2024年8月9日发(作者：阙振强)
澳柯玛集团公司管理控制案例分析
一、澳柯玛集团公司简介
澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、
贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之
称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初
一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境
下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖
属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的
12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。
早在1995年澳柯玛集团公司就享有“中国电冰柜大王”称号，目前己具备
年产电冰柜、电冰箱、展示柜300万台的生产能力，是全球最大的电冰柜及无
CFC电冰柜生产基地，连续7年实现国内产量、销售量、市场占有率第一名，
产品出口近百个国家和地区。澳柯玛空调器年生产能力为150万台，已经跻身于
全国“十强”行列。澳柯玛商标于1997年4月被评定为“中国驰名商标”，企业
同时还享有“民族经济之花”等荣誉称号。
澳柯玛集团公司所涉及的产业主要包括五大块：家电产业以电冰柜(箱)、空
调器、热水器、厨洁具及小家电产品为龙头，产品涉及到200多个系列800多种
规格型号；高科技产业以铿离子电池、超大屏幕多媒体投影机、自动售货机、超
低温冷柜及医用冰柜、超高亮度发光二极管外延芯片为龙头，涉及到包括燃气锅
炉、口腔内窥镜、网络软件、计算机、通讯及网络设备在内的20多种产品，分
别分布在澳柯玛集团所属的10家国家级、省级、市级高新技术企业之中；金融
投资产业包括光大银行、中信实业银行、交通银行、青岛商业银行等投资项目；
海洋生物产业包括与国家海洋局第一海洋研究所下属三个国家重点实验室的海
洋生物工程合作项目；分布在胶州湾两岸、青岛黄岛两地的房地产业包括九水山
庄、和平花园、科技人才公寓；以及集团所属的澳柯玛工业园、光电城工业园、
外协配套工业园、北京工业园、胶州工业园、海洋生物技术产业园等工业园区。
澳柯玛科研机构包括澳柯玛国家级企业技术中心、3个国家重点实验室、青
岛家电研究所，以及与清华大学、上海交通大学、国防科技大学、青岛大学、中
国家用电器研究所、国家海洋局等学院、科研院所共同创建的一批产、学、研科
技合作机构。
通过高新技术实现家电产业向智能家电、信息家电产业提升，重点培植发展
高科技产业，是澳柯玛集团在新的发展时期确立的战略方向，规划在未来几年时
间内，使目前己投产的超大屏幕多媒体投影机、铿离子电池、自动售货机，以及
即将投产的超高亮度发光二极管外延芯片等一批高科技产品迅速实现规模化、产
业化，成为集团经济增长的主要拉动力量。此外，澳柯玛集团还将在家电产业做
强、高科技产业做大的基础上，大力发展金融投资、生物工程及房地产业，同时
全面实施“全球化战略”，从而使澳柯玛集团迅速成长为跨行业、跨国界的高科
技国际化现代企业集团。“没有最好，只有更好”是澳柯玛人的座右铭。
二、澳柯玛集团公司的组织结构
从图5.1中我们可以看出，澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部
制类型。
图5-1澳柯玛集团公司组织结构图
与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。
理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型
管理。事业部制的特点正如第三章所述的那样是一种高度集权下的分权管理体
制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干
个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企
业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。从产
品的设计，原材料采购，成本核算控制，产品制造和销售，均由事业部自身负责，
财务单独核算，独立经营，公司总部只保留人事权，预算控制和监督权，并通过
利润指标等控制下属事业部的经营。
(l) 澳柯玛集团公司实行事业部制的优点：
a.适应不确定性环境中的快速变化；
b.实现跨职能的高度协调；
c.母公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑集团全局问题；
d.能够发挥各事业部管理层的积极性，有利于组织专业化生产和实现企业的内
部协作；
e.分权化的操作，有利于培养和训练管理人才。
(2) 澳柯玛集团公司实行事业部制的缺点：
a.失去了集团内部的规模效益；
b.事业部独立核算，各事业部只考虑自身的利益，不利于各事业部间的协作性；
c.使跨产品线的整合和标准化变的困难。
三、管理控制系统想法的产生
按管理学家法约尔的说法，控制是管理的五大职能之一，所以人们都非常清
楚控制的重要性。犹如一辆汽车那样，必须要有控制手柄、刹车和方向盘，驾驶
员才能借助于这些装置把车开到目的地；一个组织也必须有类似的机构或机制，
才能保证组织按领导者的意愿行事，我们把这样的机构或机制，称为管理控制系
统。当然，对一个组织的控制远比控制汽车复杂得多。而且，诸多企业尚未建立
完整的控制系统，充其量只是采取了一些管理的控制措施。任何一个控制系统至
少包括四个要素：1.探测器或感应器，用于测量在过程中究竟发生了什么；2.鉴
定器，用于把发生的事情与预定的标准或对事物的期望进行比较；3.受动器，用
于“反馈”，即在鉴定器指示行动必须改变时改变行动的设备；4.通讯网络，用
于在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息。
一个完整的管理控制系统，也需要有探测器报告在组织内部实际发生的情
况；需要有鉴定器将这个信息同期望的状态即战略的实现相比较；需要有受动器
在真实状态和预期状态存在较大差异时采取修正行动；也存在一个通讯系统，把
它们联接起来。但区别于一般控制系统，管理控制系统有下列特点：1.标准不是
现成的，它是一个有意识的计划过程的结果；2.管理控制不是自动的，需要管理
者自己判断真实情况同标准情况之间的差异并决定是否引发修正行为；3.管理控
制需要人与人之间的合作；4.管理控制系统类似一个黑箱，因为为获得期望所采
取的行动与所观测到的行动结果之间联系并不很清晰；5.管理控制更多的是自我
控制，即人们以自己的方式行事。
由此可见，管理控制是管理者影响组织中其他成员以落实组织目标的过程。
管理控制应包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中多个部门的行为；3.传
递信息；4.评价信息；5.如果需要，决定应该采取什么行动；6.影响人们去改变
他们的行为。
从实现组织的目标的内容来看，管理控制系统处在组织的战略规划与任务控
制之间。
战略规划的重点是长期目标，所以具有非系统化特征，无论何时感受到威胁
或出现一个新观点，战略规划就会发生。而任务控制的重点在于短期工序的运作，
它最具系统性，而且大部分任务控制系统是科学的。管理控制介于两者之间，它
使战略能在管理控制下得以实施，又使任务控制围绕实现战略规划而运作，所以
它既包括计划又包括控制。管理控制是我国目前企业中最薄弱的环节。近几年不
少企业重视了经营战略规划，但由于管理控制薄弱，这种战略规划难与企业中具
体部门、人员的实际任务相结合，致使不少企业美好的战略规划难以化为现实。
管理控制是一个过程。企业依据自己的目标与战略来制定战略计划，然后按
战略计划来编制预算，而预算要细分到各个责任中心，然后根据战略计划与预算
对各个责任中心进行检测。除了这两方面外，还有一些企业规则、信息也在这一
阶段起作用，然后是对计划与实际结果进行比较并报告情况，根据比较情况的满
意程度进行反馈，或加强现有的行动，或修正现行的行为乃至修正预算和计划，
这样便完成了一个管理控制的全过程。
在整个过程中，责任中心的划分是一个基础。责任中心是由一名对其行为负
责的管理者领导的组织单元。从某种意义上讲，一个公司就是一个责任中心的集
合体，这些责任中心形成层次型结构。任何责任中心都是为了完成一个或多个任
务而存在的，这些任务就是它们的目标。如果战略制定得当的话，每个责任中心
都实现其目标，组织也就实现了目标。每个责任中心都有输人、处理和输出。输
人是指原材料、劳动力、时间等。处理是指依据于设备、设施来完成工作。输出
的是产品或服务。因此管理的责任在于使各个责任中心的投人和产出之间建立最
优联系。衡量责任中心的指标有两个，效率与效益。效率是指投人和产出的比率，
或是单位投人的产出。效益是指责任中心的产出与它的目标之间的关系。如果一
个责任中心做的事正确，便是有效率的；而它做正确的事情，便是有效益的。
