2024年5月2日发(作者：声含海)
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从PC的联想,到服务的联想
作者：史凯
来源：《销售与市场·管理版》2012年第03期
PC业务如日中天的联想，大费周章地高调进入了IT服务领域。联想的战略意图何在？正
复制着IBM转型方式的联想，服务转型之路如何走？
一直以来，联想在消费者心中就是一个PC制造商，其业绩的高低起伏也随着PC主业而
波动。不过最近联想正高调进入IT服务市场。先是推出乐Phone和乐Pad意图谋求内容服务
市场，进而又与微软和蓝代斯克建立了战略合作关系，力求成为SaaS提供商，联想的这些改
变究竟意欲何为？
联想向IT服务进军
2011年，联想集团继续高歌猛进，其PC主业的全球市场份额一路飙升。根据IDC的数
据，截至2011年第三季度，联想在世界PC市场的份额已经达到了13.7%，居全球第二。PC
业务无疑是联想集团的重中之重，它取得的辉煌业绩也是值得大家尊重的。然而，PC并不是
联想的全部，抛开其他行业仅就IT领域而言，近两年联想在IT服务方面的一系列布局显得耐
人寻味。
2010年5月，联想推出乐Phone；2011年3月，联想的乐Pad上市。然而，联想真正看中
的并不仅仅是这两个终端产品，而是智能手机和平板电脑背后巨大的内容服务市场。2011年
11月，联想与微软在北京签署服务战略合作备忘录，双方将大力加强在服务产品开发、技术
支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业和广大消费
者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案；12月7日，联想与蓝代斯克（LANDesk）宣
布双方进行战略合作，后者是全球桌面管理软件市场的领导型企业，合作使双方有机会在云计
算方面为客户提供基于终端虚拟化的IT解决方案和相关的业务咨询服务，联想也希望借助此
次合作能成为国内市场有影响力的桌面服务提供商，最终实现“中国桌面运维外包服务市场第
一”的战略目标。
与跨国巨头的合作无疑是在弥补联想在软件技术方面的短板，而联想的优势则在于IT服
务的运营能力，包括服务网络、技术支持团队、服务管理等，其在服务方面的运营表现得到了
外界的充分肯定。2011年，联想服务凭借突出的客户口碑和服务水平，在“2011中国IT供应
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商价值调研”中荣获“2011年度中国最佳IT运维服务供应商”大奖。时下的联想正从PC制造商
向IT服务供应商迈进。
联想服务转型的战略意图
第一，立足中国，抢占IT服务行业的战略制高点。联想的根基在中国，做好中国的服务
市场就成了联想IT服务业务全球化关键的第一步。根据计世资讯的研究报告，我国IT服务行
业正处在高速成长期，未来几年的发展速度都将保持在20%以上。相较成长率维持在10%左
右的PC行业，IT服务业的高成长无疑将更具吸引力，而且从行业利润的角度看，IT服务行业
的利润率至少是PC行业的2〜3倍。更重要的是，由于存在转换成本，IT服务业还蕴藏着较
高的顾客黏性。可见，从成长到利润率再到顾客忠诚度，联想发力IT服务市场也就成了必然
选择。
当然，联想的服务转型也具备一定的现实基础。从市场份额看，联想集团（神州数码+联
想）在中国的IT服务市场仅屈居于IBM和惠普两巨头之下，而且三者的市场份额差距并不明
显。百尺竿头更进一步，联想仍然有机会超越前者，成为中国IT服务市场的领导品牌。
第二，改变“联想就是PC”的顾客认知。“联想是PC”。一直以来，这就是消费者对联想的
认知。作为PC的代名词，联想牢牢锁定了PC这个品类，特别在中国市场，联想一直保持三
成左右的市场份额，遥遥领先于竞争对手。但是，如果有一天PC不再是PC了，情形又将会
是怎样呢？
