2024年3月7日发(作者：信荌)
可口可乐中国公司薪酬制度分析一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。可口可乐公司由此重新进入中国市场。可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。作为拓展中国业务的准备，可口可乐公司于1978年在香港成立了可口可乐（中国）有限公司，并作为可口可乐公司在大中国区的总部。在重返阶段初期，由于受到当时政策的限制，公司在大陆并无自己的直属机构，而是以派员与大陆企业合作的形式展开工作；经过与中国合作者和政府有关部门磋商，到了重返阶段后期，可口可乐公司获准在上海与上海市上投实业有限公司等四家企业合资建立上海申美饮料食品有限公司。整个项目分为三个部分，其中主剂厂与灌装厂由中方经营，浓缩液部由可口可乐公司单独经营。浓缩液部成为可口可乐公司在中国大陆的外资独资企业，负责原浆生产和公司在中国大陆的业务运作。为谋求在中国的更大发展，在快速增长阶段的后期，公司另择新址于1998年在上海成立了可口可乐（中国）饮料有限公司，于1999年1月取代上海申美饮料食品有限公司浓缩液部，以独立公司的形式正式接管所有中国大陆的业
务，并于2000年4月起取代位于香港的可口可乐（中国）有限公司成为可口可乐公司在大中国区的总部。二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。1.重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2至3倍。“二级工万岁”的国有企业的员工月工资平均为60元左右，而加盟可口可乐中国公司的员工的工资则一下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。
奖金是公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。奖金的实质就是绩效考核工资。津贴主要指公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，另外是由于工作需要使员工与家庭分开产生的生活费用增加而给予的补贴，如出差、外地工作补贴等。福利主要表现为过年过节发鱼发肉及平时有班车上下班接送等。注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了中国大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的需求。与之相应的是员工低离职率，以上海申美饮料食品有限公司浓缩液部为例，20世纪80年代后期，公司员工离职率在1.4%与1.8%之间。2.快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1992年，可口可乐中国公司与原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合作、共同发展”的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐中国公司要在此后的5年时间里再发展10家灌装厂。从1993年到1998年其间，是可口可乐中国公司的快速增长阶段。一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，对本土人力资源特别是本土人才的需求更为强烈。另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂管理的人力资源依然非常紧缺，是人多才少。这使得来华投资的跨国公司之间、跨国
公司与国内企业之间人才资源争夺开始日趋激烈。为了在人才资源竞争上占领领先地位，可口可乐中国公司于1995年对薪酬制度进行了一次重新审核和改变。减少工资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根据实际需要，将以前的17个工资等级简化为13个；并根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持公司薪酬水平处于美商在华企业的3/4水准；增加工资总量，每年给员工多发3个半月的基本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴、副食补贴等津贴，代之于按政府有关法律规定比例的上限，为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。另外，可口可乐中国公司也注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产的过程、技术训练、管理方面，还包括公司文化、经营理念方面。在快速发展期，可口可乐中国公司继续采用高薪政策以吸引国内人才加盟，同时加强员工的绩效考核，加强对优秀员工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更为重要的岗位上去。改变后的薪酬制度对外更具竞争力、对内更具激励性和导向性，既满足员工的物质需要，又在一定程度上满足员工的成长和成就需要，因而更能适应人才市场竞争的变化。3.稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬
政策从1999年起，可口可乐中国公司大规模办厂已告一段落，在中国投资扩张的速度开始放缓，进入了稳定发展阶段。与此同时，在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐进入中国晚2年，但其投资扩张趋势直追可口可乐公司，此外，国内健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业也不断崛起，饮料行业的竞争日趋激烈。面对国内饮料市场的激烈竞争，可口可乐中国公司的经营战略是稳定和发展，保持在中国饮料市场的龙头老大地位，并保持每年一定数量的增长。中国经过近20年的经济改革和科技发展，国内物质生活水平不断提高，人们对生活的需求已不仅仅是生理需求，劳动力市场结构及就业观念也发生了很大变化。员工的知识程度大幅提高，他们对自己的权益开始逐步争取和维护。从意识形态的发展变化上看，如今的员工在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了很大的变化。老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是其工作的惟一目标，而今天的员工对工作或职业有更多的要求和期盼，他们不喜欢权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生活品质的提高及更多的自我实现。激烈的市场竞争、劳动力市场结构与就业观念的变化，以及公司经营战略的变化，这些均对公司薪酬制度产生了冲击。许多跨国公司都提供较高的薪酬，有才能的员工的工作机遇增加。公司靠单一高薪已起不了吸引和留住人才的作用，员工的需要在公司中得不到满足，