根据各个责任中心的输人、输出不同，可以把责任中心划分为收人中心、费
用中心、利润中心和投资中心。销售部门输人的是销售费用，输出的是销售收入，
是典型的收人中心。生产部门输人的是各种资源(以货币计)，输出的也是各种物
资(以货币计)，而且它们之间关系是可优化的，被称为策划费用中心。研究开发
部门也是费用中心，其输人的也是各种物资，输出也是物资，但它们之间不可建
立最优关系，被称为随机费用中心。而事业部是利润中心，输人的是成本，输出
的是利润。同时，事业部的另一个职能是投资中心，主要考核利润与所使用资本
之间的关系。责任中心这样划分便为企业的管理控制提供了组织基础。
管理控制过程的第一步是制定战略计划。所谓战略计划是一个决定组织将采
取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。这里容易混淆
的是战略选择和战略计划，战略选择是指为了达到企业的目标而决定一个战略的
过程，这个过程往往是非系统化的。而战略计划是决定选定后的战略如何去执行，
这个过程是可以系统化的。尽管这几年来不少企业搞了战略管理，但在强调定位
时，忽略了战略确定后的落实，其中缺乏战略计划这一环是主要原因。
第二步是依据战略计划来编制预算。预算对有效的组织短期计划和控制是重
要工具。经营预算常常针对一年，而且指明那一年的收人和支出，它具有如下特
征：预测了企业的盈利潜力；用财务指标表达；一般跨度为一年；它是管理者的
责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人
修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与
预算作比较，对偏差要作出分析和解释。
第三步是业绩评定。业绩评定系统的目的是实施战略。首先，管理者需要各
种用于评定业绩的信息，这些信息包括财务信息和非财务信息，也包括非正式信
息、任务控制信息和预算报告。其次，管理者需要用平衡记分卡法来融合成一套
战略指标综合体，其中含有成果和驱动指标、财务和非财务指标以及内部和外部
指标。一般企业的平衡记分卡使用组织四个方面的指标：财务、顾客、内部过程
和创新学习。所以管理控制过程中的评定用平衡记分卡也采用这四方面的指标。
平衡记分卡法是落实战略的一个有用工具。
第四步是管理报酬的计算。因为激励报酬系统是一个重要的管理控制方式。
激励报酬大致可分为两种类型：“短期激励计划”将报酬同公司赚得的收人相联
系；“长期激励计划”将报酬同公司的长期业绩相联系。当然在分配总奖金给经
理层时，还必须考虑到：接受奖赏人的需求、价值和信念；组织的文化；外部诸
因素如行业特征、税收法律等；组织战略等。
以上介绍仅仅是管理控制系统的框架。如果一个企业真正能做到全面推行管
理控制系统，那么，该企业的战略实施会顺利，绩效会显著，管理始终有控制。
否则它的管理难免失控。
四、澳柯玛集团公司管理控制现状分析
澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且
专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此
期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来
的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事
业部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理
其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”
的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。
实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，
冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空调事业部两者的营业额之和
占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已
经被市场淘汰。从澳柯玛集团公司的发展史我们可以得知，集团是第一任董事长
和第一任总裁一手带大的。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主
要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况
下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空
的平台，这是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业
部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体
业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理
控制体制和模式，但是为了能够达到继续控制的目的，这些事业部的高层特别是
一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司(集
团总部)对其主要业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体公司的管理手法)直线控
制(完全的集权制)；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法，除
了对这些子公司的财务采取审计外，只要这些子公司高层能够给集团带来一定的
资本回报率，而不加任何约束(近似于完全的分权制)"因此，这些子公司实际成为
了集团的利润单元，而不是新的业务增长单元。此种操作的后果就是，集团的职
能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成
了外部监管单位。
澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是一种单体公司管理
手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控
制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控制子公司的日常经营。同时，集
团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的
经营后果就是(按集团主要职能部门行使职能权)：
(l)投资部。集团的战略投资项目尤其大的项目几乎全部破产。例如，上世纪
九十年代末随着冰柜产品的市场占有率接近饱和，而冰柜的市场主要针对商用
(小商户使用)，而这部分市场随着我国大型商业零售组织的连锁经营化萎缩不
少，逐步代之的是大型组合式冷柜"同时，家用冰箱市场却在迅速增长。针对以
上情况，集团一方面在南方兼并了一家快倒闭的民营冰箱厂，为了尽快进入市场，
注入资产后却不加任何技术改造升级，贴上澳柯玛商标开卖，结果是三流的产品
卖二流的价格，因此迟迟打不开市场。另一方面，随着海尔切入电视机行业，并
取得了骄人的业绩，澳柯玛集团遂在青岛下面的胶州县投资建立了澳柯玛视听事
业部，生产以电视机为主的视听产品。因为投资少，技术起点低，又没有强大的
品牌号召力，切入的时机又不合事宜。结果，生产的产品只能在县以下的市场流
通，并且在经营几年的时间里就不声不响地消失了。澳柯玛掌上电脑，台式电脑，
寻呼机，手机等等一系列的投资，有些产品开卖就倒闭，有些仅仅进入了局部市
场，也很快消失了。总之，根据笔者观察，澳柯玛集团的投资思路就是市场上什
么赚钱就做什么，没有前瞻性，谈不上什么战略投资。同时，投资没有科学的投
资分析、实施报告，又用人唯亲，因此，没有新的业务带动集团整体增长很正常。
(2)人力资源部。根据澳柯玛集团规定，集团下属的各事业部的人事权一律
收回到集团公司"集团公司统一招聘，统一任命，统一解聘。这一规定和做法本
身就是悖论。各事业部都是独立法人，母公司可以任命(或通过控制的子公司董
事会聘任)其经理层核心员工，但是普通员工就没必要了。因为，这样做的结果
导致母公司耗费精力大，又干涉了子公司的正常运营，两边不落好。在实际操作
中，子公司往往找各种借口避开母公司的人员安置，这样演变的结果就是一方面
母公司安排不进去人员，另一方面母公司已安排的人员要么被子公司同化掉，要
么被排挤掉"同时，对母公司安排的员工培训项目，子公司一律推掉，搞自己的
一套，由于这些子公司的高层来自集团领导的自己人，所以人力资源部也是无可
奈何。最终，除了能够对母公司直接管辖的冰柜和空调事业部的人事管理外，对
其他子公司概莫能之。
(3)财务部。集团财务部没有搭建起来企业集团财务治理体制和财务管理体
制，以及对“财权”的配置。因此也没有形成母公司对子公司财权配置的“制衡”
和“效率”。除了对集团的冰柜和空调事业部实行直线管理外，对其他事业部也
只是统一了财务制度。对于子公司的预算审批权，成本费用管理权，绩效考核权!