作为PC行业的老大，惠普之前的言行就很有些未雨绸缪的味道。2011年8月18日，惠
普CEO李艾科宣布终止旗下有关WebOS智能手机和平板电脑业务，专注于软件方面的研究，
他同时表示，公司正考虑在12〜18个月内分拆或出售个人电脑业务。市场分析人士普遍认
为，惠普这么做主要是考虑公司总体的利润水平，因为长期以来，惠普PC增长放缓、利润下
降，相关数据远低于公司的金融服务、软件业务、企业服务器等其他业务，所以，大家都认为
惠普此举属于壮士断腕，是不得已而为之的被动行为。果真如此吗？难道惠普此举不是一种战
略上的“主动”放弃吗？平板电脑的出现已经给PC敲响了警钟，它告诉我们未来的PC将会和
传统的PC有着本质的不同，一旦“智能PC”成为现实，惠普在“智能PC”这个新品类中会处在
一个怎样的位置？答案是：没有位置。锁定品类其实是一把双刃剑，某个品牌一旦锁定了一个
品类，它就会与这个品类一荣俱荣，一损俱损，诚如诺基亚与手机、智能手机之间的关系一
样。
作为全球第二、中国第一的PC品牌，联想的境遇与惠普非常类似。然而，联想不像惠普
那样强势，随便就能将PC放弃，唯有改变消费者对联想品牌的认知，将品牌延伸到服务领
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域，依靠其品类约束阻力较小的优势，才能使消费者接受。联想进军IT服务领域，显然不是
简单的业务拓展，而是防患于未然的战略抉择。
第三，成为一个领先的SaaS提供商。“醉翁之意不在酒”，联想瞄准的是乐Phone和乐Pad
背后的内容服务市场，而乐Phone和乐Pad属于典型的“剃须刀”模式。其基本要求是，刀架必
须卖出足够多的数量，拥有足够高的市场份额，才能保证刀片的销售形成规模并产生效益。那
么，乐Phone和乐Pad的市场表现究竟如何呢？乐Pad刚刚上市，现在评判其成败有点为时尚
早，乐Phone目前在中国市场的表现只能说是差强人意。根据艾媒咨询的统计，2011年中国
市场在Android系（不包括使用ios统的苹果）智能手机中，三星一家独大，拥有超过24%的
市场份额，而联想的份额仅为5.2%，甚至远远落后于华为、中兴、酷派等国内手机品牌。
看来仅仅依靠内容，联想的服务转型之路未必稳妥，所以涉足云计算、成为SaaS提供商
就成为其另一个选择，而且这一选择是符合发展潮流的。根据计世资讯的相关数据，2010
年，中国云计算市场规模已达559.3亿元，同比增长29.3%，预计今后5年，云计算市场的年
复合增长率将会达到50%以上。与此同时，作为SaaS提供商，联想也具有得天独厚的条件，
至少在中国市场，联想的服务运营能力一直处于领先地位，所欠缺的只是软件。未来就要看联
想将如何整合“软硬件”业务，在云计算市场中后来者居上了。
联想服务转型中注意的问题
从PC制造到IT服务，联想正在复制着IBM从服务器到解决方案的转型方式。不过与
IBM相比，联想在资金实力、国际化程度以及技术研发等方面，尚存在着不小差距，由此也预
示了联想的转型之路不会平坦。
如何在IT服务市场中定位
联想服务是什么？现在还无从谈起。究竟是内容服务商还是云计算服务商，联想必须及早
作出抉择。乐Phone和乐Pad的战略意图固然可嘉，但实施效果并不理想。和微软以及蓝代斯
克的战略合作让我们看到了其中一些端倪，主攻桌面管理服务，在自己最熟悉的PC领域驰骋
遨游，或将成为联想服务未来的发展方向。定位理论告诉我们：在一个日益成熟的市场环境
下，聚焦、专业化，锁定并进而主导一个品类，是最好也是唯一的战略选择。就像IBM是解
决方案（行业管理类）、施乐是打印管理服务那样，联想必须明确自己的服务领域是什么，而
不能大而化之地声称自己做的是IT服务。
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联想服务的发展路径应该怎样
2009年2月，老帅柳传志回归联想，当时联想的全球战局陷入了腹背受敌的困境。在美
