2024年5月24日发(作者：仆凌春)
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨
头东芝企业的案例分析
作者：余芷琼
来源：《经营者》 2017年第5期
一、东芝案例背景
日本东芝企业创立于1875年，是日本最大半导体制造企业。正是这样一家日本优质企业在
2015年引发震惊世界的财务造假丑闻，长期积累的公司名誉在瞬间崩塌。2008年至2014年，
整个企业造假高达1518亿日元，虚增金额约占公司公布前的税前利润26.87%。至此，东芝财
务造假案为世界老牌企业的内部控制敲响警钟。
二、东芝案例评述
（一）内部控制环境
第一，东芝治理结构。东芝董事会赋予社长管理和主持企业的日常经营权利。东芝企业邀
请的三位外部检察委员会里有两名是外交官还有一名是前银行家，他们都不具备会计专业技能，
同时他们也没有企业管理经验。
第二，东芝存在 “家族式”企业管理模式。在公司自上而下的员工中都奉行 “忠
实”“效忠”的企业文化，下级对上级的言论绝对服从。
第三，东芝采用员工轮岗制度的内部审计机构。但东芝公司过度依靠轮岗制度使得内部审
计部门资源缺失。同时东芝公司内部审计大部分是提供咨询功能，而确认服务能力却被忽视。
（二）风险评估
第一，在日本海啸和福岛核电站事故的影响下，日立和松下都对外宣布亏损。但是因为利
润和业绩的增加会给企业带来许多晋升和发展的机会，于是东芝通过改变数据，把亏损给掩盖
下来。
第二，东芝运用 “完工百分比法”的项目相关的会计处理方法、记录视频产品业务的运营
费用相关的会计处理、半导体业务存货估值相关的会计处理、个人电脑业务部件交易等相关的
会计处理手段使得自2008年以来的东芝累计虚报的利润达到了1518亿日元，东芝自查部分达
到了44亿。
第三，美国信用评级公司标准普尔宣布将日本东芝公司列入降级观察名单。如果东芝公司
被降级，则公司偿债风险能力将会进一步削弱。
（三）控制活动
第一，2015年1月内部监察委员曾经发现财务造假行为，并且向监察委员会的委员长日本
东芝首席财务官员汇报有关财务造假的行为，要求公司对其造假进行彻底调查，但是却遭到拒
绝，没有对其进行深入调查。
第二，东芝三代高层内斗，互相比拼公司利润。高层对公司的财务进行了干预，鼓励其做
假账。
（四）信息交流机制
第一，内部审计人员没有直接向审计委员会报告的渠道，相反是按规定向总裁报告，且没
有接触到董事会的机会，质疑和挑战上级领导的可能几乎为零。
第二，东芝公司业绩是由国内外子公司包括所有的经营收入汇总而成。公司每一年业绩报
告除了交给公司的董事长外，同时还要通过合作银行、证券交易监察机构等机构的监察。但是
多年来那么多个环节都参与到其中，都没有发现问题，从而东芝存在与相关机构幕后利益交易
的可能。
（五）监督
第一，在东芝公司发生财务造假之后，公司的董事会、财务部门、经理层、内部审计部门
等都不约而同得表示默许。管理层没有及时的补救措施出台，审计部门也随之停止调查。
第二，东芝十六位董事成员中有十二位来自于公司内部的高级管理层，而监察委员会大多
数成员是东芝内部的高级管理层兼任从而使得监事委员会成员“内部化”。
第三，东芝外部审计由安永担任。在安永审计过程中认为东芝公司的损失应该在美国核电
西屋电器公司的会计账目上进行体现，但东芝审计委员会主席却意图将损失控制在自己想要的
一定范围之内，使之成为未更正错报。
三、东芝案例诊断
第一，东芝内部控制制度包括在内部控制的实施流程、内部控制制度的范围、内部控制的
治理上看似先进，但却形同虚设，并没有得到强有力度的执行。再完美的内部控制治理机制，
在公司高层管理的高压之下，也起不到任何公司管理的作用。
第二，东芝扭曲的企业文化。在日本讲究“忠诚”的企业文化下，下属不可能违背上级所
要求的命令。高层管理不断掩饰漏洞、急功近利，特别是在老牌知名企业中，形成下级员工对
上司效忠而非是对公司效忠的局面。
第三，东芝缺乏强势的内部审计机构。东芝内部审计缺少足够的审计资源技术，当公司内
部审计人员发现财务问题时，并不能直接向公司设置的外部独立董事报告。即使公司设立了员