薪酬福利权等，财务部丝毫涉及不到，这些都是子公司自己的事。另外，子公司
虽然没融资决策权，资本运营权，现金调配权，收益分配等财权，但是这些权限
被收归到了集团办，财务部只是该办理的时候履行下手续罢了。财务部对这些事
业部存在的意义就是，行使一个类似外部财务监管者的作用，每年对子公司的财
务审计一次，主要防止子公司会计操作中可能存在的错误!舞弊以及违法违规行
为，不做假账，不做账外账等这些涉及到会计基本操作的问题。
五、澳柯玛集团公司管理控制系统分析
1.管理控制的基础——公司治理
公司治理是企业建立现代企业制度必须解决的核心问题。一个良好的公司治
理结构解决的是企业管理控制的根源问题。没有合理的公司治理结构，管理控制
就不可能有效，企业战略也就无从实现。
由于各国的政治、经济和文化差异等，公司治理在不同的国家表现不同的形
式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：
(1)外部控制主导型治理模式。这种模式变现为：在股份相当分散的情况下，
公司的控制权一般掌握在经理人手中，此时，外部监控机制发挥着主要的监控作
用。由于资本市场和经理人市场发达，经理市场的隐性激励和以高收入为主的特
征的显性激励对经营者的激励和约束作用比较明显。这种模式较流行于英、美国
家。
(2)内部控制主导型治理模式。这种模式变现为银行、供应商、客户和职工
都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事物，发挥监督作用。由银行
和主要法人股东组成的力量被称为“内部人集团”，而这些企业之间、企业与银
行之间形成的长期稳定的资本关系和贸易关系便构成一种内在机制对经营者进
行监控和制约。这种模式主要常见于德国和日本。
(3)家族控制主导型治理模式。这种模式表现为家族占有公司的相当股份并
控制董事会，家族成为公司治理中的主要影响力量。这种模式常见于东南亚国家。
这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导
向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型的治理模式
主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导
型的治理模式则更多形成并发展于混合市场经济，长期利益与集体主义是其得以
生长的文化理念支持；而家族控制主导型的治理模式深受如家文化的影响。鉴于
三种公司治理结构模式导向的区别源于各自形成与发展的制度环境差异，市场主
导与组织控制导向难以区分其间的优劣。
很明显，我国企业发展的市场环境和其他一些宏观环境与西方有很大的不
同。我国大型的企业集团大部分是由国有企业(或部门)改制而来，其特征就是资
本结构中政府持有大部分股权，负债率高；外部市场监管力量小，监管主要来自
企业自身，以大股东为主政府只考察一个结果，小股东在监管上无能为力；大股
东政府委托人的代理人一一高级经理人组成的董事会既是监管人又是执行者，其
经营主要靠自身约束，“老三会”基本上处于缺位状态。总之，我国的企业集团
治理模式主要还是国家控制主导型。
表面看来国有企业集团的治理模式相对健全，实际上治理机制行政化或处于
虚化状态。国有性质澳柯玛集团也不例外，上述存在的问题一个也不少。如何构
建澳柯玛集团的治理结构是国有企业普遍面临的课题，现代企业内部治理机制为
解决公司治理问题提供了四个有效的机制：聘选机制、激励机制、监督机制和决
策机制。
(1)聘选机制。它是指委托人通过一定的公司治理制度和流程来选择代理人。
科学的选聘制度是最佳治理结构形成的前提，通过竟争上岗，公开聘任管理人员，
是保证经理人员能力。努力程度和其行为符合企业目标的重要条件。同时，科学
的聘选制度的形成还有赖于外部经理市场的存在和完善，这在我国还很不足。聘
选机制涉及到的内容包括董事会的选聘，监事会的选聘和经理层的选聘。我国企
业应克服选择“自己人”的弊端，无论是从外部选聘还是从内部选拔，都要本着
公开、公正和透明的原则，并相应的建设一套用人制度和机制。
(2)激励机制。它是指委托人用来调动代理人积极性的各种方法和手段，是
设法把代理人追求个人效用最大化转变为企业利润最大化的一种制度安排。激励
通常包括物质激励和精神激励。物质激励又分为基于当期业绩的即期激励和长期
业绩的预期激励。即期激励包括工资收入、奖金、福利和在职消费等；预期激励
包括员工持股!认股权证和退休计划等。激励机制设计的原则是以人性的观念为
基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的积极性，谋求
管理的人性化和浏度化之间的平衡。具体集团治理结构来说，就是要完善经理人
员的考核制度，完善经理人员的薪酬制度。
(3)监督机制。也叫约束机制，它是指委托人通过一定的合同或协议，使代
理人承担经济和法律等方面的责任，以此来控制!约束和规范其行为，来确保代
理人按照出资人的意图开展经营活动。监督机制主要由内部约束机制和外部约束
机制共同完成。内部约束机制，即完善的企业法人治理结构，亦即狭义上的法人
治理结构。外部约束机制，主要依靠相关利益人，经理人市场，资本市场，金融
市场等来对代理人约束，迫使其努力工作和提高代理绩效。企业内部的监督机制
主要靠股东和股东大会的监督，董事会的监督和监事会的监督来完成。
(4)决策机制。它是指决策权在公司内部利益相关者之间的分配格局，它表
明什么样的决策由谁做出。它实质上是由决策权力机构及其对应的决策权力内容
组成。由于公司内部治理的权力系统由股东会、董事会、监事会和经理层组成，
并以此形成了相应的决策分工形式和决策分配格局，因此公司决策机制实际上是
层级制决策。公司决策机制主要内容包括股东会的决策机制和董事会的决策机
制。决策要及时、全面、准确地收集和处理信息；决策方案要科学；决策要民主
化。
2.管理控制系统的构建与模式设计
公司治理是管理控制的基础和前提，相对于集团母公司来说，子公司的母公
司出资人地位很容易界定，不存在所有权行使人不到位的情况。在解决了公司治
理结构的“四机制”问题后，本章将详述澳柯玛集团母子公司管理控制体制的构
建和模式设计。
2.1系统的构建
从上述资料来看，青岛澳柯玛集团目前的系统也是兼顾了公司的快速发展趋
势和目前的规模，事业部体制从自身的构架和权力分配来说都是适当的。
“公司战略决定组织结构”，从澳柯玛集团实施事业部这一组织结构来说，
其战略也是明晰的，那就是通过下放权力来调动各事业部(子公司)的积极性以快
速壮大自己，目的是做一家家电种类齐全，同时面向以信息技术为主的高科技企
业。从当前国内和国际经济大环境来说，其战略制定是恰当的。因此，笔者无意
对澳柯玛集团的事业部架构进行改动，主要针对其集团母公司在现实操作过程中
的一些问题进行梳理，从而提出改进意见。这涉及到下面的母子公司管理控制模
式(手段)设计。
2.2模式的设计
无论是公司的治理结构，还是管理控制体制，相对控制模式而言都是宏观的，
这些东西都容易借鉴到先进公司的治理经验，但形式毕竟是形式，母公司能够熟
练运用管理控制模式才能算领会到优秀公司治理的精华。
目前，青岛澳柯玛集团母公司管理控制的现状可谓是“抓大放小”，即直接
控制下属上市公司(冰柜项目)和空调两大事业部，对其他较小事业部视作利润单
元，笔者依据战略控制、财务控制和指标控制这三种主要控制模式对青岛澳柯玛
集团母子公司进行模式设计。
2.2.1战略控制设计
公司战略受到外部环境和内部资源影响和控制，同时又依据不同的角度分为
不同的战略类型"笔者根据澳柯玛集团的实际状况，主要依据行业发展来确定其
战略选择"澳柯玛集团的事业部以冰柜和空调产品为主，其他事业部为辅"正如前
面所述，冰柜行业在我国属于衰退行业，空调行业属于成熟行业，其他事业部则
分属不同类型行业，将在以下论述。
(l)针对澳柯玛集团的主力子公司一一澳柯玛股份这种处于衰退行业的企业
来说，其战略定位选择很重要，企业战略选择可以细化到如下竞争方法：
a.领导地位战略，指企业主要通过在行业内进行扩张，削减行业内的生产能
力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主导地位；
b.合适地位战略，要求企业识别能够保持比较稳定的需求或者延缓衰退的细
分
市场，以使获得相对高的收益；
c.逐步退出战略，是指企业试图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的
投
资，减少投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高
价
格或从过去的商誉中获利；
d.放弃战略，是指放弃市场，回收部分资金，在衰退早期出售业务以使投资
回
收最大化。
澳柯玛集团早在1995年就享有“中国电冰柜大王”称号，是冰柜市场的领
导者，也是以此为主业成立的上市公司。在其他事业部还没有发展壮大的情况下，
