2024年4月28日发(作者：凤闲静)
百度文库 - 好好学习，天天向上
陕长岭
经营诊断报告
陕长岭90年代中期在战略方
向上的滞后与一连串的投资决策失败。
陕长岭所处的“长岭环境”缺
乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业
产生负面影响。
陕长岭缺乏精简高效的、市场
驱动型的组织结构。
陕长岭缺乏科学合理的运营
机制与强优的企业文化。
二零零零年五月十五日
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第一部分 诊断介绍
一、诊断的目的与意义
本次诊断的主要目的在于：
调查陕长岭的外部经营环境
了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路
熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况
熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、
数量、素质）
了解陕长岭主要部门的运作状况
了解陕长岭的主要工作流程
感受陕长岭的组织文化氛围
通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，
并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位
规划及企业发展目标和框架打下了基础。
二、诊断的方法
本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：
市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰
箱行业的市场调查结果
桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，
我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料
陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我
们在陕长岭收集了有关的内部资料
人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接
触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合
同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管
理人员），听取了他们的思想与看法
实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销
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售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况
感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的
企业文化与工作、组织氛围有一定的感知
第二部分 诊断内容
一、陕长岭的背景认识
1．历史沿革
➢ 1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产
品为军用电子。曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械
工业部、电子工业部。最后，长岭厂由电子工业部下放为
陕西省省属企业。
➢ 80年代中后期，长岭厂投资冰箱生产线，走军转民之路。
➢ 1992年6月，长岭厂进行了股份制改造。长岭厂作为独家
发起人以定向募集方式组建了长岭（集团）股份有限公司，
并定向募集法人股万股和内部职工股万股（其中军工产品
的相关资产及负债，从本公司分立出去，本公司为续存公
司）。
➢ 1996年-1997年，先后组建长岭黄河集团公司、深圳长岭
电子系统有限公司、西安长岭圣方计算机有限公司、西安
圣河科技有限公司，投资西安长岭冰箱生产线。
2．所处行业及其产品特点
➢ 陕长岭的主要产品为长岭牌电冰箱及纺织电子
冰箱是陕长岭的支柱产品，在从意大利引进的新技术
基础上，长岭继续提高了冰箱的制造技术，扩大了生
产能力，现具有年产120万台的生产能力。
长岭纺织电子公司是陕长岭属下的实体公司，专门从
事各种纺织电子仪器、该公司生产的测试仪系列和检
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测装置系列已成为畅销的纺织电子类产品。目前已成
为中国最大的纺织电子产品研究开发生产基地，产品
遍及全国八百余家大中型纺织企业和院校科研中心，
并远销东南亚、南美国家和地区。2000年第一季度，
纺电公司的工业总产值比去年同期增长180%，回款率
增长135%。
3．经营业绩
➢ 长岭牌电冰箱为中国十大名牌之一，产品曾荣获国家质量
金奖、银奖。
➢ 1999年末，陕长岭总资产为亿元，主营业务收入亿元，利
