2024年4月1日发(作者：赵闵)
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编制人
生效日期
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)
强制性规范
于清源
2016年8月1日
专业细分
审核人
正文页数
人力资源
左谦
共10页
发布单位
批准人
附件个数
集团人力资源部
沈鹰、李朝江
无
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
(2016年版)
1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要
求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化
的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进
一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:
鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管
理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑
素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与
经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规
划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
G5
G4
裁
总裁
高级副总
资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升 董事会
CE0
董事会
资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责董事长和
G3 副总裁
人
G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人
CEO
初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；董事长和
G1 总经理
或中小型地区地产负责人
5.管理序列:
5.1.序列定义及等级细分:
管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、
培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。
管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心个例
M10 常务 成为高管序列的储备人员，
CEO
CEO
董事长和
副总经现任：
理 资深的大型地区核心职
能负责人
资深的超大型综合体项
目负责人
资深的集团职能中心负
责人
资深的大中型地区核心
职能负责人
常务副
资深的超大型综合体项
总经理
M9
/副总
资深的集团职能中心负
经理
责人
一阶段公司原则上不设
目负责人
态；有集团视角，有全国地域灵活性
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集
团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复
杂变革
能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人
才，是稳定可靠的文化管理者
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵
活性，“说调就能调”
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集
团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复
杂变革
是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8
及以上人才，
M8>=2年,且最近1
次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员
在M8>=1年，且最近
1次年底绩效A。
此级别
个别人可能成为高管序
列的储备人员(常务副总
经理)
资深的地区职能负责人
资深的大型综合体项目
负责人
资深的集团职能中心负
副总经
M8
理
责人
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
有“事业心”，“无功就是过”
对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或
集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略
制订者
M7绩效持续B及
以上，且最近1次年
底绩效+潜力为2或
1（素质能力及经验
经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、要求符合是核心条
或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质
量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验
也可考虑）
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；
能吸引和培养M5/P8及以上人才
件）
能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及
变革
资深的小型地区职能负
责人
成熟的大中型地区职能
负责人
成熟的大型综合体项目
M7 负责人
成熟的集团职能中心负
责人
“责任心”+“上进心”向“事业心”转化
对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资
源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公
司以及地区公司之间的协作
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集
团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争
力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同
M6>=2年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M6岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近1次年底绩效B+
岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 或A；
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；
能吸引和培养M5/P8及以上人才
或优秀外聘人员
M6>=1年，且最近1
次年底绩效A。
M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 M5>=1年，且最近
成熟的项目负责人
成熟的集团职能中心负
责人
资深的大型地区职能模
块负责人
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一
面；是关键业务突破的实现者
是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风
格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才
善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅
进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M5岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近2次绩效B及以
上；
或优秀外聘人员
M5>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
胜任的地区职能负责人
胜任的项目负责人
M5
胜任的集团职能中心负
责人
“上进心”是核心要求，出现问题没有借口
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外
部资源；
M4级>=0.5年，且
最近1次绩效B及以
上，且最近1次年底
绩效+潜力为2或1
成熟的多项目职能负责
人
成熟的中大型地区公司
职能模块负责人
成熟的复杂大型项目职
能负责人
新任的中大地区职能负
责人
新任的项目负责人
高级经
M4
理 人
胜任的复杂大项目职能
负责人
胜任的中大型地区公司
胜任的多项目职能负责
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一
面
是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6
及以上人才
能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公
司以及地区公司之间的协作
“有借口”向“没借口”过渡
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；
是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及
以上的人才
能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结
果
能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
（素质能力及经验
要求符合是核心条
件）
M3>=1年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M3岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近2次绩效B及以
上；
职能模块负责人 或优秀外聘人员
M3>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
新任的中小公司职能负
责人
新任的中大型公司职能
模块负责人
胜任的项目职能负责人
M3
胜任的小型地区公司职
能模块负责人
“有借口”向“没借口”过渡
正在成为稳定的人员管理者
能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立
方向承担1/3的责任
能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结
果
能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
M2>=1年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M2为公司作出了>=1
年贡献，且最近2次
绩效B及以上；
或优秀外聘人员
M2>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
M2 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1>=1年，且最近
新任的小型地区公司职
能模块负责人
能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责
任
能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
具有本职能领域内跨模块的视角
1次年底绩效B+或
A；
或优秀外聘人员
M1>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
发展性任用的项目职能
负责人
M1
新任的后台支持性职能
模块负责人
5.2.职级晋升管理
人员管理新手上路
能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任
/
能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
具有本职能领域内跨模块的视角
管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理
提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。
晋升到M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；
集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列：
6.1.序列定义及等级细分：
专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指
导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分
供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业个例
界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”
是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者
P10 总**师 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威个例
