communicator ”。

推出盲人电子阅读器“ Optacon ”。

1978年

设立佳能澳大利亚股份有限公司。

开展彩色复印服务。

推出世界首创记忆式复印机“NP-8500”。

推出摄像机镜头。

推出备有激光自动对准机构的掩模对准仪“PLA-500FA”。

1979年

设立佳能新加坡股份有限公司。

吸收可比雅股份有限公司为关联公司。

海外销售额首次突破 1 ， 000 亿日元。

推出内置半导体激光器的打印机“ LBP -10 ”。

推出全自动照相机“ AutoBoy ”。

推出小型软盘驱动器。

1983年

设立佳能布列塔尼股份有限公司。

推出佳能第一台彩色复印机 NP Color T 。

推出单反照相机“ T 50 ”。该机荣获日本 1983 年度最佳设计奖。

1985年

设立佳能弗吉尼亚股份有限公司。

在韩国设立了合资公司一罗铁佳能股份有限公司。

与美国惠普公司建立计算机领域的业务协作关系。

佳能中央研究所建成。

推出单触式自动双色复印机“ NP -3525 ”。

推出气泡喷墨打印机“ BJ -80 ”。

推出电子文件归档系统“ Canovision8VM-E 1 ”。

开发成功世界首创“ 光卡读写器 ”。

1986年

与德国西门子公司签订 ISDN 适用传真机接口技术合作协议。

与美国柯达公司建立最尖端医疗设备领域的业务协作关系。

推出便携式个人用复印机“ Family Copier FC-3/ 5 ”。

推出了与美国惠普公司共同开发的办公信息处理机“ SYSTEM 3000 ”。

推出 G4 标准传真机“ Canofax-L 3100 ”。

推出世界首创，兼备传真机功能的多功能电话“ MMP -10 ”。

推出气泡喷墨桌上计算器“ Canola BP1210-D ”。

推出电脑化高级单反照相机“ T 90 ”。

推出静止录像系统。

推出了可在一台机器上同时进行折射力和角膜形状测定的仪器“ RK-1 自动角膜散光计 ”。

在测地卫星装载了直角棱形反射镜。

1990年

在美国设立佳能信息系统股份有限公司。

1994年

设立在智利进行办公设备销售的佳能智利股份有限公司。

与美国 IBM 公司合作，联合开发生产 PowerPC 小型计算机。

1996年

佳能拉丁美洲股份有限公司在迈阿密开始营业。

设立在当地销售办公设备的佳能销售菲律宾股份有限公司。

在美国的弗吉尼亚州设立工业资源技术股份有限公司，作为暗盒的再生基地。

全球优良企业集团构想（ 5 年计划）开始实施。

1998年

设置经营革新委员会。

在整个佳能集团内实施生产个新措施。

在国内开始复印机再生事业。确立复印机再生事业的日美欧三级体制。

在印度的新德里建立佳能软件研究中心，专门从事办公设备用软件的开发。

参加对东京电子设计股份有限公司的投资。

设立与中国北京大学合作的以开发软件为主要目的之新公司 -- 北京北佳信息系统有限公司。

研制出业内第一台采用平行移动方式光学手颤补偿技术的摄像机。

推出内置 45 点自动对焦，专业和业余均适用的自动对焦单反照相机“ EOS-3 ”。

佳能数码摄像机“ XL1 ”获得日本 1998 年度“ 优秀设计奖 ”金奖。

推出了用于高清晰度广播电视的 25 倍摄像镜头“ DIGI SUPER 25xs ”。

推出安装了大画面平面传感装置的 x 射线图像数码摄像装置“ CXDI-11 ”。

2000年

佳能在纽约证券交易所（ NYSE ）上市。

2001年

全球化优良企业集团构想第二阶段启动。

设置管理战略委员会。

推出采用环境保护设计的 iR3300 数码多功能复合机。

开发多层衍射光学元件技术。

推出与气泡喷墨打印机直接连接并打印照片的数码照相机。

在伦敦成立佳能欧洲（英国）股份有限公司，与佳能欧洲（荷兰）股份有限公司合作，促进欧洲当地的各项事业。

佳能研究中心法国股份有限公司开发出 3 维软件对象建模器，它能够由顺序的静止画面自动生成 3 维动画模型。

佳能越南股份有限公司在河内成立，成为气泡喷墨打印机的生产基地。

维修环境保护公约，加大集团环境保护措施的力度。

从2003年起，佳能已经连续七年占据数码影像领域销售世界第一位，以2010年统计数据，单反的市场占有率为45%，消费数码DC为19%，均占据各自领域市场份额头名，DV方面市场占有率为18%，位列第三。目前，佳能年产2300万台数码相机产品均为自行生产，没有代工产品，优势在于保证了产品质量，并获得了规模生产效益降低了成本。 真田荣先生强调，光学技术是佳能的核心竞争力，佳能的使命是不断提高光学性能，为消费者奉献更好的产品。真田荣先生同时强调，中国是佳能最为重视的产品市场之一，佳能2011新产品已经全面升级，丰富了既有的市场，同时佳能将不断增加服务网点，为消费者提供更加迅速快捷的产品服务。