润亿元。
二、陕长岭的外部环境诊断
1．目前我国冰箱市场的形势与特征分析
➢ 我国的冰箱行业已进入成熟期：产品的产销增长速度减
缓；生产能力过剩；城镇居民冰箱拥有量已接近饱，但是
增长速度缓慢。
➢ 冰箱进入更新换代期，更新换代的主要特征为性能、结构、
外型。
➢ 市场已逐步进入品牌经营阶段。
➢ 众多的家电企业靠兼并、OEM、自己投资进入冰箱行业。
➢ 冰箱的价格不断下滑，利润空间减少，目前冰箱行业的平
均利润为4%左右。
➢ 中小容量的冰箱较好销售，大容积冰箱销售前景不容乐
观。
➢ 在低噪音、冷冻能力、耗电量方面我国冰箱领先于世界，
然而在保温、无菌、微冻、变频、人工智能、绿色方面我
国还相对落后。
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➢ 品牌主攻方向各有侧重，品牌特色经营显著。
2．我国冰箱市场的前景诊断
➢ 冰箱的产销将缓慢增长，农村的增长速度将快于城镇，但
是城镇仍旧是需求主体。
➢ 冰箱已进入买方市场阶段，“第二次冰箱消费浪潮”的说
法不容乐观。
➢ 行业内竞争加剧，冰箱价格战一触即发，企业的数目将急
剧减少。
➢ 冰箱市场将面临世界上最为激烈的品牌企业的竞争。
➢ 冰箱等家电产品将倾向于专卖经营。
三、陕长岭的经营表象诊断
1．陕长岭近几年的盈利状况分析
➢ 主营业务收入（万元）状况：从96年起，陕长岭的主营
业务连年下滑
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140000.00
120000.00
123488.00
118680.47
108018
100000.00
80000.00
60000.00
40000.00
20000.00
0.00
-
5
102045.12
79922.61
45558.00
36927.89
361997
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➢ 净利润（万元）状况：自1994年起净利润急剧下滑
15000.00
10000.00
6836.63
5000.00
2894.11
0.00
640.77
1991
-5000.00
19921993
8869.82
8240.98
6866.10
3660.1
61997
-10000.00
-15000.00
-20000.00
➢ 冰箱销量增长状况：长岭冰箱最高年销量曾达到60万台，
现仅有30万台，这与下图中冰箱行业的销量增长状况相
比表明，最近几年，市场容量在缓慢增长，而陕长岭的销
量却在下降
-
6
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1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1
9
8
7
1199
1044.43
1014.94
980.50
918.54
产量（万台）
768.12
755.45
670.77
历年长岭销量
598.51
623.7
570
491.4
485.76
517
469.94
463.02
401.33
318
1
9
8
8
1
9
8
9
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
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2
1
9
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3
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1
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9
5
1
9
9
6
1
9
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7
1
9
9
8
1
9
9
9
-
7
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2．同竞争对手的横向及纵向比较（在上市公司中，我们选择了小天鹅、科
龙、海尔三个家电企业，尽管它们的主营业务结构不同，但是它们都生产
电冰箱等家电产品，这在一定程度上可以反应出家电行业的状况）
➢ 1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在主营业务收入、净
➢
-
8
利润、总资产方面的比较（单位：万元）：从图中，我们
可以看出，陕长岭的总体资产规模、主营业务收入远远小
于其他三家上市公司，长岭唯一亏损。
800,000.00
748,533.91
700,000.00
600,000.00
562,164.44
500,000.00
400,000.00
397,427.48
378,0
318,400.25
300,000.00
265,963.48
200,000.00
192,740.43
100,000.00
20,939.03
