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联想并购IBM PC

IT圈 admin 27浏览 0评论

2024年5月22日发(作者:谏水风)

并购案例:联想并购IBM的PC业务部。

一、交易结构

(一)金额:

联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务,并承担5亿

美元净负债。

(二)品牌:

交易中,联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。

(三)并购后新公司状况:

1.股权:并购完成后,联想控股拥有联想集团45%股份,IBM拥有18.9%股份。

2.人事:董事局主席,杨元庆,CEO,斯蒂芬·沃德(原IBM高级副总裁)。

3.总部及员工:新联想集团德总部设在美国纽约,原联想集团11000人,IBM PC

业务9000人(其中25%在美国工作,40%已经在中国工作)。

4.产量及市场份额:PC出货量1190万台,销售额,120亿美元,销量排行第三,

仅次于Dell(16.4%)和惠普(13.9%)。据Gartner统计,IBM PC全球市场占有

率5%,联想集团3%。

二、财务安排

在整个财务安排上,当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美

元现金的压力,与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议,而

后在IBM与财务顾问高盛的协助下,从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银

行获得6亿美元国际银团贷款。

随后,联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐,以私募的方式向德克

萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份

联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国

际并购接轨的特点。联想在香港上市,通过换股减少交易现金支出,通过国际银

团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上大型国际并购中,直接换股往往

是主要交易方式。

用股票来支付可以尽可能的减少现金支出,不过国内A股股票却是不被国际接受

用作支付交易对价的。

但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时,

选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。

对比银团贷款,通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金:而大

量的银团贷款,不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。

(一)支付手段:8亿美元现金和价值4.5亿美元股票。

(二)融资手段:银团货款和私募

三、联想并购的特征

(一)并购服务于战略

联想收购IBM的全球个人电脑业务并不是心血来潮,而是在调整自己的多元

化战略,决定了要走国际化和专业化的战略之后,才逐步决定收购IBM全球个人

电脑业务的,因为这样做可以最有效地使联想实现国际化和专业化的发展战略。

(二)并购立足于优势互补

仟何成功的并购都是以优势互补为基础的,如果并购双方没有优势互补可

言,那么并购肯定是不成功的。联想认真调研和分析了自己与IBM在个人电脑业

务上的各自优势,认为并购会使联想与IBM都能最充分发挥各自的比较优势,实

现优势互补,最终是两老的双赢,因而才启动了并购进程。

(三)并购得益于注重细节

联想在并购上不仅注重大问题的解决,例如对交易价格及偿付模式等进行了

深入讨论和分析,而且也非常注重各种细节,对收购中可能遇到的上千条细节性

问题都进行了深入研究和梳理,例如对于谈判时机及方式的选择等都做了深入的

研究和确定。

(四)并购基于资本运作

联想如此巨大的收购,当然需要资金的支持,因而联想非常注重融资问题,

联想有效地引进了全球三大私人股权投资公司,通过成功的资本运作而为自身的

并购提供了有效的资金保证。

(五)并购有赖于整合

联想非常注重两公司在并购中的整合问题,不仅将整合过程详细确定为只大

阶段,并对各个阶段的任务都做了明确界定,而且对整合的原则及方法都作了详

