2024年5月2日发(作者：姚秋白)
专题研究
生产力研究》No.14.2009
并购战略绩效评价研究
———基于联想并购
IBMPC
业务的案例分析
刘文炳，张颖，张金鑫
（北京交通大学中国企业兼并重组研究中心，北京
100044
）
【摘要】文章借鉴战略绩效管理思想，构建企业并购战略绩效评价体系，并对联想并购IBMPC业务的战略绩效
战略绩效比单纯的财务绩效评价全面深入，联想并购后的财务绩效表现良好，但综合考察内部进行评价分析。结果表明，
运营流程、客户和学习与成长等指标，并购绩效并不理想。
战略绩效；平衡计分卡；联想集团【关键词】并购绩效；
【中图分类号】F279.26【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2009）14-0092-02
一、问题的提出
（一）研究背景
以往对公司并购绩效的研究主要集中在公司并购是否真
正创造了价值。大量学术研究结论显示，并购没有创造价值，但
在现实世界中，并购活动不仅越来越活跃，而且规模越来越大，
Cording，ChristmannandBourgeois（2002）就这一问题提出了著
“成功悖论”，即收购公司积极实施并购的行为与并购未能名的
创造价值甚至毁损价值之间的悖论。
学术界对公司并购“成功”的界定主要采用财务指标，但商
业人士认为，公司并购的“成功”主要来自于收购目标公司的战
略价值，有学者提出“一个良好的公司并购绩效衡量方法必须
综合考虑收购公司管理层进行该项收购活动的各种管理动机，
并且各种动机的权重也不相同”，“衡量一笔并购交易成功与否
（李青原，2007）。的关键在于确定一个综合性的绩效衡量方法”
目前的并购交易日益复杂、区域日益广泛、企业战略日益
清晰，对以往评价并购绩效的方法和指标设计形成了新的挑
战。因此，建立一套基于企业发展战略的综合性指标评价体系，
就显得十分重要。
（二）文献回顾
事件研究法和财务指标法是企业并购绩效研究的两种主
要方法。事件研究法是把公司并购交易看作单个事件，确定一
个以并购公告日为中心的“窗口期”，运用累计超常收益率
）方法来检验该并购事件公告前后股票市场的价格波（CARs
动。Sirower（1997）对相关研究的回顾显示收购方平均超常收益
为负（见表1）。张宗新和季雷（2003）对1999年10月15日
~2000年1月25日间216个控制权转移样本的实证研究也发
现，收购方股东在收购后获得了统计显著的负累计超常收益。
但李善民和陈玉罡（2002）的实证研究结论显示，收购公司股东
实证研在短期内获得统计显著的正的累计超常收益率。显然，
究的结论不一，甚至是矛盾的。财务指标法是选取具有代表性
的一系列财务指标构成指标体系，对并购前后的财务指标进行
对比，根据指标变化的方向得到相应绩效结论。Martynova和
Renneboog（2007）对26项运用会计指标检验并购绩效的研究进
7项研行回顾，发现14项研究都表明并购之后经营绩效下降，
究表明在盈利能力方面无显著改变，只有5项研究认为收益显
著增加。运用财务指标法研究并购绩效，也没有获得一致结论。
表1事件研究法研究结果回顾
资料来源：Sirower（1997）
在绩效评价方面，20世纪90年代以来，企业的竞争环境发
生了巨大改变，仅以财务指标对企业经营绩效进行评价，已经
不能适应企业发展的要求。为弥补传统绩效评价体系的不足，
Stern-Stewart公司提出用经济增加值（EVA）来评价企业经营业
绩。Hall和Taylor（1991）将评价企业的业绩以4个尺度为标准，
即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。Kaplan和
Norton（1992）提出了一套全新的绩效评价体系———平衡计分卡
（TheBalancedScorecard，BSC），该体系是以企业的战略和远景
目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，寻
找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、客
户、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。
【收稿日期】2009-02-25
【作者简介】刘文炳（1963-），男，河南汝州人，北京交通大学经济管理学院博士研究生，研究方向：企业并购重组；张颖（1983-），女，天津武
清人，北京交通大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：企业并购重组；张金鑫（1971-），男，黑龙江人，北京交通大学经济管理学院会计系讲
师，研究方向：企业并购重组。
輰輭
它不仅是企业绩效评价的重要工具，也是确保企业战略目标顺
利执行的保障。本研究借鉴“平衡计分卡”的思想，构建企业并
购战略绩效评价体系，对联想并购IBM个人电脑（PC）业务的
战略绩效进行评价分析。
本研究选取联想该次并购案例作为研究对象主要基于以
下几点考虑：（1）该案例是近几年中国企业并购的典型案例；
（2）联想管理层在并购技术操作层面十分专业化。仅外聘的咨
询机构就包括：战略顾问麦肯锡、财务顾问高盛、审计所普华永
道、人力顾问TOP、公关顾问奥美。因此，在分析绩效时可以忽
略操作因素的干扰；（3）该并购对联想集团的经营业绩构成直
接重大影响，并且从完成至今已有近4年时间（超过了一般认
，这4年的考察期中联想没有为并购后整合期为3年的时限）
其他大型并购发生，因此绩效水平能较好反映该次并购的总体
影响。
二、联想并购战略绩效分析
（一）联想并购IBMPC业务基本情况
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务
部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日
联想并购IBMPC业务部的交易全部完成。联想收购的全部资
产包括：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客
户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳
合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于大和（日本）和罗