49,461.35
64,358.43
31,063.8
0.00
-100,000.00
小天鹅Ａ陕长岭Ａ科龙电器青岛海尔
-18,182.54
1993-1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在每股收益上
的比较（单位：元）：在1993-1999年期间，陕长岭的盈
利能力在急剧下滑的同时，小天鹅的盈利能力保持平稳
（尽管图上略有下降），海尔和科龙的盈利能力则在保持
强劲的增长势头。因此，竞争对手的实力在增长，陕长岭
的竞争能力却急速下滑。
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1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
-0.2
-0.4
-0.6
0.3407
0.3
0
1993
0.47
0.4362
0.53
0.37
0.97
1.01
0.864
0.7307
0.55
0.2519
0
1996
0.112
0.021
00
9
-0.458
0.58
0.66
0.65
0.6155
0.65
0.5735
小天鹅
陕长岭
科龙电
青岛海
19941995
四、陕长岭的经营战略透视
➢ 投资失败。陕长岭曾投资冷柜、空调（年产量10万台）、
VCD（年产量20万台）、西安50万台冰箱生产线，但是目
前这些项目都处于停产状态或者亏损较大，巨额投资没有
产生利润。
➢ 电冰箱的规模经济没有转化为家电产品的规模经济。由于
家电产品在日常管理、生产制造、研发、市场营销策略、
通路等方面有协同作用，所以家电行业中，已由最初的产
品规模经济转变为行业规模经济。而陕长岭没有及时地调
整她的产品结构（或者调整产品结构的行动不彻底），致
使盈利状况较好的冰箱进入微利或者亏损状态。
➢ 落后于竞争对手。由前面的经营表象诊断可以看到，陕长
岭的主营业务收入从97年开始下降，表现在99年的亏损
上，然而陕长岭真正的经营的下滑是从94年开始的。90
年代中期正是中国家电行业飞速发展的时代，海尔、科龙
等冰箱同行在调整产品结构的同时，在内部建立了现代
的、面向市场的组织结构与运营机制；在最近几年中，又
有一些强势的企业如TCL、小天鹅、伊来克斯、康佳、荣事达、
春兰、新飞等纷纷进军冰箱领域或者扩大冰箱的生产。原先同陕长
岭处于同一起跑线的竞争对手（当初长岭产值达到16个亿时，海
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尔也只不过有20亿的产值）纷纷超过了长岭，更有后来居上者。
当竞争对手却形成庞大的家电“集团军”时，陕长岭在家
电领域只有冰箱“孤军作战”。“军转民”成功后却没有续
写“成功”。
➢ 缺乏明星产业。陕长岭缺乏未来的利润增长空间，家电产
品目前已是薄利阶段（冰箱行业平均利润已降至4%），只
有达到一定的规模才有可能盈利，因此当长岭的家电不具
备一定的规模时，她没有寻找新的利润增长空间，而海尔、
TCL、美的等则挺进了信息产业。
五、陕长岭的“长岭环境”诊断
1．陕长岭的“长岭环境”概述
➢ 由陕长岭的历史沿革我们可以看出，陕长岭作为一上市公
司它是与母公司长岭机器厂（782厂）、长岭集团及长河集
团以及它们的下属企业构成了所谓的“长岭环境”。
➢ “长岭环境” 中主要涉及以下三个行业领域：军用产品
（782厂）、工业产品（长岭纺织电子）、消费品（电冰箱、
电脑等）。
➢ 在这种环境下，各个企业的组织结构、运营机制以及企业
文化氛围是相同的。
2．长岭环境中的协同作用
➢ 亚商认为，对于绝大多数的企业来说，企业内部运营基本
上包括日常管理、研究开发、生产制造、市场营销四个领
域。
➢ 对于长岭环境中现存的三大类产品来说，要获得市场上的
竞争优势，它们在以上四个方面应该有不同的竞争要求。
如下表所示：
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➢
-
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行业 日常管研究开生产制市场
理 发 造 营销
军事注重纪特高高（注无
电子 律 （注重重战争
精尖技环境）
术）
纺织注重过高（注高（注个别
电子 程 重应用重应用
技术） 品质）
电冰高（注特别高高（注大规
箱 重文（注重重市场模
化） 市场） 品质）
此，长岭环境中的协同效用为
协同领军事电纺织电电冰箱
域 子 子
军日常管
高 中等
事理
电
研究开
中等 低
子
发
生产制
低 负向
造
市场营
低 负向
销
纺日常管
中等
织理
电
研究开
低
子
发
生产制
低
造
市场营
低
销
因
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➢ 陕长岭现状
陕长岭与782厂虽然设备（或者资产）独立开，但是
企业组织结构、运营模式、文化氛围基本相同。它们
之间的商业经济关系为150~200万元/年。
纺电公司是陕长岭的二级管理单位；纺电公司独立经
营，生产、研发、供销相对独立，股份公司对纺电公