P11 集团首席
**高级总
监
信及知名度
能将本领域相关技术思路“串”成“串”
可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与
者
集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高
的威信，能总结和传递知识，是方法论高手
P8>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P8>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P7>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P7>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P9
能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对
本职能体系进行改善和流程优化
集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑
**总监
带，在集团有一定的威信
基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体
P8
系建设
能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被
咨询对象
区域范围内本专业的技术骨干
**高级经
P7
理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板
能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方
稳定可靠的创造性执行者，常有亮点
向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角
形成并分享知识沉淀
P6 **经理
基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况
下接受指导
能有效管理乙方资源和人员
稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，
接受最低限度指导
P5 **主管
操心+上进心，善于求助和找资源
能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外
能成功带出徒弟，能凝聚小团队
P6>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P6>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P5>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P5>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
P4>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P4>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
部人员的复杂合作
使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水
平的指导和指示
P4 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外
部人员的合作
操心+上进心，善于举手提问
在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操
作执行
P3
**师/专
作
员/文员
操心是核心要求
等
在适度的监督下按照建议的程序操作执行
P2 能与工作相关的同事及外部人员有效协作
操心是核心要求
P1>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P1>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协
P2>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P2>=0.5年，且最近1
P3>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P3>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
次年底绩效A。
需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作
P1 能与工作相关的同事有效协作
操心是核心要求
6.2.职级晋升管理：
专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源
规划会讨论，由集团CEO决策。
晋升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；
集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
7.销售序列
/
7.1．序列定义及等级细分
销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下：
S7
渠道主管
销售主管/渠道主管
/金牌置业顾问/金
S6
牌渠道专员/见习主
管
地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己
黑带置业顾问/黑带
S5
渠道专员/见习主管
方面有持续可靠的表现。
资深置业顾问/资深原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前
S4
渠道专员/见习主管 30%；知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在
能卖房子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。
集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。
高级销售主管/高级
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。
S7需经过S6职级晋升上来。
文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。
原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持
高级置业顾问/高级
S3
渠道专员/见习主管
径比S3有所扩大；可以从事一些兼岗工作。
可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%；了解、熟悉专业知
置业顾问/渠道专员
S2
/见习主管
点；转正不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。
S1 置业顾问/渠道专员 原则上所有绽放生的入职定级都为S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。
7.2 职级晋升管理
销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。
地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地
区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为
S6销售主管/渠道主管，S7只能由S6职级晋升上来。
识（如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特
在项目前50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半
8.服务序列
8.1序列定义及等级细分
服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾
驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下：
资深驾驶
E7
组长
强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。
E5>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤
高级驾驶
E6
组长
理的效果满意；对分供方管控有效。
金牌驾驶E4>=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E5 员/驾驶
组长
且双方同等责任≤2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶
员的标杆。对于驾驶组长的晋升，应满足：E4>=3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且
2次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管
2次（相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力
E6>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤
普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、
任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。
资深驾驶E3>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E4 员/驾驶
组长
高级驾驶
E3
员
文化融合度高。
E1>=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E2 驾驶员 且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司
文化融合度高。
适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照及以
E1 驾驶员
上
8.2 职级晋升管理
且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司
且双方同等责任≤2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）>=2
人，表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。
E2>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。
地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；
相关决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。
驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任
职表现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。
9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理
各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6转到管理
序列的时候，不一定是M2，可能是M3，或M4。
能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素
质能力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。
从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换，需要董事长决策。
P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO决策。
P7层级、M4层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。
服务序列与其他序列之间原则上不转换。
职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。
例如某员工之前从P7转到M3，在考虑M3晋升至M4时，会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合
决定。
G5/G4/G3/G2/G1
10.商务头衔管理
职业等级决定商务头衔等级：
M10/M9/M8
M7/M6/M5
M4/M3/M2
M1
P11
P10
P9/P8
P7/P6
P5/P4 S7/S6/S5/S4
P3/P2
P1
S3/S2/S1
内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应；
原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致；
M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外
商务头衔等级上调1级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团
人力资源总经理审批。
原《》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)》废止。
