2024年4月9日发(作者：宫浩宕)
惠普的员工职位考评制度
员工的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，
不管是老员工，仍是新招进来的员工，都会有一份超级清楚
的职位责任书。
职位责任书是参照职位描述制定的。在惠普，职位描述
是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而职位责任
书的内容那么要具体到特定的人和那个人下一年在特定部
门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有一样的职位
描述，可是具体到某一个工程师而言，他们的职位责任就不
同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门领导希
望他下一年重点做什么。这确实是职位责任书。总的说来，
前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。若是员工的考
评人只是他的直接上司，他只要把那个上司弄定就能够够了。
但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部
门人员一起组成。比如说员工中意度的评分，确实是由下级
评估上级，在员工中意度评估中，大约有10来条与上级领
导有关的问题，比如你的上司是不是公平、公正地对待手下，
你的上司是不是与你维持良好的沟通……
有了如此一份职位责任书，员工马上就明白了：我不能
仅对上司负责，还要对很多人负责。在如此的制度约束下，
每一个人都会慢慢明白：帮他人其实确实是帮自己，因为你
不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了员工自觉的行
为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情形做好了。惠普员
工只有如此，才能取得他人的认同，评估时才能得高分，员
工的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。
能够说，综合业绩评估不单单是工作业绩的考评。新进
公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照职位责任
书进行评估。一年以后每一年做一次评估，具体的评估进程
确实是把员工的职位责任书拿出来，由具体的考评人对其中
每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一
个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的
人在整家公司里所占的比例不能超过5%。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只取得
过两次5分，更多情形是4分和3分，因为一旦晋升到新的
级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准
是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方式能起到不断
敦促优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线领导，或一线
领导晋升到二线领导的时候，他在以后的两年内很宝贵到5
分，得4分就不错了。若是一个员工表现超卓，每两年晋升
一级，那得5分的机遇就超级小。因为新的职位有着新的、
更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也
就必需表现出相应的水平来，若是做不到，分数就会下降。
如此一来，员工必需不断地充实自己，提升各方面的能力，
在新的职位上发挥出水平才行，不然级别上去了，综合评估
的分数下来了，工资未必能提升。
另外，让员工明白自己的职位职责是惠普治理者的首要
工作，依照职位责任书每一年给员工做业绩评估是治理者的
本分。
员工业绩评估报告综合业绩评估终止后，每一个员工都
会取得一份书面文件业绩评估报告
(performanceevaluation)。它是由员工的直接上司来写。
公司许诺每一个治理者每一年能够抽出一天来专门为一个
下属写业绩评估报告。若是一名领导管着10个手下，那么
他一年能够有10天的时刻专门来写这10份报告，既能够在
办公室写，也能够在家里写。因为这是惠普各级治理者超级
重要的工作，需要拿出专门的时刻去做。在惠普看来，若是
治理者不认真地写那个报告，员工就会有被轻忽和被愚弄的
感觉，就会以为上司是应付公事。
治理者给手下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，
必需举出实际的例子来证明员工表现出了某种技术，表现了
如何的态度和热情。如某位员工某年某月某日做了什么情形，
表现出了某种水平;或某员工某年某月某日做了什么情形，证
明在某个方面还有欠缺。
若是上司对员工观看不细，就很难在一天内写出这份评
估报告，或即便写出来，员工可能也会感觉你的报告针对性
不强他超卓的地址你没有写出来，他薄弱的地址你也没有写
上去，即无法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很
多情形，治理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什
么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的
同时，还要记下来，作为以后评估该员工的素材。
因此，作为治理者平常必然要认真观看，详细记录，到
做那个作业的时候就不难了，不然一天之内抓耳挠腮也写不
出来。久而久之，惠普的治理者都养成了随时观看员工行为
并作记录的适应。
2024年4月9日发(作者：宫浩宕)
惠普的员工职位考评制度
员工的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，
不管是老员工，仍是新招进来的员工，都会有一份超级清楚
的职位责任书。
职位责任书是参照职位描述制定的。在惠普，职位描述
是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而职位责任
书的内容那么要具体到特定的人和那个人下一年在特定部
门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有一样的职位
描述，可是具体到某一个工程师而言，他们的职位责任就不
同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门领导希
望他下一年重点做什么。这确实是职位责任书。总的说来，
前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。若是员工的考
评人只是他的直接上司，他只要把那个上司弄定就能够够了。
但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部
门人员一起组成。比如说员工中意度的评分，确实是由下级
评估上级，在员工中意度评估中，大约有10来条与上级领
导有关的问题，比如你的上司是不是公平、公正地对待手下，
你的上司是不是与你维持良好的沟通……
有了如此一份职位责任书，员工马上就明白了：我不能
仅对上司负责，还要对很多人负责。在如此的制度约束下，
每一个人都会慢慢明白：帮他人其实确实是帮自己，因为你
不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了员工自觉的行
为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情形做好了。惠普员
工只有如此，才能取得他人的认同，评估时才能得高分，员
工的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。
能够说，综合业绩评估不单单是工作业绩的考评。新进
公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照职位责任
书进行评估。一年以后每一年做一次评估，具体的评估进程
确实是把员工的职位责任书拿出来，由具体的考评人对其中
每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一
个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的
人在整家公司里所占的比例不能超过5%。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只取得
过两次5分，更多情形是4分和3分，因为一旦晋升到新的
级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准
是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方式能起到不断
敦促优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线领导，或一线
领导晋升到二线领导的时候，他在以后的两年内很宝贵到5
分，得4分就不错了。若是一个员工表现超卓，每两年晋升
一级，那得5分的机遇就超级小。因为新的职位有着新的、
更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也
就必需表现出相应的水平来，若是做不到，分数就会下降。
如此一来，员工必需不断地充实自己，提升各方面的能力，
在新的职位上发挥出水平才行，不然级别上去了，综合评估
的分数下来了，工资未必能提升。
另外，让员工明白自己的职位职责是惠普治理者的首要
工作，依照职位责任书每一年给员工做业绩评估是治理者的
本分。
员工业绩评估报告综合业绩评估终止后，每一个员工都
会取得一份书面文件业绩评估报告
(performanceevaluation)。它是由员工的直接上司来写。
公司许诺每一个治理者每一年能够抽出一天来专门为一个
下属写业绩评估报告。若是一名领导管着10个手下，那么
他一年能够有10天的时刻专门来写这10份报告，既能够在
办公室写，也能够在家里写。因为这是惠普各级治理者超级
重要的工作，需要拿出专门的时刻去做。在惠普看来，若是
治理者不认真地写那个报告，员工就会有被轻忽和被愚弄的
感觉，就会以为上司是应付公事。
治理者给手下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，
必需举出实际的例子来证明员工表现出了某种技术，表现了
如何的态度和热情。如某位员工某年某月某日做了什么情形，
表现出了某种水平;或某员工某年某月某日做了什么情形，证
明在某个方面还有欠缺。
若是上司对员工观看不细，就很难在一天内写出这份评
估报告，或即便写出来，员工可能也会感觉你的报告针对性
不强他超卓的地址你没有写出来，他薄弱的地址你也没有写
上去，即无法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很
多情形，治理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什
么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的
同时，还要记下来，作为以后评估该员工的素材。
因此，作为治理者平常必然要认真观看，详细记录，到
做那个作业的时候就不难了，不然一天之内抓耳挠腮也写不
出来。久而久之，惠普的治理者都养成了随时观看员工行为
并作记录的适应。