司的考虑是利润、产值、市场占有率，或者第一负责
人管理。
纺电产品与军电产品之间的经济关系额度达到100万
元/月。
纺电公司与冰箱公司之间无任何的设备共享关系
六、陕长岭的组织结构诊断
下图为陕长岭目前的组织结构状况。通过陕长岭的组织结构
图，我们可以看到：
1.股份公司属于直线职能制
2.股份公司缺乏必要的组织机构
➢ 股份公司总部的组织架构不够完善，缺乏对必要的战略、
信息等研究或者控制组织，而且对下级部门进行统一管理
的组织
➢ 股份公司缺乏上市公司应有的资本运作部门
➢ 股份公司缺乏对下属子公司或者控股公司的管理部门
➢ 股份公司在市场营销方面缺乏主导的市场营销部门
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3.股份公司的组织结构设置不合理
➢ 股份公司组织结构的总体设置为工厂化的运作模式，带有
计划经济的色彩
➢ 总经理的管理幅度太宽，直接面对的下级（尤其是统一性
质的下级，如生产厂部门）
➢ 相关部门之间缺乏必要的协调组织，例如研发与市场、生
产车间与经营部。
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董事会
总经理
成设生经财人物家质家外
品备产营务事资电量电贸
处处车部处劳供销检研公
间资应售验究司
1-3处处公处所
司
办销技储备返市
公售术运件厂场
室科服科供商部
务应品
管科管
理理
科科
陕长岭的组织结构图
七、陕长岭的运营状况诊断
1．缺乏先进的人力资本的管理与开发手段与理念
➢ 人才素质较低：目前陕长岭有员工2539人，大学及以上
327人，大专391人，中专521人，其它1300人；公司经
常进行集团内部招聘，但是进入优秀长岭子弟不愿进厂，
进入者多为平庸之人；名牌大学的学生较少；陕长岭缺乏
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纺
电
公
司
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优秀的外地人才。
➢ 公司的招聘活动大部分为内部招聘，人事劳资科不能够同
用人部门进行很好地协作，人事劳资科招聘不到下属单位
真正想要的人。
➢ 缺乏合理地员工事业计划：对于员工的培训（或者出国考
察）仅仅成为对于领导的一种奖励，而没有建立员工真正
需要的事业计划。
➢ 公司时常有人才流动现象，尤其是优秀人才的外流。
➢ 脑体倒挂现象严重，研发人员的工资较低，二次分配的比
例较大，有时工人比技术人员的工资都高。
➢ 未能权责利的统一：总经理的工资与所承担的责任不相
符。
➢ 人事管理未能发展成为人力资本的管理与开发。
2．企业运作机制不顺畅
➢ 与集团公司有着千丝万屡的联系，企业的管理运作尚未完
全独立。
➢ 存在着多头管理：同一个部门存在着两个领导的现象。
➢ 越级指挥：经常有上级领导越级指挥或者命令第二级下
属。
➢ 权责不明确：各部门及人员的权力与责任不明确，监督机
制匮乏，奖励时人人都想有份，处罚时找不到责任人；制
度虽多，但实施较少。
➢ 各部门缺乏有效的沟通（例如研发费用的控制），横向协
调较差，甚至有些部门想主动同其他部门之间进行协作，
但是却缺乏这种机制。
3．营销组织结构不完善，营销流程不合理（详见营销诊断）
➢ 销售部门的组织结构不合理
➢ 销售部门缺乏必要的市场营销功能，或者功能较弱
➢ 营销流程不完善
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4．缺乏强优的企业文化
➢ 陕长岭所信奉的“大树底下好乘凉”的精神理念在计划经
济时代让人感到长岭为员工所提供的优越条件，然而现在
它却不能从正面激发长岭人积极向上、以市场为导向、勇
于直面内外部竞争的拼搏进取精神，因此它应赋予新的时
代意义或者建立一个崭新的企业文化。
➢ 在分配观念上讲究论资排辈，平均注意思想严重，甚至敌
视高薪的存在。
➢ 陕长岭远离竞争激烈的市场，缺乏对市场的直观认识，员
工思想普遍落后，信息匮乏。
5．基础管理完善
➢ 股份公司制度较健全，标准、制度、现场管理等规范化。
➢ 员工法制观念强，具有无私奉献精神。
➢ 成本控制严格。
➢
产品生产技术领先，生产运作管理较好。
八、陕长岭经营诊断总结
通过上述分析，亚商认为导致陕长岭业绩下滑的原因如下：
1. 陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串
的投资决策失败。
2. 陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，
并对陕长岭的主业产生负面影响。
3. 陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。
4. 陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文
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化。
第三部分 产业规划及企业发展目标规划框架
诊断结果回顾：发展战略、协同作用、组织结构、营销机制、