集团人力资源部
2016年8月
2024年4月1日发(作者：赵闵)
文件名称
文件类型
编制人
生效日期
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)
强制性规范
于清源
2016年8月1日
专业细分
审核人
正文页数
人力资源
左谦
共10页
发布单位
批准人
附件个数
集团人力资源部
沈鹰、李朝江
无
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
(2016年版)
1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要
求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化
的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进
一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:
鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管
理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑
素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与
经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规
划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
G5
G4
裁
总裁
高级副总
资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升 董事会
CE0
董事会
资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责董事长和
G3 副总裁
人
G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人
CEO
初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；董事长和
G1 总经理
或中小型地区地产负责人
5.管理序列:
5.1.序列定义及等级细分:
管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、
培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。
管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心个例
M10 常务 成为高管序列的储备人员，
CEO
CEO
董事长和
副总经现任：
理 资深的大型地区核心职
能负责人
资深的超大型综合体项
目负责人
资深的集团职能中心负
责人
资深的大中型地区核心
职能负责人
常务副
资深的超大型综合体项
总经理
M9
/副总
资深的集团职能中心负
经理
责人
一阶段公司原则上不设
目负责人
态；有集团视角，有全国地域灵活性
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集
团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复
杂变革
能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人
才，是稳定可靠的文化管理者
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵
活性，“说调就能调”
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集
团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复
杂变革
是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8
及以上人才，
M8>=2年,且最近1
次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员
在M8>=1年，且最近
1次年底绩效A。
此级别
个别人可能成为高管序
列的储备人员(常务副总
经理)
资深的地区职能负责人
资深的大型综合体项目
负责人
资深的集团职能中心负
副总经
M8
理
责人
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
有“事业心”，“无功就是过”
对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或
集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略
制订者
M7绩效持续B及
以上，且最近1次年
底绩效+潜力为2或
1（素质能力及经验
经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、要求符合是核心条
或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质
量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验
也可考虑）
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；
能吸引和培养M5/P8及以上人才
件）
能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及
变革
资深的小型地区职能负
责人
成熟的大中型地区职能
负责人
成熟的大型综合体项目
M7 负责人
成熟的集团职能中心负
责人
“责任心”+“上进心”向“事业心”转化
对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资
源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公
司以及地区公司之间的协作
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集
团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争
力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同
M6>=2年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M6岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近1次年底绩效B+
岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 或A；
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；
能吸引和培养M5/P8及以上人才
或优秀外聘人员
M6>=1年，且最近1
次年底绩效A。
M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 M5>=1年，且最近
成熟的项目负责人
成熟的集团职能中心负
责人
资深的大型地区职能模
块负责人
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一
面；是关键业务突破的实现者
是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风
格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才
善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅
进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M5岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近2次绩效B及以
上；
或优秀外聘人员
M5>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
胜任的地区职能负责人
胜任的项目负责人
M5
胜任的集团职能中心负
责人
“上进心”是核心要求，出现问题没有借口
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外
部资源；
M4级>=0.5年，且
最近1次绩效B及以
上，且最近1次年底
绩效+潜力为2或1
成熟的多项目职能负责
人
成熟的中大型地区公司
职能模块负责人
成熟的复杂大型项目职
能负责人
新任的中大地区职能负
责人
新任的项目负责人
高级经
M4
理 人
胜任的复杂大项目职能
负责人
胜任的中大型地区公司
胜任的多项目职能负责
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一
面
是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6
及以上人才
能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公
司以及地区公司之间的协作
“有借口”向“没借口”过渡
自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责
任，能够在方向、原则指导下独立工作；
是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及
以上的人才
能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结
果
能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
（素质能力及经验
要求符合是核心条
件）
M3>=1年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M3岗位为公司作出
了>=1年贡献，且最
近2次绩效B及以
上；
职能模块负责人 或优秀外聘人员
M3>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
新任的中小公司职能负
责人
新任的中大型公司职能
模块负责人
胜任的项目职能负责人
M3
胜任的小型地区公司职
能模块负责人
“有借口”向“没借口”过渡
正在成为稳定的人员管理者
能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立
方向承担1/3的责任
能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结
果
能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
M2>=1年，且最近
1次年底绩效B+或
A；
或已地域灵活在
M2为公司作出了>=1
年贡献，且最近2次
绩效B及以上；
或优秀外聘人员
M2>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
M2 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1>=1年，且最近
新任的小型地区公司职
能模块负责人
能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责
任
能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
具有本职能领域内跨模块的视角
1次年底绩效B+或
A；
或优秀外聘人员
M1>=0.5年，且最近
1次年底绩效A。
发展性任用的项目职能
负责人
M1
新任的后台支持性职能
模块负责人
5.2.职级晋升管理
人员管理新手上路
能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任
/
能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
具有本职能领域内跨模块的视角
管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理
提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。
晋升到M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；
集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列：
6.1.序列定义及等级细分：
专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指
导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分
供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业个例
界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”
是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者
P10 总**师 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威个例
P11 集团首席
**高级总
监
信及知名度
能将本领域相关技术思路“串”成“串”
可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与