澳柯玛集团不可能放弃其主业，走领导地位战略不可避免。因此，其战术应用主
要如下：
a.在定价、促销方面等用于取得市场份额的领域，做出攻击性的竞争行为，
从而造成其他同类生产企业盈利进一步下降，被迫退出该行业；
b.收购退出该行业企业的生产能力，或者主动兼并其他生产企业，进一步扩
大自身产能加大市场份额，也可以保有收购或兼并企业的生产能力，保持市场威
慑力；
c.通过竞争行为进一步突出自己的行业优势，打消竞争者的市场信心；
d.引发对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其他竞争者的风险。
集团母公司必须对衰退行业有清醒的认识和紧迫感，在没有很好的转型道路
可走的情况下，母公司必须组合运用上述几种战术巩固其冰柜的市场领导地位。
(2)针对澳柯玛集团的另一主力子公司一一澳柯玛空调这种处于成熟行业的
企业来说，其战略定位选择同样很重要，企业通常会采取如下战略：
a.进攻型战略。这种战略适合公司享有一定的竞争优势，并可利用财务实力
加以保护；
b.竞争型战略。这种战略适合公司具有一定的竟争优势，但是不具有该行业
的核心竟争力，只是在某一方面比较突出；
c.保守型战略。这种战略适合公司在行业不再准备新的投资，维持目前的业
务稳定性，以保持持续稳健的财务；
d.防御型战略。这种战略适合公司缺乏行业竟争力，但处在获利状态，寻找
机会改变战略或进攻或撤出。
集团母公司对空调事业部的重视程度不亚于其上市公司——冰柜事业部，由
此可见空调事业部对集团母公司的贡献程度。因此，集团母公司在冰柜事业部只
能维持目前稳定现金流的情况下，空调事业部是唯一依靠的增长点，所以母公司
只能选择进攻或竞争型战略，因此，必须做好以下工作：
a.重视流程革新。通过流程革新可以获得四重回报：降低成本，改善产品质
量，提高生产复合或定制产品的生产能力，缩短从设计到市场的周期；
b.加强对成本的改造。主要采用的方法为：提高供应商谈判能力，选用替代
零部件，提高渠道分销能力；
c.提高生产能力。通过增资生产或收购竞争厂商扩大产能，进一步形成更大
的规模效益；
d.加强技术研发和升级。成熟行业的产品革新和新技术的引用己变的越来越
困难，因此，对实用新型和外观的开发要重视起来；
e.增加营销和售后服务能力。成熟市场的产品信息己经很透明，顾客和生产
厂之间的信息越来越对称，因此，增加营销和服务能力，提高顾客的口碑和回头
率变得越来越重要。
空调事业部虽然处于成熟行业，相对冰柜事业部的衰退行业来说，日子好过
些，但是其空调市场占有率和品牌知名度，始终处于第二集团，如果稍加不注意，
则变成三线品牌。因此，集团母公司对空调事业部的战略选择和实施成为关键。
(3)对其他新兴的处在不稳定但很有潜力的小的事业部来说，笔者认为对待
其权限应该“收”而不是“放”，因此，在这里引出集团母公司对其事业部的权
利分配问题。笔者认为，应该变目前的抓“大”放“小”为抓“小”放“大”。
正如前言，两大事业部冰柜和空调一个处于衰退行业，另一个处于成熟行业，且
都成一定的规模，企业运营已经很成熟了。母公司再抓着权利不放，一方面无法
腾出精力来投资!运营新兴的有前途的行业；另一方面也显得母公司无所事事，
只能盯着眼前的金饭碗。因此，从战略层次上来说，对冰柜和空调事业部实施到
公司总体战略层次就可以了，对新兴的事业部需要具体到其业务战略甚至到职能
战略。
冰柜和空调事业部事实上已经成为利润中心，其业务量己难持续的支撑着集
团走下去，如果澳柯玛集团不能够尽快的寻找到一个新的有前途的行业产品的
话，其衰退走势将持续下去。因此，母公司必须具有战略眼光和强势的管理控制
去运作这些新兴的事业部，而不是任其发挥，所以母公司的资源配置要随着这些
新兴事业部的产品和市场寿命周期阶段而变化，对这些子公司的制造系统设计!
产品系统方针!市场开发方针和研究开发方针等要做到管理控制，而不是简单地
提供一个治理平台。
2.2.2
财务控制设计
企业集团的财务管理控制目标从组织形式的角度来讲，是指财务资源(人、
财、物、信息等)整体最优配置和效率最大化；从财务活动的角度来讲，是指投
融资的规模效益，资金集中管理和统一规划使用，物资的统一采购，内部财务经
理市场，财务业务信息的一体化和在成员企业中的共享，财务资源的管理协同。
澳柯玛集团由于对其两大主力事业部实行直线管理体制，控制的很严，因此，
到目前为止，两大事业部在财务管理上没有出现过大的漏洞。倒是那些小的事业
部在实际操作中财务违规现象较多。所以，笔者主张采用集权和分权相结合的管
理控制模式，即在高度集权下广泛分权，在分权的基础上统一协调。其中母公司
作为集团的核心，制定集团财务发展规划和各项财务制度，做出公司重大决策，
组织重大投资项目的实施，掌握重要财务人员的任免等，特别是对资金实行集中
管理，统一筹集，统一调度。子公司作为在母公司控制下独立法人，接受母公司
的投资，财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略
的限制，在核算方法上遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公
司下达的指标，对母公司负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务
知情权"总之，母公司负责集团总部的发展战略和财务决策，子公司负责经营管
理活动和较少的财务决策。
具体到母子公司日常的财务控制项目来说，主要涉及到子公司的投资决策
权，融资决策权，资本运营权，资产处置权，现金调配权，成本费用管理权!收
益分配权，预算审批权，内部财会制度统一权，审计监督权，绩效考核权、薪酬
福利权等。本着抓“小”放“大”的原则，依照冰柜!空调两大事业部和其他小
事业部分别进行控制。
(1)投资决策权，资产运营权，资产处置权等。凡涉及到战略性和金额大的
情况，母公司统一直接决策，但两大事业部可以有提案立项权。金额小的情况，
下属事业部直接决策，但是小事业部需向母公司备案。
(2)融资决策权。母公司一般严格掌握融资决策权"但是融资数额小的情况，
两大事业部可以自行决策，但需要向母公司备案。
(3)收益分配权，现金分配权。除了上市子公司一一冰柜事业部可以有审批
建议权外，享有一定的分权外，其他事业部权限一律收归母公司。
(4)预算审批权，审计监督权，绩效考核权、薪酬福利权，除了上市子公司
享有适当的分权外，母公司一律集中管理。
另外，集团母公司也应该在适当的时候引进财务预警和风险防范机制。
2.2.3
指标控制设计
指标主要分为业务指标、财务指标和其他指标等。业务指标主要包括市场占
有率，同比增长率，环比增长率，广告收入(利润)比，研发收入(利润)投入比，
单位产品生产时间，订单给付时间等；财务指标包括营业额，生产成本，管理和
财务费用，库存周转率以及投资回报率(R01)和经济附加值(EvA)等，其他指标主
要有员工学习和培训，企业文化建设等。不同的行业，不同的企业有着不同的指
标定义和选取，但是大都离不开业务和财务这两项前提。
目前，青岛澳柯玛集团母公司对下属子公司的指标考核通常只有两个，一个
是营业额，一个是税后利润。其实，这两个指标是总指标，也是“后”指标，其
管理控制过程出现的业务指标!财务指标和其他一些指标才是关键，这些指标直
接关系到企业经营的结果。
集团母公司对其冰柜和空调两大事业部实行直线管理控制，最终反映在营业
额指标和利润指标上，但由于母公司直接参与到具体的经营，所以母公司对子公
司的管理控制相对较好。对其他较小的事业部来说，母公司基本上只考核一个利
润指标，在实践中基本上只考核成本——收益两条线，子公司事实上成为母公司
的利润投资对象。所属事业部都成为了利润中心，母公司没有了业务增长单元，
却要考核营业额指标，想去实现集团更大规模的增长，这样，战略导向和管理控
制之间就出现了悖论。解决悖论的方法就是确立指标控制的战略导向和指标的量
化、选取。
指标控制的战略前提在于确定指标评价的导向，即是利润导向还是业务增长
导向亦或两者兼之；关键之处在于如何量化指标，如何选取指标。依据目前集团
所属事业部的情况，冰柜和空调两大事业部限于其行业特点成为利润中心己必不
可免；其他新兴的事业部则必须成长为业务产出中心来拉动集团的持续增长。因
此，除了上市公司冰柜事业部外，考核其他事业部选取的指标可能大同小异，不
过评价侧重却有所差异。
冰柜和空调两大事业部定位于利润中心，其财务稳健性处于首要地位，不过
业务指标也不可忽视，一般情况下是业务的变动带来财务上的变动，但是有时候
财务状况也影响着业务的进行，不过最终都反映在财务指标上，因此，母公司重
点关注其财务指标，一旦出现变化，及时找出原因去解决。另外对于冰柜这种上
市公司来说，股价，每股收益和市盈率等也是母公司要关注的要点。
新兴的事业部处于快速增长的阶段，业务指标考核是首推"集团母公司输入
各种资源的目的就是培育新的业务支撑点，从而做大做强，所以财务指标退居其
次，中间可能出现财务报表很难看的情况，但是公司必须耐心的培育。不过母公