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运营机制
诊断结果对策
陕长岭未来主业规划
i. 冰箱行业前途OEM——战略的一部分
ii. 未来的利润空间——高科技
陕长岭协同产业的定位
陕长岭的组织结构设计
i. 集团运作模式
ii. 公司运作模式
陕长岭的运营机制设计
2024年4月28日发(作者：凤闲静)
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陕长岭
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陕长岭90年代中期在战略方
向上的滞后与一连串的投资决策失败。
陕长岭所处的“长岭环境”缺
乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业
产生负面影响。
陕长岭缺乏精简高效的、市场
驱动型的组织结构。
陕长岭缺乏科学合理的运营
机制与强优的企业文化。
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一、诊断的目的与意义
本次诊断的主要目的在于：
调查陕长岭的外部经营环境
了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路
熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况
熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、
数量、素质）
了解陕长岭主要部门的运作状况
了解陕长岭的主要工作流程
感受陕长岭的组织文化氛围
通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，
并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位
规划及企业发展目标和框架打下了基础。
二、诊断的方法
本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：
市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰
箱行业的市场调查结果
桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，
我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料
陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我
们在陕长岭收集了有关的内部资料
人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接
触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合
同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管
理人员），听取了他们的思想与看法
实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销
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售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况
感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的
企业文化与工作、组织氛围有一定的感知
第二部分 诊断内容
一、陕长岭的背景认识
1．历史沿革
➢ 1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产
品为军用电子。曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械
工业部、电子工业部。最后，长岭厂由电子工业部下放为
陕西省省属企业。
➢ 80年代中后期，长岭厂投资冰箱生产线，走军转民之路。
➢ 1992年6月，长岭厂进行了股份制改造。长岭厂作为独家
发起人以定向募集方式组建了长岭（集团）股份有限公司，
并定向募集法人股万股和内部职工股万股（其中军工产品
的相关资产及负债，从本公司分立出去，本公司为续存公
司）。
➢ 1996年-1997年，先后组建长岭黄河集团公司、深圳长岭
电子系统有限公司、西安长岭圣方计算机有限公司、西安
圣河科技有限公司，投资西安长岭冰箱生产线。
2．所处行业及其产品特点
➢ 陕长岭的主要产品为长岭牌电冰箱及纺织电子
冰箱是陕长岭的支柱产品，在从意大利引进的新技术
基础上，长岭继续提高了冰箱的制造技术，扩大了生
产能力，现具有年产120万台的生产能力。
长岭纺织电子公司是陕长岭属下的实体公司，专门从
事各种纺织电子仪器、该公司生产的测试仪系列和检