工岗位轮换制度，但却没有考虑到本公司的实际情况过度依赖于这种岗位轮换制度，使得公司
审计业务不能得到有效开展。
四、东芝内部控制启示
第一，形成健康的企业文化。公司在努力追求利润的同时，也要坚持做到诚实守信的原则。
特别是对于一个老牌企业来说，如果失去诚信经营原则，则会损害企业多年积累下的声誉，使
名声毁于一旦。企业高层管理应发挥带头示范作用，避免出现“一言堂”“独揽大权”的现象 。
要使企业文化与公司发展的实际有机结合、与公司的企业管理有机结合、与企业未来的发展有
机结合。
第二，企业要建立有效的内部控制体系。有些企业的内部控制设计近乎完美，但却流失于
形式。特别是在老牌企业中，很容易出现管理层凌驾于制度之上的情况。企业应当制定强有力
的内部审计和监督机制，重视各种风险的存在。内部审计不仅要发挥咨询功能还更应该发挥它
的确认职能。审计部门不仅要“调”还要“查”，对被审计部门及时、严格地审计，在审计中
发现的问题应高度重视，严惩舞弊行为。此外，还应建立完善的举报系统。
第三，在老牌企业内部要确立谨慎的经营作风，防止高级管理人员相互勾结、监管不力；
要严格区分财务部门和管理部门人员的责任，防止个人利用权力黑箱操控；明确落实各个管理
部门以及高级管理人员的职责，对管理人员进行定期资格审查和监督管理。
（作者单位为广东金融学院）
［作者简介：余芷琼（1996—），女，广东金融学院会计专业本科生。］
参考文献
［1］ 理查德·钱伯斯.东芝带来的教训：当内部审计陷入企业丑闻［J］.中国内部
审计，2015（10）：102-103.
［2］ 丁弋弋.东芝惊爆会计丑闻凭空捏造1518亿日元收益［J］. IT时代周刊，
2015
（8）：44-45.
［3］ 陈言.东芝做假账做出1518亿日元利润［J］.中国经济周刊，2015（29）：
65-67.
［4］ 刘永民.困境中的东芝对我国企业的启示与借鉴［J］.时代金融，2016（6）：
133-134.
［5］ 东芝公司舞弊案分析与启示［J］.中国注册会计师，2016（5）：108-113.
2024年5月24日发(作者：仆凌春)
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨
头东芝企业的案例分析
作者：余芷琼
来源：《经营者》 2017年第5期
一、东芝案例背景
日本东芝企业创立于1875年，是日本最大半导体制造企业。正是这样一家日本优质企业在
2015年引发震惊世界的财务造假丑闻，长期积累的公司名誉在瞬间崩塌。2008年至2014年，
整个企业造假高达1518亿日元，虚增金额约占公司公布前的税前利润26.87%。至此，东芝财
务造假案为世界老牌企业的内部控制敲响警钟。
二、东芝案例评述
（一）内部控制环境
第一，东芝治理结构。东芝董事会赋予社长管理和主持企业的日常经营权利。东芝企业邀
请的三位外部检察委员会里有两名是外交官还有一名是前银行家，他们都不具备会计专业技能，
同时他们也没有企业管理经验。
第二，东芝存在 “家族式”企业管理模式。在公司自上而下的员工中都奉行 “忠
实”“效忠”的企业文化，下级对上级的言论绝对服从。
第三，东芝采用员工轮岗制度的内部审计机构。但东芝公司过度依靠轮岗制度使得内部审
计部门资源缺失。同时东芝公司内部审计大部分是提供咨询功能，而确认服务能力却被忽视。
（二）风险评估
第一，在日本海啸和福岛核电站事故的影响下，日立和松下都对外宣布亏损。但是因为利
润和业绩的增加会给企业带来许多晋升和发展的机会，于是东芝通过改变数据，把亏损给掩盖
下来。
第二，东芝运用 “完工百分比法”的项目相关的会计处理方法、记录视频产品业务的运营
费用相关的会计处理、半导体业务存货估值相关的会计处理、个人电脑业务部件交易等相关的
会计处理手段使得自2008年以来的东芝累计虚报的利润达到了1518亿日元，东芝自查部分达
到了44亿。
第三，美国信用评级公司标准普尔宣布将日本东芝公司列入降级观察名单。如果东芝公司
被降级，则公司偿债风险能力将会进一步削弱。
（三）控制活动
第一，2015年1月内部监察委员曾经发现财务造假行为，并且向监察委员会的委员长日本
