2024年3月25日发(作者：尉白萱)
5S管理责任制
1 目的
通过推行5S管理工作，既在工作场所开展“整理、整顿、清扫、清洁和素养”
的管理活动，改善生产和办公现场环境、提升生产和工作效率、保障产品品质、
营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化：
(1) 整齐清洁的工作环境，提升企业形象；
(2) 员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心；
人人变得有素养；提升员工归属感；
(3) 物品摆放有序，不用花时间寻找，提升工作效率；
(4) 员工上下形成做事讲究的风气，保障产品品质，减少机器设备的故障；
(5) 及时清理无用的物品，减少场所的浪费，节约空间和时间。
2 范围
公司各个部门、各个工作岗位、各个生产环节、各个生产办公区域。
3 原则
3.1 通过组织机构的设置和运行，确保5S管理工作的有效性和有序性；
3.2 坚持“从细节做起，从自我做起“的5S管理方针；
3.3 落实“管生产必须管5S”“全员参与，持续改善”的管理理念；
3.4 倡导“公司是我家，清洁靠大家”的企业文化。
4 组织机构设置
4.1 组织机构：5S委员会，5S管理小组，执行操作层（5S巡查员、5S区域负责
人）；
4.2 组织结构图
5S委员会
5S管理小组
5S巡查员
5S区域负责人
4.3 人员配置
(1) 5S委员会由生产总监、各部门负责人组成，由生产总监负责；
(2) 5S管理小组组长由行政经理担任，副组长由生产部负责人和品质部负责人
担任；
(3) 5S巡查员由行政部职员担任；
(4) 5S区域负责作由各工作区域负责人担任。
5 管理责任
5.1生产总监
(1) 为全公司的5S总负责人；
(2) 审批5S规划，审批5S工作计划；
(3) 对5S管理的工作效果进行考核和评价；
(4) 主持5S会议。
5.2 5S管理小组组长/副组长
在5S委员会的领导下，开展5SR 各项日常工作：
(1) 落实公司的5S管理制度和5S管理规范；
(2) 对员工进行5S知识和5S实施技能培训；
(3) 督导5S区域负责人依5S管理制度和5S管理规范开展本责任区域的5S工作；
(4) 组织人员进行5S检查和评比；
5.3 5S巡查员
(1) 依据管理制度和作业标准对全公司的5S区域进行日常巡查；
(2) 及时向区域负责人通报不达标的方面,并协助其整改；
(3) 对5S大检查的评分进行统计、排名次、公告；
(4) 跟踪和评价各区域的整改效果；
5.4 5S区域负责人
(1) 配合公司政策，全力支持与推行5S；
(2) 参加有关5S教育训练，吸收5S技巧；
(3) 部门内5S之宣导及参与公司5S文宣活动；
(4) 规划部门内工作区域之整理、定位工作；
(5) 依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业 ；
(6) 协助部属克服5S之障碍与困难点 ；
(7) 熟读公司5S制度和规范,并向部属解释；
(8) 5S评分缺点之改善和申述；
(9) 督促部属执行定期之清扫点检 ；
(10) 上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
5.5 员工
(1) 自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；
(2) 不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；
(3) 通路必须经常维持清洁和畅通；
(4) 物品、工具及文件等要放置于规定场所；
(5) 灭火器、开关箱、电动机、空调等周围要时刻保持清洁；
(6) 物品、工具要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层；
(7) 保管的工具、设备及所负责的责任区要整理；
(8) 纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所；
(9) 不断清扫，保持清洁;
(10) 注意上级的指示，并加以执行。
5S精益生产的演讲稿
题目是：客户第一，消除浪费，持续改善。。。好的话，我还要追加。。。急~~~
金融危机与企业质量管理演讲稿
面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、
完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平
稳较快发展。
对策之一：根据自身特点调整发展战略
企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持
续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新
审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。
企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定
目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，
不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大
企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的
严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。
对策之一：提高公司治理结构的有效性
国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激
励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理
结构。
健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实
质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸
取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。
一是要加快公司制股份制改革。国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所
有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建
立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外
资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。
世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有
权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利
于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投
资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入
资本回报更高的行业和领域。
二是要建立健全公司治理结构。公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分
离而产生的委托代理关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实
现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范
股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。
我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外
部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，
规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。
三是要不断提高公司治理结构的有效性。这次美国次贷危机给我们的一个重要
启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理
结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都
会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，
政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企
业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。
对策之二：全面提升企业自主创新能力
经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已
成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势
与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。
这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲
击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵
御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和
不竭动力。
通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术
创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机
中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快
开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和
附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，
迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速
发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、
集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有
了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，
大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展
的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业
自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创
新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，
全面提升企业的自主创新能力。
一是要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。企业要把增强自主创新能
力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人
机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪
酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运
转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合
各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。
二是要持续加大研究开发投入。企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费
在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。
三是要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍。要善于发现创新人才，使
敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加
快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训
和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良
好的各类人才。
四是要加强自主创新的基础设施建设。要加快建设具有国际竞争力的企业研究
开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，
建立健全信息网络。
五是要大力营造创新文化。要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新
热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、
保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人
员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、
和谐包容的创新环境。
对策之三：优化结构形成新的竞争优势
这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动