司可以阶段性的给予财务目标考核。
六、澳柯玛集团公司管理控制系统的启示
澳柯玛集团公司是国内这几年在经营管理取得显著成效的企业。据我们了解
国内比较成功的企业都不同程度地推行战略管理、预算管理和绩效管理，但是像
澳柯玛集团公司那样把这些管理串成一个系统的还为数不多，所以澳柯玛集团公
司的经验至少给我们如下一些启示：
1.企业应推行法治
企业的产品有生命周期，企业家也有生命周期，企业也有生命周期，应使企
业的生命周期摆脱产品的生命周期和企业家生命周期的束缚。改革开放以来，经
营舞台上匆匆而过的明星企业不计其数，究其原因恐怕很多企业都处于人治状
态，摆脱不了产品的周期或经营者生命周期的约束，总经理的表现决定了企业的
盛衰，而没有建立一套制度和系统，使企业摆脱人治，走上法治。一定程度上，
一套管理控制系统就是企业运行的基本法规，所以作为从人治走向法治的必要手
段，管理控制系统值得有抱负的经理学习、运用，也值得在国有及国有控股企业
中推广。
2.企业的管理必须有控制
这几年经济发展了，也倒掉一批经营者。除个人的素质是不可推卸的原因外，
我们的企业管理上失控也是一个重要的原因。特别是上市公司的假帐、内部人控
制等现象屡见不鲜，可能是我们没有一个很完整的管理控制系统，只能靠偶尔的
审计或查帐才发现问题，但这都已为时过晚。而且愈是高层其权力受控制的限度
也愈小，而缺乏约束的权力容易导致腐败。如何来控制，包括董事会对经理层的
监督和评估、经理层对下属的监督和控制，都需要我们有一个比较完整的系统。
管理控制系统就是这样一种系统，澳柯玛集团公司的成功运作，说明它是有成效
的。
3.管理控制系统是落实战略的最好的工具
近几年很多企业都推行了战略管理思想，或请专业咨询公司来策定公司的发
展战略，或总经理亲自挂帅组织一批智囊进行筹划，但是实施得却不理想，总感
到战略是战略，而实际是实际。究其原因是缺少管理控制。所以有些管理学者认
为中国企业缺乏的是实施战略的能力。中国人智商很高，谈起战略可以从古到今
滔滔不绝，但是真正落实却很鲜见。管理控制系统的好处在于把战略策定与底层
执行联结在一起，构成一个上下贯通的系统，从而保障了战略的实施，也使执行
的控制，从事后的财务分析提前到事前的预算编制。这里必须提及的是尽管已有
不少企业在推行全面预算制度，但这种预算由于没有和战略计划挂钩而停留在由
财务部门分资源的层次上，很少能有成效。所以把预算制度作为管理控制系统的
一个环节来推广，或许更能抓住预算管理的本意，保证预算制度的效用发挥。
4.管理水平需进一步提高
澳柯玛集团公司在十来年推行管理控制系统过程中，也发现随着管理控制的
深人，需要更多的实时信息，更多详细的分类信息，这就要求把企业中方方面面
的管理带上去。所以，澳柯玛集团公司还推行了现场的3N4MSS管理；实施了
Orade的ERP系统，实行企业信息化；坚持全面质量管理等，所有这一切一方面
带动了管理控制系统的深化，另一方面也帮助了这些先进管理方法的扎根，形成
了良性循环。的管理控制系统的成功实施，说明可以用管理控制系统做抓手，落
实方方面面的现代管理方法和工具，从而尽快地提高我国企业的管理水平，以迎
接进人WTO后的全球性的竞争。
5.管理控制系统为企业的绩效管理提供了路径
企业的绩效管理系统愈来愈受到各企业的关注，但是绩效管理中有两个问
题，企业感到很棘手。一是绩效的考核标准的制订，二是绩效的评估考核。管理
控制系统中强调把企业中的各事业部、各职能部门、各生产单位按其功能的不同
划分为利润中心、费用中心和成本中心、收人中心，对不同的责任中心，有针对
其的考核标准或目标，而且这些目标又必须与企业的战略计划挂钩，这样对各个
责任中心分配的预算便成为该责任中心最基本的考核指标。而且管理控制系统中
强调采用平衡记分卡方法来使考核目标能兼顾目前与长远、获利与投资、内部与
外部之间的平衡。所以完全可以以责任中心作为考核单位，以各责任中心的预算
(或战略计划细化后的目标)作为评估考核的目标与标准。管理控制系统的控制过
程中也专门有一个业绩评定的过程，这个过程完全可以达到绩效管理中的考核要
求，而且比绩效考核更有系统性。
综上所述，管理控制系统是一个我国企业界不太熟悉的概念和管理方法，而
在一些中外合资或外资独资企业则取得了成功。为了迅速提高我国企业的管理与
控制水平，目前有必要集中一段时间推行管理控制系统。
2024年8月9日发(作者：阙振强)
澳柯玛集团公司管理控制案例分析
一、澳柯玛集团公司简介
澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、
贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之
称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初
一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境
下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖
属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的
12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。
早在1995年澳柯玛集团公司就享有“中国电冰柜大王”称号，目前己具备
年产电冰柜、电冰箱、展示柜300万台的生产能力，是全球最大的电冰柜及无
CFC电冰柜生产基地，连续7年实现国内产量、销售量、市场占有率第一名，
产品出口近百个国家和地区。澳柯玛空调器年生产能力为150万台，已经跻身于
全国“十强”行列。澳柯玛商标于1997年4月被评定为“中国驰名商标”，企业
同时还享有“民族经济之花”等荣誉称号。
澳柯玛集团公司所涉及的产业主要包括五大块：家电产业以电冰柜(箱)、空
调器、热水器、厨洁具及小家电产品为龙头，产品涉及到200多个系列800多种
规格型号；高科技产业以铿离子电池、超大屏幕多媒体投影机、自动售货机、超
低温冷柜及医用冰柜、超高亮度发光二极管外延芯片为龙头，涉及到包括燃气锅
炉、口腔内窥镜、网络软件、计算机、通讯及网络设备在内的20多种产品，分
别分布在澳柯玛集团所属的10家国家级、省级、市级高新技术企业之中；金融
投资产业包括光大银行、中信实业银行、交通银行、青岛商业银行等投资项目；
海洋生物产业包括与国家海洋局第一海洋研究所下属三个国家重点实验室的海
洋生物工程合作项目；分布在胶州湾两岸、青岛黄岛两地的房地产业包括九水山
庄、和平花园、科技人才公寓；以及集团所属的澳柯玛工业园、光电城工业园、
外协配套工业园、北京工业园、胶州工业园、海洋生物技术产业园等工业园区。
澳柯玛科研机构包括澳柯玛国家级企业技术中心、3个国家重点实验室、青
岛家电研究所，以及与清华大学、上海交通大学、国防科技大学、青岛大学、中
国家用电器研究所、国家海洋局等学院、科研院所共同创建的一批产、学、研科
技合作机构。
通过高新技术实现家电产业向智能家电、信息家电产业提升，重点培植发展
高科技产业，是澳柯玛集团在新的发展时期确立的战略方向，规划在未来几年时
间内，使目前己投产的超大屏幕多媒体投影机、铿离子电池、自动售货机，以及
即将投产的超高亮度发光二极管外延芯片等一批高科技产品迅速实现规模化、产
业化，成为集团经济增长的主要拉动力量。此外，澳柯玛集团还将在家电产业做
强、高科技产业做大的基础上，大力发展金融投资、生物工程及房地产业，同时
全面实施“全球化战略”，从而使澳柯玛集团迅速成长为跨行业、跨国界的高科
技国际化现代企业集团。“没有最好，只有更好”是澳柯玛人的座右铭。
二、澳柯玛集团公司的组织结构
从图5.1中我们可以看出，澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部
制类型。
图5-1澳柯玛集团公司组织结构图
与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。
理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型
管理。事业部制的特点正如第三章所述的那样是一种高度集权下的分权管理体
制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干
个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企
业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。从产
品的设计，原材料采购，成本核算控制，产品制造和销售，均由事业部自身负责，
财务单独核算，独立经营，公司总部只保留人事权，预算控制和监督权，并通过
利润指标等控制下属事业部的经营。
(l) 澳柯玛集团公司实行事业部制的优点：
a.适应不确定性环境中的快速变化；
