2024年5月29日发(作者：殳凌)
案例: 伊莱克斯的全球投资战略
由于销售超过140亿美元，伊莱克斯成为世界上最大的家用电器制造商（洗衣机、洗
碗机、冰箱和真空吸尘器等）。这家在本国市场很小的瑞典公司一直不得不为自身的发展寻
找其他的市场。到2000年，公司的销售85%以上是在瑞典国外产生。50%稍多一点的销售
是在西欧，另外30%是在北美。不过，最近几年最迅速的增长是来自亚洲、东欧和拉丁美
洲（占年收入的6.4%）到2001年初，公司在世界范围内雇用了85000多人，有位于60
个国家的150个工厂和300个仓库，每年在150个国家销售5500万件产品。
伊莱克斯向亚洲、东欧和拉丁美洲的扩张始于20世纪90年代早期的计划审核，得出
的结论是西欧和北美对家用电器的需求已经达到饱和。公司相信在这些地区的未来增长将会
只限于置换需求和人口增长，每年的增长不太可能超过2~3个百分点。伊莱克斯的执行总
裁—（CEO）雷夫·约翰森（Leif Johansson）确定公司过于依赖于这些饱和的市场了，他
分析认为如果公司想要维持它过去的增长率的话，公司将必须向发展中世界的新兴市场进行
积极的扩张。公司估计亚洲、东欧和拉丁美洲的家用电器需求起码在下一个10年甚至更长
的时间里都会以20%的速度增长。因此，从1994年所获得的13.5亿美元扩大到1997年
的27亿美元（该目标现在已经被超过了）。伊莱克斯的另外一个目标是到2000年成为东南
亚最大的2家家用电器供应商之一。
除了明显的增长潜力外，另外一个需要伊莱克斯考虑的是：他的主要竞争对手美国的通
用电气、惠而浦以及德国的博世—西门子（Bosch-Siemans）最近也宣布了类似的计划。
伊莱克斯认为最好尽快行动，以免从这场从新兴市场中获利的竞赛中被淘汰出局。
已经确定要进行扩张，伊莱克斯就得决定如何去实现自己宏伟的目标。成本考虑再加上
进口壁垒使得从西欧和北美工厂出口显得不合算。相反，对不同的国家和地区采取不同的方
式。购并现有企业、购地新建、合资企业以及增强营销等都在考虑之列。伊莱克斯声称它准
备每年花费2亿美元来增加它在这些新兴市场的实力。
伊莱克斯在1991年收购了匈牙利最大的家用电器制造商勒赫尔(Lehel)时，就已经迈出
了进军东欧的第一步。在20世纪90年代中期，伊莱克斯决定在俄罗斯、波兰和捷克共和
国建立全资生产企业。每一个生产子公司都将是新建企业。
在亚洲需要更适应当地的条件。例如，在印度和中国，有关外资拥有权的法规迫使伊莱
克斯基本上采用同当地合伙人合资的方式运作。在中国这个世界上发展较快的市场，公司在
1994年已经拥有了生产压缩机、真空吸尘器和净化水设备的合资企业。在1994~1997期
间，公司又拿出3亿美元在该国建立了5个生产厂。在东南亚，伊莱克斯的重点是销售从中
国进口的产品，而不是在当地生产。
对于拉丁美洲，公司通过购并进行扩张，包括在1996年收购巴西最大的制冷产品制造
厂瑞弗里帕。伊莱克斯的目标是把瑞弗里帕变成拉丁美洲家用电器产品的生产基地。
虽然伊莱克斯在其生产和销售的全球化努力上大部分是成功的，但扩张也不是没有遇到
问题。1997年，由于巴西和亚太地区市场环境的恶化，公司遭受了利润的大幅下挫。利润
的暴跌暴露出伊莱克斯全球生产体系中逐渐形成的严重弱点。虽然公司自从20世纪90年
代初以来通过购并迅速扩展，但它还没有使其生产合理化。结果，在各地区内常常会有生产
设施的大量重复。在1998年年初，公司的新CEO迈克尔·特里斯周（Michael Treschow）
宣布了一个重组计划，这个计划要求在世界范围内减少12000个就业，关闭25家工厂和
50家仓库。但与此同时，特里斯周重申伊莱克斯建立全球企业的承诺，大量生产活动会是
在发展中市场进行。
案例讨论题
1、 使伊莱克斯在20世纪90年代决定在亚洲、东欧以及拉丁美洲积极扩张的最初因
素是什么？
2、 你认为伊莱克斯为什么在匈牙利收购勒赫尔(Lehel)，而在进入东欧许多其他国家
是却选择生地新建投资？
3、 伊莱克斯公司通常宁可选择FDI而不是出口作为进入外国市场的模式。你认为为
什么会这样？
4、 哪一种或哪些理论能最好得解释伊莱克斯在20世纪90年代做出的FDI决定：⑴
市场不完善方法；⑵战略行为方法；⑶产品寿命周期方法；⑷地域特有优势方法？