利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
2005年6月，杨元庆对联想集团2004/2005财年进行市场
和业务回顾，在展望五年后的新联想时提出以下五点：（1）“Lenovo”
成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅
度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力
的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被
收购资产，可以看出联想管理层并购IBMPC业务的战略考虑。
IBM和联想的个人电脑业务具有极强的互补性，首先，双方的
主要客户不同。IBM在商用电脑领域优势明显，拥有大批公司
并购不会造成直接竞客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，
争的局面出现。其次，双方的主要市场不同。IBM的主要业务在
以北美为主的世界其他地区，联想的业务集中在中国大陆及香
港地区。并购后，双方可以直接运用对方资源开拓市场，实现协
同效应。联想的并购动机也十分明显，即借助IBM这一平台，开
拓海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。
（二）联想并购IBMPC业务的战略绩效分析
1.
并购战略绩效评价体系的构建。
根据平衡计分卡的四个
）。维度，我们可以建立并购的战略绩效评价体系（见表2
表2联想并购IBMPC业务的战略绩效评价指标体系
其中，年度管理费用反映内部运作效率，指标和风险控制指标。
由于整合的原因，并购通常使得并购方日常管理费用增加。资
产负债率和流动性比率高低反映企业的财务风险大小，可以体
现出企业风险规避的意识和能力。
（3）客户指标和学习与成长指标。笔者选取客户关注度和
研发费用反映客户的学习与成长两个方面。联想并购IBM的主
要动机是通过获得品牌和技术，扩大市场份额。客户品牌关注
度的变化可以直接反映联想并购后品牌运作的成功与否。研发
费用是衡量企业创新能力的重要指标，尽管研发投入只能部分
反映企业学习与成长水平的变化，但对于联想集团等高科技企
业，核心技术是提高企业竞争力的关键途径，因此选取这一指
标在此案例中具有说服力。
2.
联想并购
IBMPC
业务的战略绩效分析
（1）财务指标。联想集团于2005年5月完成对IBMPC业
务的并购交易，该部分自2005年开始计入联想集团财政年度
报告。从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能
力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到
并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明
并购后联想的股东收益增加。
从资产营运指标看，总资产周转率变化不大。并购后三年，
集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水
平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升
效率，2006年3月联想公布了一项调整计划，该计划的重点
是：整合主要的客户支援部门；精简全球销售及市场组织；在合
适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在2006/2007
财年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出
现下滑。这说明两个问题：第一，并购前IBMPC业务的运营效
率优于联想；第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开
始显现。
表3联想集团主要财务指标
数据来源：根据联想集团年报整理而成
反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了联想集
团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长
并购后，公司销售收入和资产稳步上明显放缓，公司发展放缓。
升，反映了公司整体扩张的态势。
（2）内部流程指标。并购之后，联想集团的管理费用持续上
并购前，联想的管理费用和销售费用控升，这与并购直接相关。
制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10%左右。但IBM
管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显
示，其管理费用和销售费用平均接近20%。
表4联想集团内部流程指标
数据来源：根据联想集团年报整理而成
（1）财务指标。财务指标的第一层指标分为盈利指标、资产
营运指标和增长指标。这三个指标可以从不同角度反映并购后
企业财务状况的变化。
（2）内部流程指标。内部流程指标的第一层指标分为运作
并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购
后三年一直保持在近80%的高位，流动性比率也低于并购前的
水平。联想并购IBM时，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工
商银行共获得6亿美元国际银团贷款，这直接（下转第101页）
輱輭
国对开放创造良好的法制环境和国际环境，不断提高对外开放
的水平。
总之，我国知识产权战略，是立足社会主义初级阶段基本
国情，总结我国经济社会的发展实践，借鉴外国发展经验，适应
我国新时期、新阶段的发展要求提出来的。实施国家知识产权
战略是全面落实科学发展观、完善社会主义市场经济体制、不
断提高对外开放水平等诸多实践背景的必然要求，是建设中国
特色社会主义事业的必然要求。对其必然性的认识，有助于我
们深刻把握我国知识产权战略的精神实质和基本要求，将知识
产权战略真正落到实处，为建设创新型国家和全面建设小康社
会提供强有力支撑。
【参考文献】
[1]梅术文.为什么中国需要实施知识产权战略[J].电子知识产权，2008，
（4）.