尽研究和讨论,例如对市场流失、客户流失、文化磨合和业务整合等,都做了详

尽的安排。

四、联想并购案的启示

(一)收购要符合企业自身的发展战略和行动规划

打通国际化通道,提升自身的技术水平,可能是联想惟一的生存途径。此时,

IBM的PC业务适时出现了,联想及时抓住了这一难得的机遇。

(二)在收购中得到自己所需要的东西

此次收购联想得到了所渴求的几乎所有宝贝:高端品牌、国际通道、核心技

术、销售人员、管理团队、售后服务等。IBM由于持有了联想集团的股票,并表

示今后将会购买联想的PC,可以说联想还获得了一个开拓国内外市场非常理想

的合作伙伴,增加了联想对抗DELL、HP的筹码。

(三)选择合适的出手时机

要深思熟虑,否则遗患无穷,甚至对企业发展带来长久的负面影响。三年之

前,IBM就收购事宜己找过联想,但联想当时认为时机并不成熟,加以回绝。三

年后,联想在迈向国际化之路上遇到发展瓶颈,但企业规模、管理水平和融资能

力均有了显著的提高,此时出手收购可谓是瓜熟蒂落,天赐良机。

(四)充分考虑自身的财务和融资问题

量力而行,收购资金控制在自身的承受范围内。此次联想只花了6.5亿美元

的真金白银,收购资金通过自有资金和银行借款解决,并已和有关银行就过渡性

贷款达成协议,收购后新联想的资产负债率只有27%,财务状况还是相当健康的。

(五)收购前进行详尽调查

做到知己知彼,胸有成竹。从2003年底开始,联想就开始进行细致的调查,

并聘请麦肯锡为收购顾问,全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年随着

收购谈判的深人,又聘请了高盛作为财务顾问。

(六)做好谈判过程中的保密工作

这在国际上是收购能否成功的前提。此次IBM也提出了一旦消息泄漏谈判马

上中止的条件。尽管谈判时间长达一年半,联想方面参与其中的人员多达上百人,

谈判地点在北京、纽约、香港等地变换,但双方的保密工作均做的相当到位,直

至双方在北京召开新闻发布会前联想和IBM股价也没有异常波动。

五、IBM员工出逃,新联想凸现并购难点

一位仍在IBM个人电脑事业部的员工透露说,IBM华东团队大概有20个人,

并购前后己有1/4的人选择了离开。

根一项企业并购是否真正成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业

的人力资源。但在并购实践中,一些企业往往只注重收购价格的谈判,而对接管

后的整合工作,尤其是人力资源整合关注过少。

企业进行并购的根本目的,是提升企业的核心竞争力,从而实现持久的利润

最大化。因此,人力资源整合并不等同于简单的组织扩张,而是要根据不同情况,

实施相关的策略,促使并购双方的人力资源发挥出最大的协同效应。

并购企业在进行人力资源整合时一般有以下四个策略:

(一)拥抱策略

即对被并购企业的所有员工全盘接受,所有的员工都继续留在原来的工作岗

位上。

(二)毁灭策略

即对被并购企业的所有员工全部拒绝,让他们全部离职。

(三)嫁接策略

即在并购企业和被并购企业各自保留一部分重要岗位的、优秀的、符合并购

后企业需求的员工,让他们融合在一起,分别担任不同的职务。

(四)遗传策略

即并购企业选择吸收被并购企业一部分次要岗位的优秀员工,然后按照并购

企业的特色和文什汉寸他们进行影响和引导,使得被并购企业的员工潜移默化的

接纳并购企业的理念,融入到并购企业中。人力资源整合的实施是一个复杂的过

程,大致可以分为以下五个步骤:

第一,了解并购双方企业的人力资源现状。第二,确定人力资源整合工作的

参与者。

第三,制定人力资源整合的具体方案。第四,实施人力资源整合方案。第五,

收集反馈信息,及时进行调整。

企业组织的运行是一个环环相扣的过程,人力资源整合也不可能脱离企业中

其他的方面独自进行,因此,在进行人力资源整合时,必须注意到人力资源与企

业战略的关系和企业中其他因素对人力资源整合的反作用。因此要注意以下几

点:

其一,“人力资源是第一资源”,要充分注意人力资源管理与并购战略的协调

性;

其二,在人力资源整合的同时要注意对文化进行整合;

其三,注意被并购企业内的非正式组织对人力资源整合的影响和作用。

2024年5月22日发(作者:谏水风)

并购案例:联想并购IBM的PC业务部。

一、交易结构

(一)金额:

联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务,并承担5亿

美元净负债。

(二)品牌:

交易中,联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。

(三)并购后新公司状况:

1.股权:并购完成后,联想控股拥有联想集团45%股份,IBM拥有18.9%股份。

2.人事:董事局主席,杨元庆,CEO,斯蒂芬·沃德(原IBM高级副总裁)。

3.总部及员工:新联想集团德总部设在美国纽约,原联想集团11000人,IBM PC

业务9000人(其中25%在美国工作,40%已经在中国工作)。

4.产量及市场份额:PC出货量1190万台,销售额,120亿美元,销量排行第三,

仅次于Dell(16.4%)和惠普(13.9%)。据Gartner统计,IBM PC全球市场占有

率5%,联想集团3%。

二、财务安排

在整个财务安排上,当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美

元现金的压力,与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议,而

后在IBM与财务顾问高盛的协助下,从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银

行获得6亿美元国际银团贷款。

随后,联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐,以私募的方式向德克

萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份

联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国

际并购接轨的特点。联想在香港上市,通过换股减少交易现金支出,通过国际银

团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上大型国际并购中,直接换股往往

是主要交易方式。

用股票来支付可以尽可能的减少现金支出,不过国内A股股票却是不被国际接受

用作支付交易对价的。

但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时,

选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。

对比银团贷款,通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金:而大

量的银团贷款,不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。

(一)支付手段:8亿美元现金和价值4.5亿美元股票。

(二)融资手段:银团货款和私募

三、联想并购的特征

(一)并购服务于战略

联想收购IBM的全球个人电脑业务并不是心血来潮,而是在调整自己的多元

化战略,决定了要走国际化和专业化的战略之后,才逐步决定收购IBM全球个人

电脑业务的,因为这样做可以最有效地使联想实现国际化和专业化的发展战略。

(二)并购立足于优势互补

仟何成功的并购都是以优势互补为基础的,如果并购双方没有优势互补可

言,那么并购肯定是不成功的。联想认真调研和分析了自己与IBM在个人电脑业

务上的各自优势,认为并购会使联想与IBM都能最充分发挥各自的比较优势,实

现优势互补,最终是两老的双赢,因而才启动了并购进程。

(三)并购得益于注重细节

联想在并购上不仅注重大问题的解决,例如对交易价格及偿付模式等进行了

深入讨论和分析,而且也非常注重各种细节,对收购中可能遇到的上千条细节性

问题都进行了深入研究和梳理,例如对于谈判时机及方式的选择等都做了深入的

研究和确定。

(四)并购基于资本运作

联想如此巨大的收购,当然需要资金的支持,因而联想非常注重融资问题,

联想有效地引进了全球三大私人股权投资公司,通过成功的资本运作而为自身的

并购提供了有效的资金保证。

(五)并购有赖于整合

联想非常注重两公司在并购中的整合问题,不仅将整合过程详细确定为只大

阶段,并对各个阶段的任务都做了明确界定,而且对整合的原则及方法都作了详

尽研究和讨论,例如对市场流失、客户流失、文化磨合和业务整合等,都做了详

尽的安排。

四、联想并购案的启示

(一)收购要符合企业自身的发展战略和行动规划

打通国际化通道,提升自身的技术水平,可能是联想惟一的生存途径。此时,

IBM的PC业务适时出现了,联想及时抓住了这一难得的机遇。

(二)在收购中得到自己所需要的东西

此次收购联想得到了所渴求的几乎所有宝贝:高端品牌、国际通道、核心技

术、销售人员、管理团队、售后服务等。IBM由于持有了联想集团的股票,并表

示今后将会购买联想的PC,可以说联想还获得了一个开拓国内外市场非常理想

的合作伙伴,增加了联想对抗DELL、HP的筹码。

(三)选择合适的出手时机

要深思熟虑,否则遗患无穷,甚至对企业发展带来长久的负面影响。三年之

前,IBM就收购事宜己找过联想,但联想当时认为时机并不成熟,加以回绝。三

年后,联想在迈向国际化之路上遇到发展瓶颈,但企业规模、管理水平和融资能

力均有了显著的提高,此时出手收购可谓是瓜熟蒂落,天赐良机。

(四)充分考虑自身的财务和融资问题

量力而行,收购资金控制在自身的承受范围内。此次联想只花了6.5亿美元

的真金白银,收购资金通过自有资金和银行借款解决,并已和有关银行就过渡性

贷款达成协议,收购后新联想的资产负债率只有27%,财务状况还是相当健康的。

(五)收购前进行详尽调查

做到知己知彼,胸有成竹。从2003年底开始,联想就开始进行细致的调查,

并聘请麦肯锡为收购顾问,全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年随着

收购谈判的深人,又聘请了高盛作为财务顾问。

(六)做好谈判过程中的保密工作

这在国际上是收购能否成功的前提。此次IBM也提出了一旦消息泄漏谈判马

上中止的条件。尽管谈判时间长达一年半,联想方面参与其中的人员多达上百人,

谈判地点在北京、纽约、香港等地变换,但双方的保密工作均做的相当到位,直

至双方在北京召开新闻发布会前联想和IBM股价也没有异常波动。

五、IBM员工出逃,新联想凸现并购难点

一位仍在IBM个人电脑事业部的员工透露说,IBM华东团队大概有20个人,

并购前后己有1/4的人选择了离开。

根一项企业并购是否真正成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业

的人力资源。但在并购实践中,一些企业往往只注重收购价格的谈判,而对接管

后的整合工作,尤其是人力资源整合关注过少。

企业进行并购的根本目的,是提升企业的核心竞争力,从而实现持久的利润

最大化。因此,人力资源整合并不等同于简单的组织扩张,而是要根据不同情况,

实施相关的策略,促使并购双方的人力资源发挥出最大的协同效应。

并购企业在进行人力资源整合时一般有以下四个策略:

(一)拥抱策略

即对被并购企业的所有员工全盘接受,所有的员工都继续留在原来的工作岗

位上。

(二)毁灭策略

即对被并购企业的所有员工全部拒绝,让他们全部离职。

(三)嫁接策略

即在并购企业和被并购企业各自保留一部分重要岗位的、优秀的、符合并购

后企业需求的员工,让他们融合在一起,分别担任不同的职务。

(四)遗传策略

即并购企业选择吸收被并购企业一部分次要岗位的优秀员工,然后按照并购

企业的特色和文什汉寸他们进行影响和引导,使得被并购企业的员工潜移默化的

接纳并购企业的理念,融入到并购企业中。人力资源整合的实施是一个复杂的过

程,大致可以分为以下五个步骤:

第一,了解并购双方企业的人力资源现状。第二,确定人力资源整合工作的

参与者。

第三,制定人力资源整合的具体方案。第四,实施人力资源整合方案。第五,

收集反馈信息,及时进行调整。

企业组织的运行是一个环环相扣的过程,人力资源整合也不可能脱离企业中

其他的方面独自进行,因此,在进行人力资源整合时,必须注意到人力资源与企

业战略的关系和企业中其他因素对人力资源整合的反作用。因此要注意以下几

点:

其一,“人力资源是第一资源”,要充分注意人力资源管理与并购战略的协调

性;

其二,在人力资源整合的同时要注意对文化进行整合;

其三,注意被并购企业内的非正式组织对人力资源整合的影响和作用。

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