就会带来工作低效和离职率的升高。面对外部激烈的产品和人才市场竞争，以及内部不尽完善的薪酬制度导致的公司人员流出比例升高、员工工作积极性下降的现象，2000年，可口可乐中国公司再次对薪酬制度作了重大调整，开始推行全面薪酬制度。此次调整是一次与公司全球政策的接轨。在这次调整前，对公司上下所有职位进行了为期近一年的调研及职位评估，并进行了重大的组织结构改革。可口可乐中国公司的全面薪酬制度，是将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括工资、奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。薪酬不仅被看做是一种成本支出，而且看做是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。全面薪酬制度鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能予以奖励，废除原有的在中国地方化的薪级制度，实行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员工的职级与海外员工的职级具有可比性，努力在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境，同时也为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。可口可乐中国公司的全面薪酬制度以物质和精神奖励相结合，在经济性薪酬和非经济性薪酬上尽量满足员工的多层次需要，同时辅之以将个人发展目标与公司目标有机结合的绩效考核，激励员工不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和吸引力。三、可口可乐中国公司薪酬制度变化的启示
可口可乐公司自重返中国市场以来，在短短的20多年里获得如此迅速发展，这与其薪酬制度有效服务于公司发展战略分不开。从可口可乐中国公司薪酬制度变化中，我们可以得到如下启示：1.薪酬制度需要随着外界环境和企业经营战略的变化而变化企业所处的外界环境，包括经济、技术、竞争对手及市场是不断变化的，企业经营战略随之不断变化，作为服务于企业经营战略实现的薪酬制度就不能一成不变，而是需要随着外界环境、企业经营战略的变化而不断改变和调整，这样才能发挥薪酬的激励功能，激发员工的积极性和创造性，进而有效实现企业发展战略目标。2.薪酬制度必须与员工的需求和目标相一致根据期望理论，作为个人来说，一个人的努力是由它对目标的期望决定的，不同的人所期望的目标则不同。员工通过努力取得结果或成就，根据结果或成就可从企业获得报酬，在不同阶段的员工、不同背景的员工，其需要的报酬内涵则不同，有人看重物质的，有人看重精神的，更多的人则是多元化的。若能通过薪酬使员工产生积极的情绪反应，就会激励他们以饱满的热情投入工作，提高工作效率。3.薪酬制度应尽可能做到对外具有竞争力随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。因此，企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地
区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽可能使企业的薪酬具有竞争力，以吸引和留住企业发展所需的人才。4.薪酬制度需要加强薪酬的对内公平性从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使员工在比较中产生不公平感，造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。5.重视内在报酬激励是薪酬制度发展趋势随着科技的发展，企业的知识型员工不断增加，优厚的货币性薪酬对他们来说，已不是工作报酬的全部。内在报酬相对于外在报酬，它是基于工作任务本身的报酬，指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种回报，如对工作的胜任感、成就感、责任感，为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等。内在报酬和外在报酬共同构成
全面薪酬制度的内涵。
2024年3月7日发(作者：信荌)
可口可乐中国公司薪酬制度分析一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。可口可乐公司由此重新进入中国市场。可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。作为拓展中国业务的准备，可口可乐公司于1978年在香港成立了可口可乐（中国）有限公司，并作为可口可乐公司在大中国区的总部。在重返阶段初期，由于受到当时政策的限制，公司在大陆并无自己的直属机构，而是以派员与大陆企业合作的形式展开工作；经过与中国合作者和政府有关部门磋商，到了重返阶段后期，可口可乐公司获准在上海与上海市上投实业有限公司等四家企业合资建立上海申美饮料食品有限公司。整个项目分为三个部分，其中主剂厂与灌装厂由中方经营，浓缩液部由可口可乐公司单独经营。浓缩液部成为可口可乐公司在中国大陆的外资独资企业，负责原浆生产和公司在中国大陆的业务运作。为谋求在中国的更大发展，在快速增长阶段的后期，公司另择新址于1998年在上海成立了可口可乐（中国）饮料有限公司，于1999年1月取代上海申美饮料食品有限公司浓缩液部，以独立公司的形式正式接管所有中国大陆的业
务，并于2000年4月起取代位于香港的可口可乐（中国）有限公司成为可口可乐公司在大中国区的总部。二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。1.重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2至3倍。“二级工万岁”的国有企业的员工月工资平均为60元左右，而加盟可口可乐中国公司的员工的工资则一下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。
奖金是公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。奖金的实质就是绩效考核工资。津贴主要指公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，另外是由于工作需要使员工与家庭分开产生的生活费用增加而给予的补贴，如出差、外地工作补贴等。福利主要表现为过年过节发鱼发肉及平时有班车上下班接送等。注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了中国大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的需求。与之相应的是员工低离职率，以上海申美饮料食品有限公司浓缩液部为例，20世纪80年代后期，公司员工离职率在1.4%与1.8%之间。2.快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1992年，可口可乐中国公司与原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合作、共同发展”的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐中国公司要在此后的5年时间里再发展10家灌装厂。从1993年到1998年其间，是可口可乐中国公司的快速增长阶段。一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，对本土人力资源特别是本土人才的需求更为强烈。另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂管理的人力资源依然非常紧缺，是人多才少。这使得来华投资的跨国公司之间、跨国