[2]“毛泽东思想、邓小平理论和‘三个代表’重要思想概论”课疑难问题
高等教育出版社，2007.解析[M].北京：
[3]刘春田.知识产权法[M].北京：高等教育出版社，北京大学出版社，
2000.
[4]宋宗宇，李晓秋.制定我国国家知识产权战略的思考[J].生产力研究，
2006，（12）.
[5]王斯敏.实施知识产权战略正当时[N].光明日报，2008-03-13.
（责任编辑：X校对：Z）
导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更（上接第93页）
多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。
（3）客户指标。互联网消费调研中心的资料显示（见图1），
联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年
后，联想自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出
以及广泛开展的体育营销，联想获得自主品牌笔记本Ideapad，
了国内客户的广泛认可和关注。
于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用户的青睐。并购前一年，
联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长
了近5倍，并在此后两年实现稳定增长。但并购之后，联想集团
管理费用和研发费用）的的研发支出占经营费用（含销售费用、
比重下降明显（见表6）。
表6联想集团研发费用
数据来源：根据联想集团年报整理而成
三、结论
单从财务指标看联想并购IBMPC业务的绩效，总体表现
良好：企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保
但综合考虑持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平。
内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购绩效不
甚理想：运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰
难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要的收益
来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。
对比而言，战略绩效比单纯的财务绩效评价全面深入，为
未来的研究可以在评价指标的并购绩效研究提供了新的视角。
细化以及指标权重设计方面开展更深入的工作，也可通过问卷
调查的方式获得更多的战略绩效评价信息。
【参考文献】
[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报，2007，
）：45-55.（1
[2]李善民，陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究，2002，
（11）：20-35.
[3]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.
[4]张宗新，季雷.公司购并利益相关者的利益均衡吗？———基于公司
购并动因的风险溢价套利分析[J].经济研究，2003，（6）.
[5]Hall，lor，conomics：Theory，Performance，
AndPolicy，NewYork：Norton，1991.
[6]Kaplan，R.S.，Norton,ancedScoreCard：MeasuresthatDrive
HarvardBusinessReviewJanuary-February，1992：mance，
[7]MargaretCording，PetraChristmann，ois，lll.，AFocuson
ResourcesinM&ASuccess：ALiteratureReviewandResearchAgendato
ResolveTwoParadoxes，UniversityofVirginiaworkingpaper，2002.
[8]Martynova，M.，Renneboog，L..Acenturyofcorporatetakeovers：What
havewelearnedandwheredowestand?，g&Finance，2008.
[9]Sirower，ess，NewYork，1997.