为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，
继续保持较快发展。
经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单
纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和
劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技
术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过
结构调整赢得新的竞争优势。
一是要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。要根据市场的需求，有
针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没
有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓
差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战
略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行
业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或
服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就
是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化
进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能
有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业
的竞争优势。
二是要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得
新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要
对策。美国上世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和
230名科技人员，致力于合成纤维开发，于1938年研制成功世界第一种合成纤
维尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦公司在行业及全球的地位。
应对国际金融危机，实现企业可持续发展，企业必须适时调整产业结构。要调整
投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金用到
重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链
和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，
培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种
形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化，有条件的要逐步由国内大企业向
跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际
市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，
相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推
进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价
值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知
名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。
三是要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。随着企业规模的不断扩大，
机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，
有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会
降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优
化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能
部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，
做到岗位职责清晰，程序科学合理。
对策之四：强化管理健全防范风险的机制
建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国
大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理
和风险管理，提高应对危机的能力和水平。
管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和
富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强
手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度
上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不
断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业
要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强
和改进管理。当前要着力做好以下几点。
一是加强质量管理，不断提高产品和服务的水平。质量是企业的生命，关系企
业的生存和发展。质量也是行业的生命，关系行业的生存和发展。如果企业见利
忘义，急功近利，忽视和不注重产品质量，不管企业有多久的历史，不管企业发
展到多大规模，必定会被消费者抛弃。要牢固树立质量就是企业生命的意识，建
立健全质量控制体系。要以对人民、对社会高度负责的态度严把质量关，坚决杜
绝不合格产品。
二是加强成本管理，提升控制成本的能力。价格竞争是企业最常用的一种竞争
策略。在质量、服务等大体相同的情况下，产品和服务的价格就成为决定企业胜
败的重要因素。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国企业的综合
成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又
无品牌、主要依靠劳动力低成本竞争获得出口订单的加工制造型企业陷于生存危
机。应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国企业的综合生产经营成本
仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国企业要尽可能利
用好低成本的相对优势；并将这种优势转化为企业的竞争优势；另一方面要转变
发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、
加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。
三是加强财务管理，防范资金链条断裂。财务管理是企业管理的一个重要组成
部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理，因为
决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，
高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现现金
流断裂的问题。大企业都应从中吸取教训，切实加强财务管理和现金流管理。要
尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化
手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略，保
持必要的现金流量，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构。要建立
财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。
四是加强风险管理，增强应对各类风险的能力。企业在经营过程中难免会遇到
这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来
自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看，内部风险很多来自乱
决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设，完善防范和应对
可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。
要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，
审慎运用金融及其衍生品工具。
对策之五：加强文化建设提高员工素质
坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取
心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带
领全体员工顽强拼搏，共渡难关。
企业文化是指为企业广大员工普遍接受和遵循的价值理念、道德规范和行为准
则。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应
对国际金融危机，实现企业持续发展，都要求企业把加强文化建设摆到重要的议
事日程。
危机和艰难不仅考验企业家的经营管理能力和水平，更考验企业家的意志和品
质。危机时刻和挑战面前，企业家的信心尤为重要。具有强烈进取心和高度责任
感的企业家，要有战胜困难的必胜信心和不屈不挠的顽强意志，凝聚人心，振奋
士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。
对企业而言，诚信不仅是提升商誉和树立品牌形象的必备条件，也是企业取得
竞争优势和立于不败之地的重要因素。诚信是企业树立良好社会形象的基础和重
要保证。一个具有良好社会形象的企业，可以提升自己的品牌形象，增加消费者
的认可程度，提升无形资产的价值，从而提高产品的市场占有率，促进企业的长
远发展。企业只有诚实守信，注重声誉，严格遵守国家的法律法规，牢固树立质
量意识和安全意识，高度重视资源节约和环境保护，积极履行社会责任，才能使
企业的持续发展成为有源之水。
企业竞争力的强弱在很大程度上取决于员工队伍素质的高低。应该清醒地认识
到，应对当前危机和实现企业未来发展都要靠高素质的员工队伍，而企业文化建
设则是打造高素质员工队伍的基础和保证。为此，企业要切实加强文化建设，努
力通过文化建设使企业的价值理念、道德规范和行为准则为全体员工所认同、所
接受，成为全体员工的自觉行为，不断增强员工的敬业精神，激发员工的创业激
情，为企业战胜国际金融危机和实现可持续发展提供可靠的队伍基础和人才保
证。
管理创新的内涵和必要性
管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是
企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是
一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，
可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的
创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两
方面创新的综合体现和必然结果。
对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个
方面来探讨。
从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的
重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的
贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对
于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年
与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已
经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有
企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，
对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构
性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境
不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。
从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提
供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理