国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸，留给第四名
联想的余地已经很少。所以，老帅就为联想制定了一套攻守兼备的发展战略：防守中国市场和
全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。之后的发展一如老帅的预料：中国市
场的业绩得到了巩固，新兴市场快速成长。数据显示，2009财年联想销售业绩增长42%，成
为增长最快的厂商，其中新兴市场取下了54%的增长率，居功至伟。
毫无疑问，联想服务未来的发展必会以中国市场和新兴市场为主。不过，与“防守中国市
场，进攻新兴市场”的PC策略不同，联想服务的发展路径应该是“强攻中国市场，渗透新兴市
场”。毕竟联想服务在中国的竞争对手依然很强大，除了IBM、惠普等IT巨头“豪强当道”，东
软、浪潮、华胜天成等国内企业也在步步紧逼。成功登顶中国市场，联想服务才能拥有生存发
展的根基，同时也有了向新兴市场强势渗透的砝码与范本。
“贸工技”还是“技工贸”？
联想的短板在技术，这与联想的发展历程不无关系。1984年开始创业的联想，到了1994
年还曾因为“贸工技”还是“技工贸”产生过著名的“柳倪之争”。当时，联想公司的两大核心人物
柳传志和倪光南产生了严重分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而
总裁柳传志则主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。最后，“贸工技”毫无
悬念地胜出，因此也就有了今天的联想。
不过，当下联想进军IT服务行业只靠“贸工技”是远远不够的。与微软、蓝代斯克的战略
合作毕竟只是权宜之计，拥有自己的核心技术才是企业发展的长久之道。经过多年发展，联想
已经认识到技术缺失对企业成长的不利影响，逐渐加大了对技术研发方面的投入。近几年，联
想推出了很多创新性的技术和标准，比如数字家庭的闪联标准就来自联想，在安全芯片、人脸
识别、数字家庭等领域，联想也有很多创新。仅止于此，显然不足以支撑联想的服务转型，那
么其提升之路该如何走下去呢？
首先，从战略高度对“贸工技”和“技工贸”做出抉择。不再提及“贸工技”并不代表联想接受
了“技工贸”。由此看来，联想很有必要重新展开一场“贸工技”和“技工贸”的大讨论，只有这样
才能从上到下统一思想，最终树立技术第一的企业理念。
其次，逐步建立起自己的研发传统。数据显示，目前联想拥有遍布全球的46个世界一流
实验室和6500项全球级专利，成为中国企业里为数不多的能够从专利中获取收入的企业。然
而，仅仅拥有实验室和专利是不够的，一个真正具有创造力的企业应该具备研发传统，具有一
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种内生的创新动力。这样的企业不仅在研发资金和硬件设备上投入巨大，更重要的是它们建立
了真正有利于创新的相关机制和企业文化，美国的3M公司、施乐公司以及IBM都是这方面
的典范，值得联想深入研究并效仿。
再次，通过收购快速提升技术实力。在云计算市场，联想目前的软硬件技术明显缺失，弥
补这种缺失一方面可以借助战略合作，另一方面就是通过并购加以解决。比如IBM的转型解
决方案，为了强化软件的核心技术，IBM进行了大量的企业收购，目前，IBM五大软件品牌
产品中的三个（Lotus、Tivoli和Rational）都是并购而来的；而施乐公司成功进入打印管理服
务领域，也是在收购了规模大于自己的联盟计算机服务公司(简称ACS)之后才得以实现的。为
了进入桌面管理服务市场，联想收购蓝代斯克或许并不是天方夜谭的神话故事。
（编辑：王 放 fangwen118@）
联想不像惠普那样“家大业大”，能随手放弃PC。但改变消费者对联想品牌的认知，将品
牌延伸到服务领域显然是明智之举。
联想进军IT服务行业只靠“贸工技”是远远不够的。与微软、蓝代斯克的战略合作毕竟只