石田先生用数据说明佳能单反相机的飞速发展，佳能EOS数码相机产品从1987年推出以来，已经累计实现4000多万台销售，今年则有望突破5000万台，佳能目前占有全球单反数

码相机440-590万台份额的45%，其中中国占有率更高达48.5%，其中佳能主力机型550D全球销量第一，60D销量第三，是最畅销的两款佳能数码单反相机。

铃木先生总结了佳能镜头产品的研发方针，包括了产品功能、光学品牌、专业摄影三个No.1，EF镜头产品的设计理念为高画质、小巧、轻便、值得信赖。2010年，佳能占有全球镜头市场份额的37%，而亚洲则达到了惊人的57%，目前产品线既包括了个人产品、专业产品，同时也包括了鱼眼镜头等多种适合各种玩家的镜头，产品线相当齐全。

松平先生指出，佳能2010年消费数码DC在北美、欧洲、日本、中国市场份额均占据第一名，其中中国大陆市场占有率从10%提升到13%，取得了巨大的成功。松平先生强调，在2010年全球最畅销的20款数码DC中，7款产品采用代工生产，而佳能的9款产品均坚持100%自主开发与生产，保证了产品的质量。

枝漥先生指出，2010年佳能专业DV销售了超过4.9万台产品，实现销售额2000万美元，销售收入实现了136%的高速增长。对于未来的发展形势，枝漥先生强调佳能DV定位为“分享”，着重实现DV拍摄画面的共享，DV产品将以塑造“电影风格”的视频为目标，通过关键的DV部件、特色性能等组成部分来共同实现。

3.佳能在中国市场的发展与现状

在中国，佳能的相机业务遥遥领先，市场占有率达23%，将其他竞争对手抛在身后。

佳能在中国发展的三阶段

1989-2002年作为佳能的生产投资阶段，核心是保证成功进入中国市场。虽然早在1979年佳能就开始尝试进入中国市场，但直到1989年佳能才在中国进入投资生产阶段。1989年佳能在大连建立办公用品生产基地。1990，佳能在珠海建立了生产传统相机、打印机、扫描仪等办公用品生产基地。2002年初，佳能宣布在中国生产数码相机：2003年佳能朱海生产基地开始生产入门级数码相机。

佳能向中国市场提供与全球市场同质的产品，保证其技术优势转化成产品优势在中国市场得以延续。同时，通过五OEM的自立生产，保证佳能向中国市场提供高质量的产品。佳能数码相机从2000年6月开始通过几口进入中国市场。到2002年市场咋还能忧虑达到16.5%，仅次于索尼。

2002-2005年为佳能在中国发展的第二阶段，此阶段是建设中国销售网络，是佳能产品广泛覆盖市场成为可能。2002年5月，佳能(中国)获得 10%的内销权，即可以销售佳能在中国全部产品的10%。2002年，佳能在中国生产的产品占其全球生产的60%，10%的内销权意味着佳能（中国）可以在中国销售期全球产品的6%。二当时节能在中国大陆地区的销售额只占其全球的1.2%。而此前，佳能（中国）主要行使投资职能，佳能在这3年内完成了销售代理、物流、IT管理及售后服务系统的整理建设，楚不建立了比较完善的销售构架。

2006年后为佳能在中国发展的第三阶段，此阶段是在中国曾、强营销力度，大大增加销售，从而建立佳能在中国的品牌形象。2005年后，佳能（中国）的工作工作重心是尽快发展市场投资，主要是神力市场销售部门，培训笑傲售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场。即通过销售能力的提升实现市场占有率的提高。

搭建扁平化销售体系

灾祸的内销权以前，佳能在中国销售主要通过代理渠道来进行。佳能的代理体系分为三层：总代理，二级代理和经销商，最终用户。但是代理之下渠道费用过高，直接 面对最终用户的经销商利润较低，导致积极性低。2002年佳能（中国）获的内销权之处，由于自身渠道不完善，大部分产品通过代理渠道销售。细致了其在中国市场的销售扩大。2003年佳能在中国市场70%的产品由佳能（香港）操作。

于是2003年开始，佳能开始通过取消总代理和二级代理，向由分公司负责经销商供货转变。当年九月起，佳能取消“中恒讯视”作为其全国数码相机总代理的身份，直接通过二级大力，经销商服务于用户。

渠道扁平化的变革使佳能在中国市场份额迅速提升。分公司直接供货可以让消费者效果受到更为周到的服务，经销商也能获得更好的技术支持，佳能获得及时的市场反馈。2003年底，佳能的市场份额上升到22%。

为促进佳能渠道扁平化变革顺利实施，佳能首先提升了中国在销售中的地位。

2002年，技能亚洲营销集团总部从香港搬到北京，佳能（中国）升级为亚洲营销中心。随着佳能中国职能的转变，其香港和新加坡公司的职能大部分转移到北京，佳能（中国）负责日本以外的亚洲全部销售决策。