公司与国内企业之间人才资源争夺开始日趋激烈。为了在人才资源竞争上占领领先地位，可口可乐中国公司于1995年对薪酬制度进行了一次重新审核和改变。减少工资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根据实际需要，将以前的17个工资等级简化为13个；并根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持公司薪酬水平处于美商在华企业的3/4水准；增加工资总量，每年给员工多发3个半月的基本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴、副食补贴等津贴，代之于按政府有关法律规定比例的上限，为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。另外，可口可乐中国公司也注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产的过程、技术训练、管理方面，还包括公司文化、经营理念方面。在快速发展期，可口可乐中国公司继续采用高薪政策以吸引国内人才加盟，同时加强员工的绩效考核，加强对优秀员工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更为重要的岗位上去。改变后的薪酬制度对外更具竞争力、对内更具激励性和导向性，既满足员工的物质需要，又在一定程度上满足员工的成长和成就需要，因而更能适应人才市场竞争的变化。3.稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬
政策从1999年起，可口可乐中国公司大规模办厂已告一段落，在中国投资扩张的速度开始放缓，进入了稳定发展阶段。与此同时，在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐进入中国晚2年，但其投资扩张趋势直追可口可乐公司，此外，国内健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业也不断崛起，饮料行业的竞争日趋激烈。面对国内饮料市场的激烈竞争，可口可乐中国公司的经营战略是稳定和发展，保持在中国饮料市场的龙头老大地位，并保持每年一定数量的增长。中国经过近20年的经济改革和科技发展，国内物质生活水平不断提高，人们对生活的需求已不仅仅是生理需求，劳动力市场结构及就业观念也发生了很大变化。员工的知识程度大幅提高，他们对自己的权益开始逐步争取和维护。从意识形态的发展变化上看，如今的员工在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了很大的变化。老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是其工作的惟一目标，而今天的员工对工作或职业有更多的要求和期盼，他们不喜欢权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生活品质的提高及更多的自我实现。激烈的市场竞争、劳动力市场结构与就业观念的变化，以及公司经营战略的变化，这些均对公司薪酬制度产生了冲击。许多跨国公司都提供较高的薪酬，有才能的员工的工作机遇增加。公司靠单一高薪已起不了吸引和留住人才的作用，员工的需要在公司中得不到满足，
就会带来工作低效和离职率的升高。面对外部激烈的产品和人才市场竞争，以及内部不尽完善的薪酬制度导致的公司人员流出比例升高、员工工作积极性下降的现象，2000年，可口可乐中国公司再次对薪酬制度作了重大调整，开始推行全面薪酬制度。此次调整是一次与公司全球政策的接轨。在这次调整前，对公司上下所有职位进行了为期近一年的调研及职位评估，并进行了重大的组织结构改革。可口可乐中国公司的全面薪酬制度，是将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括工资、奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。薪酬不仅被看做是一种成本支出，而且看做是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。全面薪酬制度鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能予以奖励，废除原有的在中国地方化的薪级制度，实行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员工的职级与海外员工的职级具有可比性，努力在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境，同时也为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。可口可乐中国公司的全面薪酬制度以物质和精神奖励相结合，在经济性薪酬和非经济性薪酬上尽量满足员工的多层次需要，同时辅之以将个人发展目标与公司目标有机结合的绩效考核，激励员工不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和吸引力。三、可口可乐中国公司薪酬制度变化的启示
可口可乐公司自重返中国市场以来，在短短的20多年里获得如此迅速发展，这与其薪酬制度有效服务于公司发展战略分不开。从可口可乐中国公司薪酬制度变化中，我们可以得到如下启示：1.薪酬制度需要随着外界环境和企业经营战略的变化而变化企业所处的外界环境，包括经济、技术、竞争对手及市场是不断变化的，企业经营战略随之不断变化，作为服务于企业经营战略实现的薪酬制度就不能一成不变，而是需要随着外界环境、企业经营战略的变化而不断改变和调整，这样才能发挥薪酬的激励功能，激发员工的积极性和创造性，进而有效实现企业发展战略目标。2.薪酬制度必须与员工的需求和目标相一致根据期望理论，作为个人来说，一个人的努力是由它对目标的期望决定的，不同的人所期望的目标则不同。员工通过努力取得结果或成就，根据结果或成就可从企业获得报酬，在不同阶段的员工、不同背景的员工，其需要的报酬内涵则不同，有人看重物质的，有人看重精神的，更多的人则是多元化的。若能通过薪酬使员工产生积极的情绪反应，就会激励他们以饱满的热情投入工作，提高工作效率。3.薪酬制度应尽可能做到对外具有竞争力随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。因此，企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地
区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽可能使企业的薪酬具有竞争力，以吸引和留住企业发展所需的人才。4.薪酬制度需要加强薪酬的对内公平性从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使员工在比较中产生不公平感，造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。5.重视内在报酬激励是薪酬制度发展趋势随着科技的发展，企业的知识型员工不断增加，优厚的货币性薪酬对他们来说，已不是工作报酬的全部。内在报酬相对于外在报酬，它是基于工作任务本身的报酬，指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种回报，如对工作的胜任感、成就感、责任感，为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等。内在报酬和外在报酬共同构成
全面薪酬制度的内涵。