是权宜之计，拥有自己的核心技术才是企业发展的长久之道。
2024年5月2日发(作者：声含海)
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从PC的联想,到服务的联想
作者：史凯
来源：《销售与市场·管理版》2012年第03期
PC业务如日中天的联想，大费周章地高调进入了IT服务领域。联想的战略意图何在？正
复制着IBM转型方式的联想，服务转型之路如何走？
一直以来，联想在消费者心中就是一个PC制造商，其业绩的高低起伏也随着PC主业而
波动。不过最近联想正高调进入IT服务市场。先是推出乐Phone和乐Pad意图谋求内容服务
市场，进而又与微软和蓝代斯克建立了战略合作关系，力求成为SaaS提供商，联想的这些改
变究竟意欲何为？
联想向IT服务进军
2011年，联想集团继续高歌猛进，其PC主业的全球市场份额一路飙升。根据IDC的数
据，截至2011年第三季度，联想在世界PC市场的份额已经达到了13.7%，居全球第二。PC
业务无疑是联想集团的重中之重，它取得的辉煌业绩也是值得大家尊重的。然而，PC并不是
联想的全部，抛开其他行业仅就IT领域而言，近两年联想在IT服务方面的一系列布局显得耐
人寻味。
2010年5月，联想推出乐Phone；2011年3月，联想的乐Pad上市。然而，联想真正看中
的并不仅仅是这两个终端产品，而是智能手机和平板电脑背后巨大的内容服务市场。2011年
11月，联想与微软在北京签署服务战略合作备忘录，双方将大力加强在服务产品开发、技术
支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业和广大消费
者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案；12月7日，联想与蓝代斯克（LANDesk）宣
布双方进行战略合作，后者是全球桌面管理软件市场的领导型企业，合作使双方有机会在云计
算方面为客户提供基于终端虚拟化的IT解决方案和相关的业务咨询服务，联想也希望借助此
次合作能成为国内市场有影响力的桌面服务提供商，最终实现“中国桌面运维外包服务市场第
一”的战略目标。
与跨国巨头的合作无疑是在弥补联想在软件技术方面的短板，而联想的优势则在于IT服
务的运营能力，包括服务网络、技术支持团队、服务管理等，其在服务方面的运营表现得到了
外界的充分肯定。2011年，联想服务凭借突出的客户口碑和服务水平，在“2011中国IT供应
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商价值调研”中荣获“2011年度中国最佳IT运维服务供应商”大奖。时下的联想正从PC制造商
向IT服务供应商迈进。
联想服务转型的战略意图
第一，立足中国，抢占IT服务行业的战略制高点。联想的根基在中国，做好中国的服务
市场就成了联想IT服务业务全球化关键的第一步。根据计世资讯的研究报告，我国IT服务行
业正处在高速成长期，未来几年的发展速度都将保持在20%以上。相较成长率维持在10%左
右的PC行业，IT服务业的高成长无疑将更具吸引力，而且从行业利润的角度看，IT服务行业
的利润率至少是PC行业的2〜3倍。更重要的是，由于存在转换成本，IT服务业还蕴藏着较
高的顾客黏性。可见，从成长到利润率再到顾客忠诚度，联想发力IT服务市场也就成了必然
选择。
当然，联想的服务转型也具备一定的现实基础。从市场份额看，联想集团（神州数码+联
想）在中国的IT服务市场仅屈居于IBM和惠普两巨头之下，而且三者的市场份额差距并不明
显。百尺竿头更进一步，联想仍然有机会超越前者，成为中国IT服务市场的领导品牌。
第二，改变“联想就是PC”的顾客认知。“联想是PC”。一直以来，这就是消费者对联想的
认知。作为PC的代名词，联想牢牢锁定了PC这个品类，特别在中国市场，联想一直保持三
成左右的市场份额，遥遥领先于竞争对手。但是，如果有一天PC不再是PC了，情形又将会