b.实现跨职能的高度协调；
c.母公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑集团全局问题；
d.能够发挥各事业部管理层的积极性，有利于组织专业化生产和实现企业的内
部协作；
e.分权化的操作，有利于培养和训练管理人才。
(2) 澳柯玛集团公司实行事业部制的缺点：
a.失去了集团内部的规模效益；
b.事业部独立核算，各事业部只考虑自身的利益，不利于各事业部间的协作性；
c.使跨产品线的整合和标准化变的困难。
三、管理控制系统想法的产生
按管理学家法约尔的说法，控制是管理的五大职能之一，所以人们都非常清
楚控制的重要性。犹如一辆汽车那样，必须要有控制手柄、刹车和方向盘，驾驶
员才能借助于这些装置把车开到目的地；一个组织也必须有类似的机构或机制，
才能保证组织按领导者的意愿行事，我们把这样的机构或机制，称为管理控制系
统。当然，对一个组织的控制远比控制汽车复杂得多。而且，诸多企业尚未建立
完整的控制系统，充其量只是采取了一些管理的控制措施。任何一个控制系统至
少包括四个要素：1.探测器或感应器，用于测量在过程中究竟发生了什么；2.鉴
定器，用于把发生的事情与预定的标准或对事物的期望进行比较；3.受动器，用
于“反馈”，即在鉴定器指示行动必须改变时改变行动的设备；4.通讯网络，用
于在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息。
一个完整的管理控制系统，也需要有探测器报告在组织内部实际发生的情
况；需要有鉴定器将这个信息同期望的状态即战略的实现相比较；需要有受动器
在真实状态和预期状态存在较大差异时采取修正行动；也存在一个通讯系统，把
它们联接起来。但区别于一般控制系统，管理控制系统有下列特点：1.标准不是
现成的，它是一个有意识的计划过程的结果；2.管理控制不是自动的，需要管理
者自己判断真实情况同标准情况之间的差异并决定是否引发修正行为；3.管理控
制需要人与人之间的合作；4.管理控制系统类似一个黑箱，因为为获得期望所采
取的行动与所观测到的行动结果之间联系并不很清晰；5.管理控制更多的是自我
控制，即人们以自己的方式行事。
由此可见，管理控制是管理者影响组织中其他成员以落实组织目标的过程。
管理控制应包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中多个部门的行为；3.传
递信息；4.评价信息；5.如果需要，决定应该采取什么行动；6.影响人们去改变
他们的行为。
从实现组织的目标的内容来看，管理控制系统处在组织的战略规划与任务控
制之间。
战略规划的重点是长期目标，所以具有非系统化特征，无论何时感受到威胁
或出现一个新观点，战略规划就会发生。而任务控制的重点在于短期工序的运作，
它最具系统性，而且大部分任务控制系统是科学的。管理控制介于两者之间，它
使战略能在管理控制下得以实施，又使任务控制围绕实现战略规划而运作，所以
它既包括计划又包括控制。管理控制是我国目前企业中最薄弱的环节。近几年不
少企业重视了经营战略规划，但由于管理控制薄弱，这种战略规划难与企业中具
体部门、人员的实际任务相结合，致使不少企业美好的战略规划难以化为现实。
管理控制是一个过程。企业依据自己的目标与战略来制定战略计划，然后按
战略计划来编制预算，而预算要细分到各个责任中心，然后根据战略计划与预算
对各个责任中心进行检测。除了这两方面外，还有一些企业规则、信息也在这一
阶段起作用，然后是对计划与实际结果进行比较并报告情况，根据比较情况的满
意程度进行反馈，或加强现有的行动，或修正现行的行为乃至修正预算和计划，
这样便完成了一个管理控制的全过程。
在整个过程中，责任中心的划分是一个基础。责任中心是由一名对其行为负
责的管理者领导的组织单元。从某种意义上讲，一个公司就是一个责任中心的集
合体，这些责任中心形成层次型结构。任何责任中心都是为了完成一个或多个任
务而存在的，这些任务就是它们的目标。如果战略制定得当的话，每个责任中心
都实现其目标，组织也就实现了目标。每个责任中心都有输人、处理和输出。输
人是指原材料、劳动力、时间等。处理是指依据于设备、设施来完成工作。输出
的是产品或服务。因此管理的责任在于使各个责任中心的投人和产出之间建立最
优联系。衡量责任中心的指标有两个，效率与效益。效率是指投人和产出的比率，
或是单位投人的产出。效益是指责任中心的产出与它的目标之间的关系。如果一
个责任中心做的事正确，便是有效率的；而它做正确的事情，便是有效益的。
根据各个责任中心的输人、输出不同，可以把责任中心划分为收人中心、费
用中心、利润中心和投资中心。销售部门输人的是销售费用，输出的是销售收入，
是典型的收人中心。生产部门输人的是各种资源(以货币计)，输出的也是各种物
资(以货币计)，而且它们之间关系是可优化的，被称为策划费用中心。研究开发
部门也是费用中心，其输人的也是各种物资，输出也是物资，但它们之间不可建
立最优关系，被称为随机费用中心。而事业部是利润中心，输人的是成本，输出
的是利润。同时，事业部的另一个职能是投资中心，主要考核利润与所使用资本
之间的关系。责任中心这样划分便为企业的管理控制提供了组织基础。
管理控制过程的第一步是制定战略计划。所谓战略计划是一个决定组织将采
取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。这里容易混淆
的是战略选择和战略计划，战略选择是指为了达到企业的目标而决定一个战略的
过程，这个过程往往是非系统化的。而战略计划是决定选定后的战略如何去执行，
这个过程是可以系统化的。尽管这几年来不少企业搞了战略管理，但在强调定位
时，忽略了战略确定后的落实，其中缺乏战略计划这一环是主要原因。
第二步是依据战略计划来编制预算。预算对有效的组织短期计划和控制是重
要工具。经营预算常常针对一年，而且指明那一年的收人和支出，它具有如下特
征：预测了企业的盈利潜力；用财务指标表达；一般跨度为一年；它是管理者的
责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人
修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与
预算作比较，对偏差要作出分析和解释。
第三步是业绩评定。业绩评定系统的目的是实施战略。首先，管理者需要各
种用于评定业绩的信息，这些信息包括财务信息和非财务信息，也包括非正式信
息、任务控制信息和预算报告。其次，管理者需要用平衡记分卡法来融合成一套
战略指标综合体，其中含有成果和驱动指标、财务和非财务指标以及内部和外部
指标。一般企业的平衡记分卡使用组织四个方面的指标：财务、顾客、内部过程
和创新学习。所以管理控制过程中的评定用平衡记分卡也采用这四方面的指标。
平衡记分卡法是落实战略的一个有用工具。
第四步是管理报酬的计算。因为激励报酬系统是一个重要的管理控制方式。
激励报酬大致可分为两种类型：“短期激励计划”将报酬同公司赚得的收人相联
系；“长期激励计划”将报酬同公司的长期业绩相联系。当然在分配总奖金给经
理层时，还必须考虑到：接受奖赏人的需求、价值和信念；组织的文化；外部诸
因素如行业特征、税收法律等；组织战略等。
以上介绍仅仅是管理控制系统的框架。如果一个企业真正能做到全面推行管
理控制系统，那么，该企业的战略实施会顺利，绩效会显著，管理始终有控制。
否则它的管理难免失控。
四、澳柯玛集团公司管理控制现状分析
澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且
专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此
期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来
的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事
业部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理
其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”
的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。
实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，
冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空调事业部两者的营业额之和
占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已
经被市场淘汰。从澳柯玛集团公司的发展史我们可以得知，集团是第一任董事长