图1联想笔记本电脑中国市场客户关注度变化图
资料来源：互联网消费调研中心《中国笔记本电脑市场研究报告》月度数据
但从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品
牌拓展艰难。2006/2007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全
部来自大中华区（见表5）。2007/2008财年，以经营业绩与营业
额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能
力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集
团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来
看，困难也比较大。
表5联想集团区域经营业绩
注：经营业绩不包括重组费用
数据来源：根据联想集团年报整理而成
（4）学习与成长指标。并购前，联想的优势主要体现在营销
渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM电脑在全球有两
大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能
在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得IBM笔记本以高
（责任编辑：L校对：Z）
體髄骳
2024年5月2日发(作者：姚秋白)
专题研究
生产力研究》No.14.2009
并购战略绩效评价研究
———基于联想并购
IBMPC
业务的案例分析
刘文炳，张颖，张金鑫
（北京交通大学中国企业兼并重组研究中心，北京
100044
）
【摘要】文章借鉴战略绩效管理思想，构建企业并购战略绩效评价体系，并对联想并购IBMPC业务的战略绩效
战略绩效比单纯的财务绩效评价全面深入，联想并购后的财务绩效表现良好，但综合考察内部进行评价分析。结果表明，
运营流程、客户和学习与成长等指标，并购绩效并不理想。
战略绩效；平衡计分卡；联想集团【关键词】并购绩效；
【中图分类号】F279.26【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2009）14-0092-02
一、问题的提出
（一）研究背景
以往对公司并购绩效的研究主要集中在公司并购是否真
正创造了价值。大量学术研究结论显示，并购没有创造价值，但
在现实世界中，并购活动不仅越来越活跃，而且规模越来越大，
Cording，ChristmannandBourgeois（2002）就这一问题提出了著
“成功悖论”，即收购公司积极实施并购的行为与并购未能名的
创造价值甚至毁损价值之间的悖论。
学术界对公司并购“成功”的界定主要采用财务指标，但商
业人士认为，公司并购的“成功”主要来自于收购目标公司的战
略价值，有学者提出“一个良好的公司并购绩效衡量方法必须
综合考虑收购公司管理层进行该项收购活动的各种管理动机，
并且各种动机的权重也不相同”，“衡量一笔并购交易成功与否
（李青原，2007）。的关键在于确定一个综合性的绩效衡量方法”
目前的并购交易日益复杂、区域日益广泛、企业战略日益
清晰，对以往评价并购绩效的方法和指标设计形成了新的挑
战。因此，建立一套基于企业发展战略的综合性指标评价体系，
就显得十分重要。
（二）文献回顾
事件研究法和财务指标法是企业并购绩效研究的两种主
要方法。事件研究法是把公司并购交易看作单个事件，确定一
个以并购公告日为中心的“窗口期”，运用累计超常收益率
）方法来检验该并购事件公告前后股票市场的价格波（CARs
动。Sirower（1997）对相关研究的回顾显示收购方平均超常收益
为负（见表1）。张宗新和季雷（2003）对1999年10月15日
~2000年1月25日间216个控制权转移样本的实证研究也发
现，收购方股东在收购后获得了统计显著的负累计超常收益。
但李善民和陈玉罡（2002）的实证研究结论显示，收购公司股东
实证研在短期内获得统计显著的正的累计超常收益率。显然，
究的结论不一，甚至是矛盾的。财务指标法是选取具有代表性
的一系列财务指标构成指标体系，对并购前后的财务指标进行
对比，根据指标变化的方向得到相应绩效结论。Martynova和
Renneboog（2007）对26项运用会计指标检验并购绩效的研究进
7项研行回顾，发现14项研究都表明并购之后经营绩效下降，
究表明在盈利能力方面无显著改变，只有5项研究认为收益显
著增加。运用财务指标法研究并购绩效，也没有获得一致结论。
表1事件研究法研究结果回顾
资料来源：Sirower（1997）
在绩效评价方面，20世纪90年代以来，企业的竞争环境发
生了巨大改变，仅以财务指标对企业经营绩效进行评价，已经
不能适应企业发展的要求。为弥补传统绩效评价体系的不足，
Stern-Stewart公司提出用经济增加值（EVA）来评价企业经营业
绩。Hall和Taylor（1991）将评价企业的业绩以4个尺度为标准，
即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。Kaplan和
Norton（1992）提出了一套全新的绩效评价体系———平衡计分卡
（TheBalancedScorecard，BSC），该体系是以企业的战略和远景
目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，寻
找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、客
户、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。
【收稿日期】2009-02-25
【作者简介】刘文炳（1963-），男，河南汝州人，北京交通大学经济管理学院博士研究生，研究方向：企业并购重组；张颖（1983-），女，天津武
清人，北京交通大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：企业并购重组；张金鑫（1971-），男，黑龙江人，北京交通大学经济管理学院会计系讲
师，研究方向：企业并购重组。
輰輭
它不仅是企业绩效评价的重要工具，也是确保企业战略目标顺
利执行的保障。本研究借鉴“平衡计分卡”的思想，构建企业并
购战略绩效评价体系，对联想并购IBM个人电脑（PC）业务的
战略绩效进行评价分析。
本研究选取联想该次并购案例作为研究对象主要基于以
下几点考虑：（1）该案例是近几年中国企业并购的典型案例；
（2）联想管理层在并购技术操作层面十分专业化。仅外聘的咨
询机构就包括：战略顾问麦肯锡、财务顾问高盛、审计所普华永
道、人力顾问TOP、公关顾问奥美。因此，在分析绩效时可以忽
略操作因素的干扰；（3）该并购对联想集团的经营业绩构成直
接重大影响，并且从完成至今已有近4年时间（超过了一般认
，这4年的考察期中联想没有为并购后整合期为3年的时限）
其他大型并购发生，因此绩效水平能较好反映该次并购的总体
影响。
二、联想并购战略绩效分析