是怎样呢？
作为PC行业的老大，惠普之前的言行就很有些未雨绸缪的味道。2011年8月18日，惠
普CEO李艾科宣布终止旗下有关WebOS智能手机和平板电脑业务，专注于软件方面的研究，
他同时表示，公司正考虑在12〜18个月内分拆或出售个人电脑业务。市场分析人士普遍认
为，惠普这么做主要是考虑公司总体的利润水平，因为长期以来，惠普PC增长放缓、利润下
降，相关数据远低于公司的金融服务、软件业务、企业服务器等其他业务，所以，大家都认为
惠普此举属于壮士断腕，是不得已而为之的被动行为。果真如此吗？难道惠普此举不是一种战
略上的“主动”放弃吗？平板电脑的出现已经给PC敲响了警钟，它告诉我们未来的PC将会和
传统的PC有着本质的不同，一旦“智能PC”成为现实，惠普在“智能PC”这个新品类中会处在
一个怎样的位置？答案是：没有位置。锁定品类其实是一把双刃剑，某个品牌一旦锁定了一个
品类，它就会与这个品类一荣俱荣，一损俱损，诚如诺基亚与手机、智能手机之间的关系一
样。
作为全球第二、中国第一的PC品牌，联想的境遇与惠普非常类似。然而，联想不像惠普
那样强势，随便就能将PC放弃，唯有改变消费者对联想品牌的认知，将品牌延伸到服务领
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域，依靠其品类约束阻力较小的优势，才能使消费者接受。联想进军IT服务领域，显然不是
简单的业务拓展，而是防患于未然的战略抉择。
第三，成为一个领先的SaaS提供商。“醉翁之意不在酒”，联想瞄准的是乐Phone和乐Pad
背后的内容服务市场，而乐Phone和乐Pad属于典型的“剃须刀”模式。其基本要求是，刀架必
须卖出足够多的数量，拥有足够高的市场份额，才能保证刀片的销售形成规模并产生效益。那
么，乐Phone和乐Pad的市场表现究竟如何呢？乐Pad刚刚上市，现在评判其成败有点为时尚
早，乐Phone目前在中国市场的表现只能说是差强人意。根据艾媒咨询的统计，2011年中国
市场在Android系（不包括使用ios统的苹果）智能手机中，三星一家独大，拥有超过24%的
市场份额，而联想的份额仅为5.2%，甚至远远落后于华为、中兴、酷派等国内手机品牌。
看来仅仅依靠内容，联想的服务转型之路未必稳妥，所以涉足云计算、成为SaaS提供商
就成为其另一个选择，而且这一选择是符合发展潮流的。根据计世资讯的相关数据，2010
年，中国云计算市场规模已达559.3亿元，同比增长29.3%，预计今后5年，云计算市场的年
复合增长率将会达到50%以上。与此同时，作为SaaS提供商，联想也具有得天独厚的条件，
至少在中国市场，联想的服务运营能力一直处于领先地位，所欠缺的只是软件。未来就要看联
想将如何整合“软硬件”业务，在云计算市场中后来者居上了。
联想服务转型中注意的问题
从PC制造到IT服务，联想正在复制着IBM从服务器到解决方案的转型方式。不过与
IBM相比，联想在资金实力、国际化程度以及技术研发等方面，尚存在着不小差距，由此也预
示了联想的转型之路不会平坦。
如何在IT服务市场中定位
联想服务是什么？现在还无从谈起。究竟是内容服务商还是云计算服务商，联想必须及早
作出抉择。乐Phone和乐Pad的战略意图固然可嘉，但实施效果并不理想。和微软以及蓝代斯
克的战略合作让我们看到了其中一些端倪，主攻桌面管理服务，在自己最熟悉的PC领域驰骋
遨游，或将成为联想服务未来的发展方向。定位理论告诉我们：在一个日益成熟的市场环境
下，聚焦、专业化，锁定并进而主导一个品类，是最好也是唯一的战略选择。就像IBM是解
决方案（行业管理类）、施乐是打印管理服务那样，联想必须明确自己的服务领域是什么，而
不能大而化之地声称自己做的是IT服务。
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联想服务的发展路径应该怎样
2009年2月，老帅柳传志回归联想，当时联想的全球战局陷入了腹背受敌的困境。在美