和第一任总裁一手带大的。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主
要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况
下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空
的平台，这是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业
部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体
业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理
控制体制和模式，但是为了能够达到继续控制的目的，这些事业部的高层特别是
一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司(集
团总部)对其主要业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体公司的管理手法)直线控
制(完全的集权制)；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法，除
了对这些子公司的财务采取审计外，只要这些子公司高层能够给集团带来一定的
资本回报率，而不加任何约束(近似于完全的分权制)"因此，这些子公司实际成为
了集团的利润单元，而不是新的业务增长单元。此种操作的后果就是，集团的职
能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成
了外部监管单位。
澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是一种单体公司管理
手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控
制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控制子公司的日常经营。同时，集
团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的
经营后果就是(按集团主要职能部门行使职能权)：
(l)投资部。集团的战略投资项目尤其大的项目几乎全部破产。例如，上世纪
九十年代末随着冰柜产品的市场占有率接近饱和，而冰柜的市场主要针对商用
(小商户使用)，而这部分市场随着我国大型商业零售组织的连锁经营化萎缩不
少，逐步代之的是大型组合式冷柜"同时，家用冰箱市场却在迅速增长。针对以
上情况，集团一方面在南方兼并了一家快倒闭的民营冰箱厂，为了尽快进入市场，
注入资产后却不加任何技术改造升级，贴上澳柯玛商标开卖，结果是三流的产品
卖二流的价格，因此迟迟打不开市场。另一方面，随着海尔切入电视机行业，并
取得了骄人的业绩，澳柯玛集团遂在青岛下面的胶州县投资建立了澳柯玛视听事
业部，生产以电视机为主的视听产品。因为投资少，技术起点低，又没有强大的
品牌号召力，切入的时机又不合事宜。结果，生产的产品只能在县以下的市场流
通，并且在经营几年的时间里就不声不响地消失了。澳柯玛掌上电脑，台式电脑，
寻呼机，手机等等一系列的投资，有些产品开卖就倒闭，有些仅仅进入了局部市
场，也很快消失了。总之，根据笔者观察，澳柯玛集团的投资思路就是市场上什
么赚钱就做什么，没有前瞻性，谈不上什么战略投资。同时，投资没有科学的投
资分析、实施报告，又用人唯亲，因此，没有新的业务带动集团整体增长很正常。
(2)人力资源部。根据澳柯玛集团规定，集团下属的各事业部的人事权一律
收回到集团公司"集团公司统一招聘，统一任命，统一解聘。这一规定和做法本
身就是悖论。各事业部都是独立法人，母公司可以任命(或通过控制的子公司董
事会聘任)其经理层核心员工，但是普通员工就没必要了。因为，这样做的结果
导致母公司耗费精力大，又干涉了子公司的正常运营，两边不落好。在实际操作
中，子公司往往找各种借口避开母公司的人员安置，这样演变的结果就是一方面
母公司安排不进去人员，另一方面母公司已安排的人员要么被子公司同化掉，要
么被排挤掉"同时，对母公司安排的员工培训项目，子公司一律推掉，搞自己的
一套，由于这些子公司的高层来自集团领导的自己人，所以人力资源部也是无可
奈何。最终，除了能够对母公司直接管辖的冰柜和空调事业部的人事管理外，对
其他子公司概莫能之。
(3)财务部。集团财务部没有搭建起来企业集团财务治理体制和财务管理体
制，以及对“财权”的配置。因此也没有形成母公司对子公司财权配置的“制衡”
和“效率”。除了对集团的冰柜和空调事业部实行直线管理外，对其他事业部也
只是统一了财务制度。对于子公司的预算审批权，成本费用管理权，绩效考核权!
薪酬福利权等，财务部丝毫涉及不到，这些都是子公司自己的事。另外，子公司
虽然没融资决策权，资本运营权，现金调配权，收益分配等财权，但是这些权限
被收归到了集团办，财务部只是该办理的时候履行下手续罢了。财务部对这些事
业部存在的意义就是，行使一个类似外部财务监管者的作用，每年对子公司的财
务审计一次，主要防止子公司会计操作中可能存在的错误!舞弊以及违法违规行
为，不做假账，不做账外账等这些涉及到会计基本操作的问题。
五、澳柯玛集团公司管理控制系统分析
1.管理控制的基础——公司治理
公司治理是企业建立现代企业制度必须解决的核心问题。一个良好的公司治
理结构解决的是企业管理控制的根源问题。没有合理的公司治理结构，管理控制
就不可能有效，企业战略也就无从实现。
由于各国的政治、经济和文化差异等，公司治理在不同的国家表现不同的形
式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：
(1)外部控制主导型治理模式。这种模式变现为：在股份相当分散的情况下，
公司的控制权一般掌握在经理人手中，此时，外部监控机制发挥着主要的监控作
用。由于资本市场和经理人市场发达，经理市场的隐性激励和以高收入为主的特
征的显性激励对经营者的激励和约束作用比较明显。这种模式较流行于英、美国
家。
(2)内部控制主导型治理模式。这种模式变现为银行、供应商、客户和职工
都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事物，发挥监督作用。由银行
和主要法人股东组成的力量被称为“内部人集团”，而这些企业之间、企业与银
行之间形成的长期稳定的资本关系和贸易关系便构成一种内在机制对经营者进
行监控和制约。这种模式主要常见于德国和日本。
(3)家族控制主导型治理模式。这种模式表现为家族占有公司的相当股份并
控制董事会，家族成为公司治理中的主要影响力量。这种模式常见于东南亚国家。
这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导
向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型的治理模式
主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导
型的治理模式则更多形成并发展于混合市场经济，长期利益与集体主义是其得以
生长的文化理念支持；而家族控制主导型的治理模式深受如家文化的影响。鉴于
三种公司治理结构模式导向的区别源于各自形成与发展的制度环境差异，市场主
导与组织控制导向难以区分其间的优劣。
很明显，我国企业发展的市场环境和其他一些宏观环境与西方有很大的不
同。我国大型的企业集团大部分是由国有企业(或部门)改制而来，其特征就是资
本结构中政府持有大部分股权，负债率高；外部市场监管力量小，监管主要来自
企业自身，以大股东为主政府只考察一个结果，小股东在监管上无能为力；大股
东政府委托人的代理人一一高级经理人组成的董事会既是监管人又是执行者，其
经营主要靠自身约束，“老三会”基本上处于缺位状态。总之，我国的企业集团
治理模式主要还是国家控制主导型。
表面看来国有企业集团的治理模式相对健全，实际上治理机制行政化或处于
虚化状态。国有性质澳柯玛集团也不例外，上述存在的问题一个也不少。如何构
建澳柯玛集团的治理结构是国有企业普遍面临的课题，现代企业内部治理机制为
解决公司治理问题提供了四个有效的机制：聘选机制、激励机制、监督机制和决
策机制。
(1)聘选机制。它是指委托人通过一定的公司治理制度和流程来选择代理人。
科学的选聘制度是最佳治理结构形成的前提，通过竟争上岗，公开聘任管理人员，
是保证经理人员能力。努力程度和其行为符合企业目标的重要条件。同时，科学
的聘选制度的形成还有赖于外部经理市场的存在和完善，这在我国还很不足。聘
选机制涉及到的内容包括董事会的选聘，监事会的选聘和经理层的选聘。我国企
业应克服选择“自己人”的弊端，无论是从外部选聘还是从内部选拔，都要本着
公开、公正和透明的原则，并相应的建设一套用人制度和机制。