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测装置系列已成为畅销的纺织电子类产品。目前已成
为中国最大的纺织电子产品研究开发生产基地，产品
遍及全国八百余家大中型纺织企业和院校科研中心，
并远销东南亚、南美国家和地区。2000年第一季度，
纺电公司的工业总产值比去年同期增长180%，回款率
增长135%。
3．经营业绩
➢ 长岭牌电冰箱为中国十大名牌之一，产品曾荣获国家质量
金奖、银奖。
➢ 1999年末，陕长岭总资产为亿元，主营业务收入亿元，利
润亿元。
二、陕长岭的外部环境诊断
1．目前我国冰箱市场的形势与特征分析
➢ 我国的冰箱行业已进入成熟期：产品的产销增长速度减
缓；生产能力过剩；城镇居民冰箱拥有量已接近饱，但是
增长速度缓慢。
➢ 冰箱进入更新换代期，更新换代的主要特征为性能、结构、
外型。
➢ 市场已逐步进入品牌经营阶段。
➢ 众多的家电企业靠兼并、OEM、自己投资进入冰箱行业。
➢ 冰箱的价格不断下滑，利润空间减少，目前冰箱行业的平
均利润为4%左右。
➢ 中小容量的冰箱较好销售，大容积冰箱销售前景不容乐
观。
➢ 在低噪音、冷冻能力、耗电量方面我国冰箱领先于世界，
然而在保温、无菌、微冻、变频、人工智能、绿色方面我
国还相对落后。
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百度文库 - 好好学习，天天向上
➢ 品牌主攻方向各有侧重，品牌特色经营显著。
2．我国冰箱市场的前景诊断
➢ 冰箱的产销将缓慢增长，农村的增长速度将快于城镇，但
是城镇仍旧是需求主体。
➢ 冰箱已进入买方市场阶段，“第二次冰箱消费浪潮”的说
法不容乐观。
➢ 行业内竞争加剧，冰箱价格战一触即发，企业的数目将急
剧减少。
➢ 冰箱市场将面临世界上最为激烈的品牌企业的竞争。
➢ 冰箱等家电产品将倾向于专卖经营。
三、陕长岭的经营表象诊断
1．陕长岭近几年的盈利状况分析
➢ 主营业务收入（万元）状况：从96年起，陕长岭的主营
业务连年下滑
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100000.00
80000.00
60000.00
40000.00
20000.00
0.00
-
5
102045.12
79922.61
45558.00
36927.89
361997
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➢ 净利润（万元）状况：自1994年起净利润急剧下滑
15000.00
10000.00
6836.63
5000.00
2894.11
0.00
640.77
1991
-5000.00
19921993
8869.82
8240.98
6866.10
3660.1
61997
-10000.00
-15000.00
-20000.00
➢ 冰箱销量增长状况：长岭冰箱最高年销量曾达到60万台，
现仅有30万台，这与下图中冰箱行业的销量增长状况相
比表明，最近几年，市场容量在缓慢增长，而陕长岭的销
量却在下降
-
6
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1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1
9
8
7
1199
1044.43
1014.94
980.50
918.54
产量（万台）
768.12
755.45
670.77
历年长岭销量
598.51
623.7
570
491.4
485.76
517
469.94
463.02
401.33
318
1
9
8
8
1
9
8
9
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
-
7
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2．同竞争对手的横向及纵向比较（在上市公司中，我们选择了小天鹅、科
龙、海尔三个家电企业，尽管它们的主营业务结构不同，但是它们都生产
电冰箱等家电产品，这在一定程度上可以反应出家电行业的状况）
➢ 1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在主营业务收入、净
➢
-
8
利润、总资产方面的比较（单位：万元）：从图中，我们
可以看出，陕长岭的总体资产规模、主营业务收入远远小
于其他三家上市公司，长岭唯一亏损。
800,000.00
748,533.91
700,000.00
600,000.00
562,164.44
500,000.00
400,000.00
397,427.48
378,0
318,400.25
300,000.00
265,963.48
200,000.00
192,740.43
100,000.00
20,939.03
49,461.35
64,358.43
31,063.8
0.00
-100,000.00
小天鹅Ａ陕长岭Ａ科龙电器青岛海尔
-18,182.54
1993-1999年陕长岭同小天鹅、科龙、海尔在每股收益上