东芝首席财务官员汇报有关财务造假的行为，要求公司对其造假进行彻底调查，但是却遭到拒
绝，没有对其进行深入调查。
第二，东芝三代高层内斗，互相比拼公司利润。高层对公司的财务进行了干预，鼓励其做
假账。
（四）信息交流机制
第一，内部审计人员没有直接向审计委员会报告的渠道，相反是按规定向总裁报告，且没
有接触到董事会的机会，质疑和挑战上级领导的可能几乎为零。
第二，东芝公司业绩是由国内外子公司包括所有的经营收入汇总而成。公司每一年业绩报
告除了交给公司的董事长外，同时还要通过合作银行、证券交易监察机构等机构的监察。但是
多年来那么多个环节都参与到其中，都没有发现问题，从而东芝存在与相关机构幕后利益交易
的可能。
（五）监督
第一，在东芝公司发生财务造假之后，公司的董事会、财务部门、经理层、内部审计部门
等都不约而同得表示默许。管理层没有及时的补救措施出台，审计部门也随之停止调查。
第二，东芝十六位董事成员中有十二位来自于公司内部的高级管理层，而监察委员会大多
数成员是东芝内部的高级管理层兼任从而使得监事委员会成员“内部化”。
第三，东芝外部审计由安永担任。在安永审计过程中认为东芝公司的损失应该在美国核电
西屋电器公司的会计账目上进行体现，但东芝审计委员会主席却意图将损失控制在自己想要的
一定范围之内，使之成为未更正错报。
三、东芝案例诊断
第一，东芝内部控制制度包括在内部控制的实施流程、内部控制制度的范围、内部控制的
治理上看似先进，但却形同虚设，并没有得到强有力度的执行。再完美的内部控制治理机制，
在公司高层管理的高压之下，也起不到任何公司管理的作用。
第二，东芝扭曲的企业文化。在日本讲究“忠诚”的企业文化下，下属不可能违背上级所
要求的命令。高层管理不断掩饰漏洞、急功近利，特别是在老牌知名企业中，形成下级员工对
上司效忠而非是对公司效忠的局面。
第三，东芝缺乏强势的内部审计机构。东芝内部审计缺少足够的审计资源技术，当公司内
部审计人员发现财务问题时，并不能直接向公司设置的外部独立董事报告。即使公司设立了员
工岗位轮换制度，但却没有考虑到本公司的实际情况过度依赖于这种岗位轮换制度，使得公司
审计业务不能得到有效开展。
四、东芝内部控制启示
第一，形成健康的企业文化。公司在努力追求利润的同时，也要坚持做到诚实守信的原则。
特别是对于一个老牌企业来说，如果失去诚信经营原则，则会损害企业多年积累下的声誉，使
名声毁于一旦。企业高层管理应发挥带头示范作用，避免出现“一言堂”“独揽大权”的现象 。
要使企业文化与公司发展的实际有机结合、与公司的企业管理有机结合、与企业未来的发展有
机结合。
第二，企业要建立有效的内部控制体系。有些企业的内部控制设计近乎完美，但却流失于
形式。特别是在老牌企业中，很容易出现管理层凌驾于制度之上的情况。企业应当制定强有力
的内部审计和监督机制，重视各种风险的存在。内部审计不仅要发挥咨询功能还更应该发挥它
的确认职能。审计部门不仅要“调”还要“查”，对被审计部门及时、严格地审计，在审计中
发现的问题应高度重视，严惩舞弊行为。此外，还应建立完善的举报系统。
第三，在老牌企业内部要确立谨慎的经营作风，防止高级管理人员相互勾结、监管不力；
要严格区分财务部门和管理部门人员的责任，防止个人利用权力黑箱操控；明确落实各个管理
部门以及高级管理人员的职责，对管理人员进行定期资格审查和监督管理。
（作者单位为广东金融学院）
［作者简介：余芷琼（1996—），女，广东金融学院会计专业本科生。］
参考文献
［1］ 理查德·钱伯斯.东芝带来的教训：当内部审计陷入企业丑闻［J］.中国内部
审计，2015（10）：102-103.
［2］ 丁弋弋.东芝惊爆会计丑闻凭空捏造1518亿日元收益［J］. IT时代周刊，
2015
（8）：44-45.
［3］ 陈言.东芝做假账做出1518亿日元利润［J］.中国经济周刊，2015（29）：
65-67.
［4］ 刘永民.困境中的东芝对我国企业的启示与借鉴［J］.时代金融，2016（6）：
133-134.
［5］ 东芝公司舞弊案分析与启示［J］.中国注册会计师，2016（5）：108-113.