国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸，留给第四名
联想的余地已经很少。所以，老帅就为联想制定了一套攻守兼备的发展战略：防守中国市场和
全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。之后的发展一如老帅的预料：中国市
场的业绩得到了巩固，新兴市场快速成长。数据显示，2009财年联想销售业绩增长42%，成
为增长最快的厂商，其中新兴市场取下了54%的增长率，居功至伟。
毫无疑问，联想服务未来的发展必会以中国市场和新兴市场为主。不过，与“防守中国市
场，进攻新兴市场”的PC策略不同，联想服务的发展路径应该是“强攻中国市场，渗透新兴市
场”。毕竟联想服务在中国的竞争对手依然很强大，除了IBM、惠普等IT巨头“豪强当道”，东
软、浪潮、华胜天成等国内企业也在步步紧逼。成功登顶中国市场，联想服务才能拥有生存发
展的根基，同时也有了向新兴市场强势渗透的砝码与范本。
“贸工技”还是“技工贸”？
联想的短板在技术，这与联想的发展历程不无关系。1984年开始创业的联想，到了1994
年还曾因为“贸工技”还是“技工贸”产生过著名的“柳倪之争”。当时，联想公司的两大核心人物
柳传志和倪光南产生了严重分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而
总裁柳传志则主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。最后，“贸工技”毫无
悬念地胜出，因此也就有了今天的联想。
不过，当下联想进军IT服务行业只靠“贸工技”是远远不够的。与微软、蓝代斯克的战略
合作毕竟只是权宜之计，拥有自己的核心技术才是企业发展的长久之道。经过多年发展，联想
已经认识到技术缺失对企业成长的不利影响，逐渐加大了对技术研发方面的投入。近几年，联
想推出了很多创新性的技术和标准，比如数字家庭的闪联标准就来自联想，在安全芯片、人脸
识别、数字家庭等领域，联想也有很多创新。仅止于此，显然不足以支撑联想的服务转型，那
么其提升之路该如何走下去呢？
首先，从战略高度对“贸工技”和“技工贸”做出抉择。不再提及“贸工技”并不代表联想接受
了“技工贸”。由此看来，联想很有必要重新展开一场“贸工技”和“技工贸”的大讨论，只有这样
才能从上到下统一思想，最终树立技术第一的企业理念。
其次，逐步建立起自己的研发传统。数据显示，目前联想拥有遍布全球的46个世界一流
实验室和6500项全球级专利，成为中国企业里为数不多的能够从专利中获取收入的企业。然
而，仅仅拥有实验室和专利是不够的，一个真正具有创造力的企业应该具备研发传统，具有一
龙源期刊网
种内生的创新动力。这样的企业不仅在研发资金和硬件设备上投入巨大，更重要的是它们建立
了真正有利于创新的相关机制和企业文化，美国的3M公司、施乐公司以及IBM都是这方面
的典范，值得联想深入研究并效仿。
再次，通过收购快速提升技术实力。在云计算市场，联想目前的软硬件技术明显缺失，弥
补这种缺失一方面可以借助战略合作，另一方面就是通过并购加以解决。比如IBM的转型解
决方案，为了强化软件的核心技术，IBM进行了大量的企业收购，目前，IBM五大软件品牌
产品中的三个（Lotus、Tivoli和Rational）都是并购而来的；而施乐公司成功进入打印管理服
务领域，也是在收购了规模大于自己的联盟计算机服务公司(简称ACS)之后才得以实现的。为
了进入桌面管理服务市场，联想收购蓝代斯克或许并不是天方夜谭的神话故事。
（编辑：王 放 fangwen118@）
联想不像惠普那样“家大业大”，能随手放弃PC。但改变消费者对联想品牌的认知，将品
牌延伸到服务领域显然是明智之举。
联想进军IT服务行业只靠“贸工技”是远远不够的。与微软、蓝代斯克的战略合作毕竟只
是权宜之计，拥有自己的核心技术才是企业发展的长久之道。