者
集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高
的威信，能总结和传递知识，是方法论高手
P8>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P8>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P7>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P7>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P9
能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对
本职能体系进行改善和流程优化
集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑
**总监
带，在集团有一定的威信
基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体
P8
系建设
能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被
咨询对象
区域范围内本专业的技术骨干
**高级经
P7
理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板
能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方
稳定可靠的创造性执行者，常有亮点
向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角
形成并分享知识沉淀
P6 **经理
基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况
下接受指导
能有效管理乙方资源和人员
稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，
接受最低限度指导
P5 **主管
操心+上进心，善于求助和找资源
能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外
能成功带出徒弟，能凝聚小团队
P6>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效B+或A；
或优秀外聘人员P6>=1年，且最近1次年
底绩效A。
P5>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P5>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
P4>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P4>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
部人员的复杂合作
使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水
平的指导和指示
P4 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外
部人员的合作
操心+上进心，善于举手提问
在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操
作执行
P3
**师/专
作
员/文员
操心是核心要求
等
在适度的监督下按照建议的程序操作执行
P2 能与工作相关的同事及外部人员有效协作
操心是核心要求
P1>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P1>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协
P2>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P2>=0.5年，且最近1
P3>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最
近1次年底绩效为B+或A；
或优秀外聘人员在P3>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
次年底绩效A。
需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作
P1 能与工作相关的同事有效协作
操心是核心要求
6.2.职级晋升管理：
专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源
规划会讨论，由集团CEO决策。
晋升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；
集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
7.销售序列
/
7.1．序列定义及等级细分
销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下：
S7
渠道主管
销售主管/渠道主管
/金牌置业顾问/金
S6
牌渠道专员/见习主
管
地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己
黑带置业顾问/黑带
S5
渠道专员/见习主管
方面有持续可靠的表现。
资深置业顾问/资深原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前
S4
渠道专员/见习主管 30%；知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在
能卖房子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。
集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。
高级销售主管/高级
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。
S7需经过S6职级晋升上来。
文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。
原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持
高级置业顾问/高级
S3
渠道专员/见习主管
径比S3有所扩大；可以从事一些兼岗工作。
可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%；了解、熟悉专业知
置业顾问/渠道专员
S2
/见习主管
点；转正不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。
S1 置业顾问/渠道专员 原则上所有绽放生的入职定级都为S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。
7.2 职级晋升管理
销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。
地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地
区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为
S6销售主管/渠道主管，S7只能由S6职级晋升上来。
识（如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特
在项目前50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半
8.服务序列
8.1序列定义及等级细分
服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾
驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下：
资深驾驶
E7
组长
强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。
E5>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤
高级驾驶
E6
组长
理的效果满意；对分供方管控有效。
金牌驾驶E4>=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E5 员/驾驶
组长
且双方同等责任≤2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶
员的标杆。对于驾驶组长的晋升，应满足：E4>=3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且
2次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管
2次（相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力
E6>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤
普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、
任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。
资深驾驶E3>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E4 员/驾驶
组长
高级驾驶
E3
员
文化融合度高。
E1>=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
E2 驾驶员 且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司
文化融合度高。
适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照及以
E1 驾驶员
上
8.2 职级晋升管理
且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司
且双方同等责任≤2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）>=2
人，表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。
E2>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，
服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。
地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；
相关决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。
驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任
职表现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。
9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理
各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6转到管理
序列的时候，不一定是M2，可能是M3，或M4。
能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素
质能力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。
从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换，需要董事长决策。
P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO决策。
P7层级、M4层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。
服务序列与其他序列之间原则上不转换。
职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。
例如某员工之前从P7转到M3，在考虑M3晋升至M4时，会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合
决定。
G5/G4/G3/G2/G1
10.商务头衔管理
职业等级决定商务头衔等级：
M10/M9/M8
M7/M6/M5
M4/M3/M2
M1
P11
P10
P9/P8
P7/P6
P5/P4 S7/S6/S5/S4
P3/P2
P1
S3/S2/S1
内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应；
原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致；
M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外
商务头衔等级上调1级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团
人力资源总经理审批。
原《》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)》废止。
集团人力资源部
2016年8月