2024年5月29日发(作者：殳凌)
案例: 伊莱克斯的全球投资战略
由于销售超过140亿美元，伊莱克斯成为世界上最大的家用电器制造商（洗衣机、洗
碗机、冰箱和真空吸尘器等）。这家在本国市场很小的瑞典公司一直不得不为自身的发展寻
找其他的市场。到2000年，公司的销售85%以上是在瑞典国外产生。50%稍多一点的销售
是在西欧，另外30%是在北美。不过，最近几年最迅速的增长是来自亚洲、东欧和拉丁美
洲（占年收入的6.4%）到2001年初，公司在世界范围内雇用了85000多人，有位于60
个国家的150个工厂和300个仓库，每年在150个国家销售5500万件产品。
伊莱克斯向亚洲、东欧和拉丁美洲的扩张始于20世纪90年代早期的计划审核，得出
的结论是西欧和北美对家用电器的需求已经达到饱和。公司相信在这些地区的未来增长将会
只限于置换需求和人口增长，每年的增长不太可能超过2~3个百分点。伊莱克斯的执行总
裁—（CEO）雷夫·约翰森（Leif Johansson）确定公司过于依赖于这些饱和的市场了，他
分析认为如果公司想要维持它过去的增长率的话，公司将必须向发展中世界的新兴市场进行
积极的扩张。公司估计亚洲、东欧和拉丁美洲的家用电器需求起码在下一个10年甚至更长
的时间里都会以20%的速度增长。因此，从1994年所获得的13.5亿美元扩大到1997年
的27亿美元（该目标现在已经被超过了）。伊莱克斯的另外一个目标是到2000年成为东南
亚最大的2家家用电器供应商之一。
除了明显的增长潜力外，另外一个需要伊莱克斯考虑的是：他的主要竞争对手美国的通
用电气、惠而浦以及德国的博世—西门子（Bosch-Siemans）最近也宣布了类似的计划。
伊莱克斯认为最好尽快行动，以免从这场从新兴市场中获利的竞赛中被淘汰出局。
已经确定要进行扩张，伊莱克斯就得决定如何去实现自己宏伟的目标。成本考虑再加上
进口壁垒使得从西欧和北美工厂出口显得不合算。相反，对不同的国家和地区采取不同的方
式。购并现有企业、购地新建、合资企业以及增强营销等都在考虑之列。伊莱克斯声称它准
备每年花费2亿美元来增加它在这些新兴市场的实力。
伊莱克斯在1991年收购了匈牙利最大的家用电器制造商勒赫尔(Lehel)时，就已经迈出
了进军东欧的第一步。在20世纪90年代中期，伊莱克斯决定在俄罗斯、波兰和捷克共和
国建立全资生产企业。每一个生产子公司都将是新建企业。
在亚洲需要更适应当地的条件。例如，在印度和中国，有关外资拥有权的法规迫使伊莱
克斯基本上采用同当地合伙人合资的方式运作。在中国这个世界上发展较快的市场，公司在
1994年已经拥有了生产压缩机、真空吸尘器和净化水设备的合资企业。在1994~1997期
间，公司又拿出3亿美元在该国建立了5个生产厂。在东南亚，伊莱克斯的重点是销售从中
国进口的产品，而不是在当地生产。
对于拉丁美洲，公司通过购并进行扩张，包括在1996年收购巴西最大的制冷产品制造
厂瑞弗里帕。伊莱克斯的目标是把瑞弗里帕变成拉丁美洲家用电器产品的生产基地。
虽然伊莱克斯在其生产和销售的全球化努力上大部分是成功的，但扩张也不是没有遇到
问题。1997年，由于巴西和亚太地区市场环境的恶化，公司遭受了利润的大幅下挫。利润
的暴跌暴露出伊莱克斯全球生产体系中逐渐形成的严重弱点。虽然公司自从20世纪90年
代初以来通过购并迅速扩展，但它还没有使其生产合理化。结果，在各地区内常常会有生产
设施的大量重复。在1998年年初，公司的新CEO迈克尔·特里斯周（Michael Treschow）
宣布了一个重组计划，这个计划要求在世界范围内减少12000个就业，关闭25家工厂和
50家仓库。但与此同时，特里斯周重申伊莱克斯建立全球企业的承诺，大量生产活动会是
在发展中市场进行。
案例讨论题
1、 使伊莱克斯在20世纪90年代决定在亚洲、东欧以及拉丁美洲积极扩张的最初因
素是什么？
2、 你认为伊莱克斯为什么在匈牙利收购勒赫尔(Lehel)，而在进入东欧许多其他国家
是却选择生地新建投资？
3、 伊莱克斯公司通常宁可选择FDI而不是出口作为进入外国市场的模式。你认为为
什么会这样？
4、 哪一种或哪些理论能最好得解释伊莱克斯在20世纪90年代做出的FDI决定：⑴
市场不完善方法；⑵战略行为方法；⑶产品寿命周期方法；⑷地域特有优势方法？