（一）联想并购IBMPC业务基本情况
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务
部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日
联想并购IBMPC业务部的交易全部完成。联想收购的全部资
产包括：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客
户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳
合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于大和（日本）和罗
利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
2005年6月，杨元庆对联想集团2004/2005财年进行市场
和业务回顾，在展望五年后的新联想时提出以下五点：（1）“Lenovo”
成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅
度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力
的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被
收购资产，可以看出联想管理层并购IBMPC业务的战略考虑。
IBM和联想的个人电脑业务具有极强的互补性，首先，双方的
主要客户不同。IBM在商用电脑领域优势明显，拥有大批公司
并购不会造成直接竞客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，
争的局面出现。其次，双方的主要市场不同。IBM的主要业务在
以北美为主的世界其他地区，联想的业务集中在中国大陆及香
港地区。并购后，双方可以直接运用对方资源开拓市场，实现协
同效应。联想的并购动机也十分明显，即借助IBM这一平台，开
拓海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。
（二）联想并购IBMPC业务的战略绩效分析
1.
并购战略绩效评价体系的构建。
根据平衡计分卡的四个
）。维度，我们可以建立并购的战略绩效评价体系（见表2
表2联想并购IBMPC业务的战略绩效评价指标体系
其中，年度管理费用反映内部运作效率，指标和风险控制指标。
由于整合的原因，并购通常使得并购方日常管理费用增加。资
产负债率和流动性比率高低反映企业的财务风险大小，可以体
现出企业风险规避的意识和能力。
（3）客户指标和学习与成长指标。笔者选取客户关注度和
研发费用反映客户的学习与成长两个方面。联想并购IBM的主
要动机是通过获得品牌和技术，扩大市场份额。客户品牌关注
度的变化可以直接反映联想并购后品牌运作的成功与否。研发
费用是衡量企业创新能力的重要指标，尽管研发投入只能部分
反映企业学习与成长水平的变化，但对于联想集团等高科技企
业，核心技术是提高企业竞争力的关键途径，因此选取这一指
标在此案例中具有说服力。
2.
联想并购
IBMPC
业务的战略绩效分析
（1）财务指标。联想集团于2005年5月完成对IBMPC业
务的并购交易，该部分自2005年开始计入联想集团财政年度
报告。从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能
力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到
并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明
并购后联想的股东收益增加。
从资产营运指标看，总资产周转率变化不大。并购后三年，
集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水
平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升
效率，2006年3月联想公布了一项调整计划，该计划的重点
是：整合主要的客户支援部门；精简全球销售及市场组织；在合
适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在2006/2007
财年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出
现下滑。这说明两个问题：第一，并购前IBMPC业务的运营效
率优于联想；第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开
始显现。
表3联想集团主要财务指标
数据来源：根据联想集团年报整理而成
反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了联想集
团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长
并购后，公司销售收入和资产稳步上明显放缓，公司发展放缓。
升，反映了公司整体扩张的态势。
（2）内部流程指标。并购之后，联想集团的管理费用持续上
并购前，联想的管理费用和销售费用控升，这与并购直接相关。
制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10%左右。但IBM
管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显
示，其管理费用和销售费用平均接近20%。
表4联想集团内部流程指标
数据来源：根据联想集团年报整理而成
（1）财务指标。财务指标的第一层指标分为盈利指标、资产
营运指标和增长指标。这三个指标可以从不同角度反映并购后
企业财务状况的变化。
（2）内部流程指标。内部流程指标的第一层指标分为运作
并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购
后三年一直保持在近80%的高位，流动性比率也低于并购前的
水平。联想并购IBM时，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工
商银行共获得6亿美元国际银团贷款，这直接（下转第101页）
輱輭
国对开放创造良好的法制环境和国际环境，不断提高对外开放
的水平。
总之，我国知识产权战略，是立足社会主义初级阶段基本
国情，总结我国经济社会的发展实践，借鉴外国发展经验，适应
我国新时期、新阶段的发展要求提出来的。实施国家知识产权
战略是全面落实科学发展观、完善社会主义市场经济体制、不
断提高对外开放水平等诸多实践背景的必然要求，是建设中国
特色社会主义事业的必然要求。对其必然性的认识，有助于我
们深刻把握我国知识产权战略的精神实质和基本要求，将知识
产权战略真正落到实处，为建设创新型国家和全面建设小康社
会提供强有力支撑。
【参考文献】
[1]梅术文.为什么中国需要实施知识产权战略[J].电子知识产权，2008，
（4）.