创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加
了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子
计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS
等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。
国有企业管理创新的重点和基本途径
积极推进国有企业管理思想的创新
各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国
现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解
社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法
人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重
视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管
理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，
不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的
转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，
要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一
个良好的思想认识基础。
积极推进国有企业的管理组织创新
国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单
一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部
组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产
性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的
生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场
经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理
和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。
要积极推进国有企业管理技术的创新
随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时
另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要
解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信
息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过
程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理
效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一
点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模
式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按
类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工
程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多
个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。
CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供
了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管
理的高度集约化和信息的共享
要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经
营者的选拔方式
在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者
的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高
低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，
是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企
业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔
的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是
在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全
面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使
得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国
企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发
展。
还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的
前提和保障
基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的
储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生
产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其
反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理
水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企
业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪六、七十年代的水平，我国大多数
企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一
个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使
企业的效益稳步上升。
2024年3月25日发(作者：尉白萱)
5S管理责任制
1 目的
通过推行5S管理工作，既在工作场所开展“整理、整顿、清扫、清洁和素养”
的管理活动，改善生产和办公现场环境、提升生产和工作效率、保障产品品质、
营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化：
(1) 整齐清洁的工作环境，提升企业形象；
(2) 员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心；
人人变得有素养；提升员工归属感；
(3) 物品摆放有序，不用花时间寻找，提升工作效率；
(4) 员工上下形成做事讲究的风气，保障产品品质，减少机器设备的故障；
(5) 及时清理无用的物品，减少场所的浪费，节约空间和时间。
2 范围
公司各个部门、各个工作岗位、各个生产环节、各个生产办公区域。
3 原则
3.1 通过组织机构的设置和运行，确保5S管理工作的有效性和有序性；
3.2 坚持“从细节做起，从自我做起“的5S管理方针；
3.3 落实“管生产必须管5S”“全员参与，持续改善”的管理理念；
3.4 倡导“公司是我家，清洁靠大家”的企业文化。
4 组织机构设置
4.1 组织机构：5S委员会，5S管理小组，执行操作层（5S巡查员、5S区域负责
人）；
4.2 组织结构图
5S委员会
5S管理小组
5S巡查员
5S区域负责人
4.3 人员配置
(1) 5S委员会由生产总监、各部门负责人组成，由生产总监负责；
(2) 5S管理小组组长由行政经理担任，副组长由生产部负责人和品质部负责人
担任；
(3) 5S巡查员由行政部职员担任；
(4) 5S区域负责作由各工作区域负责人担任。
5 管理责任
5.1生产总监
(1) 为全公司的5S总负责人；
(2) 审批5S规划，审批5S工作计划；
(3) 对5S管理的工作效果进行考核和评价；
(4) 主持5S会议。
5.2 5S管理小组组长/副组长
在5S委员会的领导下，开展5SR 各项日常工作：
(1) 落实公司的5S管理制度和5S管理规范；
(2) 对员工进行5S知识和5S实施技能培训；
(3) 督导5S区域负责人依5S管理制度和5S管理规范开展本责任区域的5S工作；
(4) 组织人员进行5S检查和评比；
5.3 5S巡查员
(1) 依据管理制度和作业标准对全公司的5S区域进行日常巡查；
(2) 及时向区域负责人通报不达标的方面,并协助其整改；
(3) 对5S大检查的评分进行统计、排名次、公告；
(4) 跟踪和评价各区域的整改效果；
5.4 5S区域负责人
(1) 配合公司政策，全力支持与推行5S；
(2) 参加有关5S教育训练，吸收5S技巧；
(3) 部门内5S之宣导及参与公司5S文宣活动；
(4) 规划部门内工作区域之整理、定位工作；
(5) 依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业 ；
(6) 协助部属克服5S之障碍与困难点 ；
(7) 熟读公司5S制度和规范,并向部属解释；
(8) 5S评分缺点之改善和申述；
(9) 督促部属执行定期之清扫点检 ；
(10) 上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
5.5 员工
(1) 自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；
(2) 不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；
(3) 通路必须经常维持清洁和畅通；
(4) 物品、工具及文件等要放置于规定场所；
(5) 灭火器、开关箱、电动机、空调等周围要时刻保持清洁；
(6) 物品、工具要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层；
(7) 保管的工具、设备及所负责的责任区要整理；
(8) 纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所；
(9) 不断清扫，保持清洁;
(10) 注意上级的指示，并加以执行。
5S精益生产的演讲稿
题目是：客户第一，消除浪费，持续改善。。。好的话，我还要追加。。。急~~~
金融危机与企业质量管理演讲稿
面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、
完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平
稳较快发展。
对策之一：根据自身特点调整发展战略
企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持
续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新
审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。
企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定
目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，
不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大
企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的
严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。
对策之一：提高公司治理结构的有效性
国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激
励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理
结构。
健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实
质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸
取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。
一是要加快公司制股份制改革。国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所
有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建
立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外
资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。
世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有
权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利