其次，佳能划分销售区域，增加销售部门，保证渠道覆盖中国各个重要地区。2002年起佳能将中国市场氛分为以北京、上海、广州为中心的三个销售区域。陆续在三个区域建立16个分公司，分别负责华北、华东和华南区的营销活动，承担各区域总部职能。2005年，佳能的销售部门人员从不足70人到超过800人。

在物流方面，2002-2005年佳能相继投入约13亿人民币，建立覆盖全国的物流网络，保证产品树立传递给终端消费者。2003年，三大销售区域都建立物流分销中心，分别覆盖华北、华东、华南的客户。到2005年，佳能的物流体系已经能呢个保证全国范围的货物送达，而在此之前则需要一周时间。

相较而言，其他一些厂商则因自身销售能力以及物流体系薄弱制约了渠道效率的提升。

尼康之至2006年4月，才分别于北京、程度、广州设立分公司负责中国市场的销售，此前主要的销售工作有丽达、量子、康华和亮弛四大代理商负责，销售低效率是尼康在中国市场表现欠佳的一个原因。

“富士的数码相机在中国市场占有率不高，最大问题集中于销售环节上，里外一个原因是，富士公司一直致力于如何将图像拍摄的更鲜活、更漂亮。而这样的理念可能没有传达给消费者。也也造成富士无法在市场上拥有很高占有率。富士中国投资总公司总裁横田孝二表示。直到2007年初，富士才开始取消全国代理，在每个省设立一两家代理商负责省煤下级代理商的供货，是销售业绩受到影响。

佳能中国总公司前总裁足达杨六甚至希望”取消一级代理，通过二级代理、经销商服务于用户。二级代理商也要逐步被取消。最后是我们通过自己的渠道直接服务于最终用户。2003年，在佳能渠道调整之初，佳能的渠道调整目标是最终实现完全直销。

但是，佳能从中国市场的情况出发，转变了完全知晓的战略规划，决定缓慢推进直销。直销需要建立庞大的销售部门，并对销售人员进行培训，因此其比例龟大会造成成本很高。另外，重新建设渠道也会很浪费经销商已经建立起来的人际网络。直至2005年，佳能在中国市场直销比例进展期销售总额的1%，远低于以往计划达到的20%。

随着中国数码相机市场产品同质化、竞争者实力增强、高端产品重要性提升，中间竞争有产品是与哦能够体验的竞争，销售前，售中以及售后体验的全面竞争转变。

佳能通过改进与用户的沟通机制和改善服务体系来增强客户体验。

首先，将与消费者单向沟通改变为双向沟通，达到准确把握消费者体验的需求趋势。2005年后，在于消费者沟通方面，把单纯的向消费者传递产品信息，转变为从消费者获取需求信息，并向消费者传递其所需的信息。之前，佳能中国的市场销售部门主要负责翻译和整理技术信息和产品优势，很少考虑消费者的想法。佳能还通过从专业公司的市场调研和中国负责营销的一线员工来获得市场信息，以准确把握消费者的需求特征。

其次增强服务意识，改善售前售中售后服务体系，确保消费者在消费过程中的用户体验。2006年11月，佳能在劲射力量加免费体验店---佳能交流空间，集产品展示、用户培训、维修服务、品牌宣传、摄影文化传播等多种功能于一身。同时增强经销商的培训，要求其建立“为客户服务的观念”，形成以服务顾客为本的企业氛围。

为了方便客户体验，佳能的体验店在体验产品管理和工作时间上也更为人性化，在西单体验店里的所有相机和镜头都可以使用，周末也开放，而尼康的体验店，部分相机和镜头不能使用，周末不开放。

就佳能不断设立体验店的同时，索尼的两家体验店却相继关闭。2007年，索尼早位于中关村鼎好电子商城的“索尼梦苑”体验店在营业5年后关闭。位于东方广场的“索尼探梦”也暂停营业，并搬迁至朝阳公园附近。原因在于成本。

2005年以来，佳能还通过盖上售后服务来完善其客户体验。相对而言其他一些厂商因为售后服务体系薄弱，影响销售效率。

技术与研发：在胶片时代，佳能与尼康实力几乎相同。但是在CMOS前瞻性的技术研发上，佳能推出更好的产品，有效树立品牌形象。

渠道：尼康在中国一直奉行“总代理”制度。成本增加，利润下降。而佳能不但使其渠道扁平化更趋尝试直销。成本降低，价格上就优势明显。

产品策略：为了塑造“专业形象”，佳能一直执着于推出技术先进，性能优异的产品。尼康由于厌烦上的错误，导致其高端数码单反相机以“高性价比”为卖点，对专业用户吸引不大。由于渠道问题，喜爱小型数码相机上，同级产品价格又偏高，所以整体上尼康的场频策略以及市场细分上存在问题。