[2]“毛泽东思想、邓小平理论和‘三个代表’重要思想概论”课疑难问题
高等教育出版社，2007.解析[M].北京：
[3]刘春田.知识产权法[M].北京：高等教育出版社，北京大学出版社，
2000.
[4]宋宗宇，李晓秋.制定我国国家知识产权战略的思考[J].生产力研究，
2006，（12）.
[5]王斯敏.实施知识产权战略正当时[N].光明日报，2008-03-13.
（责任编辑：X校对：Z）
导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更（上接第93页）
多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。
（3）客户指标。互联网消费调研中心的资料显示（见图1），
联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年
后，联想自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出
以及广泛开展的体育营销，联想获得自主品牌笔记本Ideapad，
了国内客户的广泛认可和关注。
于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用户的青睐。并购前一年，
联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长
了近5倍，并在此后两年实现稳定增长。但并购之后，联想集团
管理费用和研发费用）的的研发支出占经营费用（含销售费用、
比重下降明显（见表6）。
表6联想集团研发费用
数据来源：根据联想集团年报整理而成
三、结论
单从财务指标看联想并购IBMPC业务的绩效，总体表现
良好：企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保
但综合考虑持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平。
内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购绩效不
甚理想：运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰
难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要的收益
来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。
对比而言，战略绩效比单纯的财务绩效评价全面深入，为
未来的研究可以在评价指标的并购绩效研究提供了新的视角。
细化以及指标权重设计方面开展更深入的工作，也可通过问卷
调查的方式获得更多的战略绩效评价信息。
【参考文献】
[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报，2007，
）：45-55.（1
[2]李善民，陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究，2002，
（11）：20-35.
[3]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.
[4]张宗新，季雷.公司购并利益相关者的利益均衡吗？———基于公司
购并动因的风险溢价套利分析[J].经济研究，2003，（6）.
[5]Hall，lor，conomics：Theory，Performance，
AndPolicy，NewYork：Norton，1991.
[6]Kaplan，R.S.，Norton,ancedScoreCard：MeasuresthatDrive
HarvardBusinessReviewJanuary-February，1992：mance，
[7]MargaretCording，PetraChristmann，ois，lll.，AFocuson
ResourcesinM&ASuccess：ALiteratureReviewandResearchAgendato
ResolveTwoParadoxes，UniversityofVirginiaworkingpaper，2002.
[8]Martynova，M.，Renneboog，L..Acenturyofcorporatetakeovers：What
havewelearnedandwheredowestand?，g&Finance，2008.
[9]Sirower，ess，NewYork，1997.
图1联想笔记本电脑中国市场客户关注度变化图
资料来源：互联网消费调研中心《中国笔记本电脑市场研究报告》月度数据
但从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品
牌拓展艰难。2006/2007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全
部来自大中华区（见表5）。2007/2008财年，以经营业绩与营业
额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能
力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集
团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来
看，困难也比较大。
表5联想集团区域经营业绩
注：经营业绩不包括重组费用
数据来源：根据联想集团年报整理而成
（4）学习与成长指标。并购前，联想的优势主要体现在营销
渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM电脑在全球有两
大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能
在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得IBM笔记本以高
（责任编辑：L校对：Z）
體髄骳