的比较（单位：元）：在1993-1999年期间，陕长岭的盈
利能力在急剧下滑的同时，小天鹅的盈利能力保持平稳
（尽管图上略有下降），海尔和科龙的盈利能力则在保持
强劲的增长势头。因此，竞争对手的实力在增长，陕长岭
的竞争能力却急速下滑。
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1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
-0.2
-0.4
-0.6
0.3407
0.3
0
1993
0.47
0.4362
0.53
0.37
0.97
1.01
0.864
0.7307
0.55
0.2519
0
1996
0.112
0.021
00
9
-0.458
0.58
0.66
0.65
0.6155
0.65
0.5735
小天鹅
陕长岭
科龙电
青岛海
19941995
四、陕长岭的经营战略透视
➢ 投资失败。陕长岭曾投资冷柜、空调（年产量10万台）、
VCD（年产量20万台）、西安50万台冰箱生产线，但是目
前这些项目都处于停产状态或者亏损较大，巨额投资没有
产生利润。
➢ 电冰箱的规模经济没有转化为家电产品的规模经济。由于
家电产品在日常管理、生产制造、研发、市场营销策略、
通路等方面有协同作用，所以家电行业中，已由最初的产
品规模经济转变为行业规模经济。而陕长岭没有及时地调
整她的产品结构（或者调整产品结构的行动不彻底），致
使盈利状况较好的冰箱进入微利或者亏损状态。
➢ 落后于竞争对手。由前面的经营表象诊断可以看到，陕长
岭的主营业务收入从97年开始下降，表现在99年的亏损
上，然而陕长岭真正的经营的下滑是从94年开始的。90
年代中期正是中国家电行业飞速发展的时代，海尔、科龙
等冰箱同行在调整产品结构的同时，在内部建立了现代
的、面向市场的组织结构与运营机制；在最近几年中，又
有一些强势的企业如TCL、小天鹅、伊来克斯、康佳、荣事达、
春兰、新飞等纷纷进军冰箱领域或者扩大冰箱的生产。原先同陕长
岭处于同一起跑线的竞争对手（当初长岭产值达到16个亿时，海
-
9
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尔也只不过有20亿的产值）纷纷超过了长岭，更有后来居上者。
当竞争对手却形成庞大的家电“集团军”时，陕长岭在家
电领域只有冰箱“孤军作战”。“军转民”成功后却没有续
写“成功”。
➢ 缺乏明星产业。陕长岭缺乏未来的利润增长空间，家电产
品目前已是薄利阶段（冰箱行业平均利润已降至4%），只
有达到一定的规模才有可能盈利，因此当长岭的家电不具
备一定的规模时，她没有寻找新的利润增长空间，而海尔、
TCL、美的等则挺进了信息产业。
五、陕长岭的“长岭环境”诊断
1．陕长岭的“长岭环境”概述
➢ 由陕长岭的历史沿革我们可以看出，陕长岭作为一上市公
司它是与母公司长岭机器厂（782厂）、长岭集团及长河集
团以及它们的下属企业构成了所谓的“长岭环境”。
➢ “长岭环境” 中主要涉及以下三个行业领域：军用产品
（782厂）、工业产品（长岭纺织电子）、消费品（电冰箱、
电脑等）。
➢ 在这种环境下，各个企业的组织结构、运营机制以及企业
文化氛围是相同的。
2．长岭环境中的协同作用
➢ 亚商认为，对于绝大多数的企业来说，企业内部运营基本
上包括日常管理、研究开发、生产制造、市场营销四个领
域。
➢ 对于长岭环境中现存的三大类产品来说，要获得市场上的
竞争优势，它们在以上四个方面应该有不同的竞争要求。
如下表所示：
-
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➢
-
11
行业 日常管研究开生产制市场
理 发 造 营销
军事注重纪特高高（注无
电子 律 （注重重战争
精尖技环境）
术）
纺织注重过高（注高（注个别
电子 程 重应用重应用
技术） 品质）
电冰高（注特别高高（注大规
箱 重文（注重重市场模
化） 市场） 品质）
此，长岭环境中的协同效用为
协同领军事电纺织电电冰箱
域 子 子
军日常管
高 中等
事理
电
研究开
中等 低
子
发
生产制
低 负向
造
市场营
低 负向
销
纺日常管
中等
织理
电
研究开
低
子
发
生产制
低
造
市场营
低
销
因
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➢ 陕长岭现状
陕长岭与782厂虽然设备（或者资产）独立开，但是
企业组织结构、运营模式、文化氛围基本相同。它们
之间的商业经济关系为150~200万元/年。
纺电公司是陕长岭的二级管理单位；纺电公司独立经
营，生产、研发、供销相对独立，股份公司对纺电公
司的考虑是利润、产值、市场占有率，或者第一负责
人管理。
纺电产品与军电产品之间的经济关系额度达到100万
元/月。
纺电公司与冰箱公司之间无任何的设备共享关系
六、陕长岭的组织结构诊断
下图为陕长岭目前的组织结构状况。通过陕长岭的组织结构
图，我们可以看到：
1.股份公司属于直线职能制
2.股份公司缺乏必要的组织机构
➢ 股份公司总部的组织架构不够完善，缺乏对必要的战略、