于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投
资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入
资本回报更高的行业和领域。
二是要建立健全公司治理结构。公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分
离而产生的委托代理关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实
现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范
股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。
我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外
部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，
规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。
三是要不断提高公司治理结构的有效性。这次美国次贷危机给我们的一个重要
启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理
结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都
会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，
政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企
业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。
对策之二：全面提升企业自主创新能力
经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已
成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势
与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。
这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲
击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵
御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和
不竭动力。
通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术
创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机
中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快
开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和
附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，
迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速
发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、
集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有
了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，
大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展
的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业
自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创
新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，
全面提升企业的自主创新能力。
一是要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。企业要把增强自主创新能
力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人
机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪
酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运
转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合
各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。
二是要持续加大研究开发投入。企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费
在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。
三是要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍。要善于发现创新人才，使
敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加
快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训
和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良
好的各类人才。
四是要加强自主创新的基础设施建设。要加快建设具有国际竞争力的企业研究
开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，
建立健全信息网络。
五是要大力营造创新文化。要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新
热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、
保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人
员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、
和谐包容的创新环境。
对策之三：优化结构形成新的竞争优势
这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动
为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，
继续保持较快发展。
经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单
纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和
劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技
术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过
结构调整赢得新的竞争优势。
一是要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。要根据市场的需求，有
针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没
有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓
差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战
略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行
业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或
服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就
是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化
进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能
有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业
的竞争优势。
二是要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得
新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要
对策。美国上世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和
230名科技人员，致力于合成纤维开发，于1938年研制成功世界第一种合成纤
维尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦公司在行业及全球的地位。
应对国际金融危机，实现企业可持续发展，企业必须适时调整产业结构。要调整
投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金用到
重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链
和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，
培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种
形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化，有条件的要逐步由国内大企业向
跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际
市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，
相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推
进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价
值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知
名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。
三是要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。随着企业规模的不断扩大，
机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，
有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会
降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优
化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能
部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，
做到岗位职责清晰，程序科学合理。
对策之四：强化管理健全防范风险的机制
建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国
大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理
和风险管理，提高应对危机的能力和水平。
管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和
富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强
手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度
上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不
断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业
要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强
和改进管理。当前要着力做好以下几点。
一是加强质量管理，不断提高产品和服务的水平。质量是企业的生命，关系企
业的生存和发展。质量也是行业的生命，关系行业的生存和发展。如果企业见利
忘义，急功近利，忽视和不注重产品质量，不管企业有多久的历史，不管企业发
展到多大规模，必定会被消费者抛弃。要牢固树立质量就是企业生命的意识，建
立健全质量控制体系。要以对人民、对社会高度负责的态度严把质量关，坚决杜
绝不合格产品。
二是加强成本管理，提升控制成本的能力。价格竞争是企业最常用的一种竞争
策略。在质量、服务等大体相同的情况下，产品和服务的价格就成为决定企业胜
败的重要因素。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国企业的综合
成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又