信息等研究或者控制组织，而且对下级部门进行统一管理
的组织
➢ 股份公司缺乏上市公司应有的资本运作部门
➢ 股份公司缺乏对下属子公司或者控股公司的管理部门
➢ 股份公司在市场营销方面缺乏主导的市场营销部门
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12
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3.股份公司的组织结构设置不合理
➢ 股份公司组织结构的总体设置为工厂化的运作模式，带有
计划经济的色彩
➢ 总经理的管理幅度太宽，直接面对的下级（尤其是统一性
质的下级，如生产厂部门）
➢ 相关部门之间缺乏必要的协调组织，例如研发与市场、生
产车间与经营部。
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董事会
总经理
成设生经财人物家质家外
品备产营务事资电量电贸
处处车部处劳供销检研公
间资应售验究司
1-3处处公处所
司
办销技储备返市
公售术运件厂场
室科服科供商部
务应品
管科管
理理
科科
陕长岭的组织结构图
七、陕长岭的运营状况诊断
1．缺乏先进的人力资本的管理与开发手段与理念
➢ 人才素质较低：目前陕长岭有员工2539人，大学及以上
327人，大专391人，中专521人，其它1300人；公司经
常进行集团内部招聘，但是进入优秀长岭子弟不愿进厂，
进入者多为平庸之人；名牌大学的学生较少；陕长岭缺乏
-
14
纺
电
公
司
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优秀的外地人才。
➢ 公司的招聘活动大部分为内部招聘，人事劳资科不能够同
用人部门进行很好地协作，人事劳资科招聘不到下属单位
真正想要的人。
➢ 缺乏合理地员工事业计划：对于员工的培训（或者出国考
察）仅仅成为对于领导的一种奖励，而没有建立员工真正
需要的事业计划。
➢ 公司时常有人才流动现象，尤其是优秀人才的外流。
➢ 脑体倒挂现象严重，研发人员的工资较低，二次分配的比
例较大，有时工人比技术人员的工资都高。
➢ 未能权责利的统一：总经理的工资与所承担的责任不相
符。
➢ 人事管理未能发展成为人力资本的管理与开发。
2．企业运作机制不顺畅
➢ 与集团公司有着千丝万屡的联系，企业的管理运作尚未完
全独立。
➢ 存在着多头管理：同一个部门存在着两个领导的现象。
➢ 越级指挥：经常有上级领导越级指挥或者命令第二级下
属。
➢ 权责不明确：各部门及人员的权力与责任不明确，监督机
制匮乏，奖励时人人都想有份，处罚时找不到责任人；制
度虽多，但实施较少。
➢ 各部门缺乏有效的沟通（例如研发费用的控制），横向协
调较差，甚至有些部门想主动同其他部门之间进行协作，
但是却缺乏这种机制。
3．营销组织结构不完善，营销流程不合理（详见营销诊断）
➢ 销售部门的组织结构不合理
➢ 销售部门缺乏必要的市场营销功能，或者功能较弱
➢ 营销流程不完善
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4．缺乏强优的企业文化
➢ 陕长岭所信奉的“大树底下好乘凉”的精神理念在计划经
济时代让人感到长岭为员工所提供的优越条件，然而现在
它却不能从正面激发长岭人积极向上、以市场为导向、勇
于直面内外部竞争的拼搏进取精神，因此它应赋予新的时
代意义或者建立一个崭新的企业文化。
➢ 在分配观念上讲究论资排辈，平均注意思想严重，甚至敌
视高薪的存在。
➢ 陕长岭远离竞争激烈的市场，缺乏对市场的直观认识，员
工思想普遍落后，信息匮乏。
5．基础管理完善
➢ 股份公司制度较健全，标准、制度、现场管理等规范化。
➢ 员工法制观念强，具有无私奉献精神。
➢ 成本控制严格。
➢
产品生产技术领先，生产运作管理较好。
八、陕长岭经营诊断总结
通过上述分析，亚商认为导致陕长岭业绩下滑的原因如下：
1. 陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串
的投资决策失败。
2. 陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，
并对陕长岭的主业产生负面影响。
3. 陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。
4. 陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文
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化。
第三部分 产业规划及企业发展目标规划框架
诊断结果回顾：发展战略、协同作用、组织结构、营销机制、
-
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运营机制
诊断结果对策
陕长岭未来主业规划
i. 冰箱行业前途OEM——战略的一部分
ii. 未来的利润空间——高科技
陕长岭协同产业的定位
陕长岭的组织结构设计
i. 集团运作模式
ii. 公司运作模式
陕长岭的运营机制设计