无品牌、主要依靠劳动力低成本竞争获得出口订单的加工制造型企业陷于生存危
机。应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国企业的综合生产经营成本
仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国企业要尽可能利
用好低成本的相对优势；并将这种优势转化为企业的竞争优势；另一方面要转变
发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、
加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。
三是加强财务管理，防范资金链条断裂。财务管理是企业管理的一个重要组成
部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理，因为
决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，
高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现现金
流断裂的问题。大企业都应从中吸取教训，切实加强财务管理和现金流管理。要
尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化
手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略，保
持必要的现金流量，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构。要建立
财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。
四是加强风险管理，增强应对各类风险的能力。企业在经营过程中难免会遇到
这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来
自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看，内部风险很多来自乱
决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设，完善防范和应对
可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。
要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，
审慎运用金融及其衍生品工具。
对策之五：加强文化建设提高员工素质
坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取
心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带
领全体员工顽强拼搏，共渡难关。
企业文化是指为企业广大员工普遍接受和遵循的价值理念、道德规范和行为准
则。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应
对国际金融危机，实现企业持续发展，都要求企业把加强文化建设摆到重要的议
事日程。
危机和艰难不仅考验企业家的经营管理能力和水平，更考验企业家的意志和品
质。危机时刻和挑战面前，企业家的信心尤为重要。具有强烈进取心和高度责任
感的企业家，要有战胜困难的必胜信心和不屈不挠的顽强意志，凝聚人心，振奋
士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。
对企业而言，诚信不仅是提升商誉和树立品牌形象的必备条件，也是企业取得
竞争优势和立于不败之地的重要因素。诚信是企业树立良好社会形象的基础和重
要保证。一个具有良好社会形象的企业，可以提升自己的品牌形象，增加消费者
的认可程度，提升无形资产的价值，从而提高产品的市场占有率，促进企业的长
远发展。企业只有诚实守信，注重声誉，严格遵守国家的法律法规，牢固树立质
量意识和安全意识，高度重视资源节约和环境保护，积极履行社会责任，才能使
企业的持续发展成为有源之水。
企业竞争力的强弱在很大程度上取决于员工队伍素质的高低。应该清醒地认识
到，应对当前危机和实现企业未来发展都要靠高素质的员工队伍，而企业文化建
设则是打造高素质员工队伍的基础和保证。为此，企业要切实加强文化建设，努
力通过文化建设使企业的价值理念、道德规范和行为准则为全体员工所认同、所
接受，成为全体员工的自觉行为，不断增强员工的敬业精神，激发员工的创业激
情，为企业战胜国际金融危机和实现可持续发展提供可靠的队伍基础和人才保
证。
管理创新的内涵和必要性
管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是
企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是
一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，
可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的
创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两
方面创新的综合体现和必然结果。
对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个
方面来探讨。
从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的
重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的
贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对
于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年
与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已
经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有
企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，
对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构
性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境
不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。
从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提
供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理
创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加
了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子
计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS
等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。
国有企业管理创新的重点和基本途径
积极推进国有企业管理思想的创新
各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国
现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解
社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法
人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重
视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管
理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，
不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的
转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，
要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一
个良好的思想认识基础。
积极推进国有企业的管理组织创新
国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单
一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部
组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产
性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的
生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场
经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理
和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。
要积极推进国有企业管理技术的创新
随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时
另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要
解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信
息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过
程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理
效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一
点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模
式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按
类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工
程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多
个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。
CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供
了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管
理的高度集约化和信息的共享
要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经
营者的选拔方式
在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者
的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高
低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，
是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企
业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔
的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是
在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全
面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使
得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国
企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发
展。
还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的
前提和保障
基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的
储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生
产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其
反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理
水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企
业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪六、七十年代的水平，我国大多数
企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一
个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使
企业的效益稳步上升。