(2)激励机制。它是指委托人用来调动代理人积极性的各种方法和手段，是
设法把代理人追求个人效用最大化转变为企业利润最大化的一种制度安排。激励
通常包括物质激励和精神激励。物质激励又分为基于当期业绩的即期激励和长期
业绩的预期激励。即期激励包括工资收入、奖金、福利和在职消费等；预期激励
包括员工持股!认股权证和退休计划等。激励机制设计的原则是以人性的观念为
基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的积极性，谋求
管理的人性化和浏度化之间的平衡。具体集团治理结构来说，就是要完善经理人
员的考核制度，完善经理人员的薪酬制度。
(3)监督机制。也叫约束机制，它是指委托人通过一定的合同或协议，使代
理人承担经济和法律等方面的责任，以此来控制!约束和规范其行为，来确保代
理人按照出资人的意图开展经营活动。监督机制主要由内部约束机制和外部约束
机制共同完成。内部约束机制，即完善的企业法人治理结构，亦即狭义上的法人
治理结构。外部约束机制，主要依靠相关利益人，经理人市场，资本市场，金融
市场等来对代理人约束，迫使其努力工作和提高代理绩效。企业内部的监督机制
主要靠股东和股东大会的监督，董事会的监督和监事会的监督来完成。
(4)决策机制。它是指决策权在公司内部利益相关者之间的分配格局，它表
明什么样的决策由谁做出。它实质上是由决策权力机构及其对应的决策权力内容
组成。由于公司内部治理的权力系统由股东会、董事会、监事会和经理层组成，
并以此形成了相应的决策分工形式和决策分配格局，因此公司决策机制实际上是
层级制决策。公司决策机制主要内容包括股东会的决策机制和董事会的决策机
制。决策要及时、全面、准确地收集和处理信息；决策方案要科学；决策要民主
化。
2.管理控制系统的构建与模式设计
公司治理是管理控制的基础和前提，相对于集团母公司来说，子公司的母公
司出资人地位很容易界定，不存在所有权行使人不到位的情况。在解决了公司治
理结构的“四机制”问题后，本章将详述澳柯玛集团母子公司管理控制体制的构
建和模式设计。
2.1系统的构建
从上述资料来看，青岛澳柯玛集团目前的系统也是兼顾了公司的快速发展趋
势和目前的规模，事业部体制从自身的构架和权力分配来说都是适当的。
“公司战略决定组织结构”，从澳柯玛集团实施事业部这一组织结构来说，
其战略也是明晰的，那就是通过下放权力来调动各事业部(子公司)的积极性以快
速壮大自己，目的是做一家家电种类齐全，同时面向以信息技术为主的高科技企
业。从当前国内和国际经济大环境来说，其战略制定是恰当的。因此，笔者无意
对澳柯玛集团的事业部架构进行改动，主要针对其集团母公司在现实操作过程中
的一些问题进行梳理，从而提出改进意见。这涉及到下面的母子公司管理控制模
式(手段)设计。
2.2模式的设计
无论是公司的治理结构，还是管理控制体制，相对控制模式而言都是宏观的，
这些东西都容易借鉴到先进公司的治理经验，但形式毕竟是形式，母公司能够熟
练运用管理控制模式才能算领会到优秀公司治理的精华。
目前，青岛澳柯玛集团母公司管理控制的现状可谓是“抓大放小”，即直接
控制下属上市公司(冰柜项目)和空调两大事业部，对其他较小事业部视作利润单
元，笔者依据战略控制、财务控制和指标控制这三种主要控制模式对青岛澳柯玛
集团母子公司进行模式设计。
2.2.1战略控制设计
公司战略受到外部环境和内部资源影响和控制，同时又依据不同的角度分为
不同的战略类型"笔者根据澳柯玛集团的实际状况，主要依据行业发展来确定其
战略选择"澳柯玛集团的事业部以冰柜和空调产品为主，其他事业部为辅"正如前
面所述，冰柜行业在我国属于衰退行业，空调行业属于成熟行业，其他事业部则
分属不同类型行业，将在以下论述。
(l)针对澳柯玛集团的主力子公司一一澳柯玛股份这种处于衰退行业的企业
来说，其战略定位选择很重要，企业战略选择可以细化到如下竞争方法：
a.领导地位战略，指企业主要通过在行业内进行扩张，削减行业内的生产能
力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主导地位；
b.合适地位战略，要求企业识别能够保持比较稳定的需求或者延缓衰退的细
分
市场，以使获得相对高的收益；
c.逐步退出战略，是指企业试图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的
投
资，减少投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高
价
格或从过去的商誉中获利；
d.放弃战略，是指放弃市场，回收部分资金，在衰退早期出售业务以使投资
回
收最大化。
澳柯玛集团早在1995年就享有“中国电冰柜大王”称号，是冰柜市场的领
导者，也是以此为主业成立的上市公司。在其他事业部还没有发展壮大的情况下，
澳柯玛集团不可能放弃其主业，走领导地位战略不可避免。因此，其战术应用主
要如下：
a.在定价、促销方面等用于取得市场份额的领域，做出攻击性的竞争行为，
从而造成其他同类生产企业盈利进一步下降，被迫退出该行业；
b.收购退出该行业企业的生产能力，或者主动兼并其他生产企业，进一步扩
大自身产能加大市场份额，也可以保有收购或兼并企业的生产能力，保持市场威
慑力；
c.通过竞争行为进一步突出自己的行业优势，打消竞争者的市场信心；
d.引发对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其他竞争者的风险。
集团母公司必须对衰退行业有清醒的认识和紧迫感，在没有很好的转型道路
可走的情况下，母公司必须组合运用上述几种战术巩固其冰柜的市场领导地位。
(2)针对澳柯玛集团的另一主力子公司一一澳柯玛空调这种处于成熟行业的
企业来说，其战略定位选择同样很重要，企业通常会采取如下战略：
a.进攻型战略。这种战略适合公司享有一定的竞争优势，并可利用财务实力
加以保护；
b.竞争型战略。这种战略适合公司具有一定的竟争优势，但是不具有该行业
的核心竟争力，只是在某一方面比较突出；
c.保守型战略。这种战略适合公司在行业不再准备新的投资，维持目前的业
务稳定性，以保持持续稳健的财务；
d.防御型战略。这种战略适合公司缺乏行业竟争力，但处在获利状态，寻找
机会改变战略或进攻或撤出。
集团母公司对空调事业部的重视程度不亚于其上市公司——冰柜事业部，由
此可见空调事业部对集团母公司的贡献程度。因此，集团母公司在冰柜事业部只
能维持目前稳定现金流的情况下，空调事业部是唯一依靠的增长点，所以母公司
只能选择进攻或竞争型战略，因此，必须做好以下工作：
a.重视流程革新。通过流程革新可以获得四重回报：降低成本，改善产品质
量，提高生产复合或定制产品的生产能力，缩短从设计到市场的周期；
b.加强对成本的改造。主要采用的方法为：提高供应商谈判能力，选用替代
零部件，提高渠道分销能力；
c.提高生产能力。通过增资生产或收购竞争厂商扩大产能，进一步形成更大
的规模效益；
d.加强技术研发和升级。成熟行业的产品革新和新技术的引用己变的越来越
困难，因此，对实用新型和外观的开发要重视起来；
e.增加营销和售后服务能力。成熟市场的产品信息己经很透明，顾客和生产
厂之间的信息越来越对称，因此，增加营销和服务能力，提高顾客的口碑和回头
率变得越来越重要。
空调事业部虽然处于成熟行业，相对冰柜事业部的衰退行业来说，日子好过
些，但是其空调市场占有率和品牌知名度，始终处于第二集团，如果稍加不注意，
则变成三线品牌。因此，集团母公司对空调事业部的战略选择和实施成为关键。
(3)对其他新兴的处在不稳定但很有潜力的小的事业部来说，笔者认为对待
其权限应该“收”而不是“放”，因此，在这里引出集团母公司对其事业部的权
利分配问题。笔者认为，应该变目前的抓“大”放“小”为抓“小”放“大”。
正如前言，两大事业部冰柜和空调一个处于衰退行业，另一个处于成熟行业，且
都成一定的规模，企业运营已经很成熟了。母公司再抓着权利不放，一方面无法
腾出精力来投资!运营新兴的有前途的行业；另一方面也显得母公司无所事事，
只能盯着眼前的金饭碗。因此，从战略层次上来说，对冰柜和空调事业部实施到
公司总体战略层次就可以了，对新兴的事业部需要具体到其业务战略甚至到职能
战略。
冰柜和空调事业部事实上已经成为利润中心，其业务量己难持续的支撑着集
团走下去，如果澳柯玛集团不能够尽快的寻找到一个新的有前途的行业产品的
话，其衰退走势将持续下去。因此，母公司必须具有战略眼光和强势的管理控制
去运作这些新兴的事业部，而不是任其发挥，所以母公司的资源配置要随着这些
新兴事业部的产品和市场寿命周期阶段而变化，对这些子公司的制造系统设计!
产品系统方针!市场开发方针和研究开发方针等要做到管理控制，而不是简单地
提供一个治理平台。
2.2.2
财务控制设计
企业集团的财务管理控制目标从组织形式的角度来讲，是指财务资源(人、
财、物、信息等)整体最优配置和效率最大化；从财务活动的角度来讲，是指投
融资的规模效益，资金集中管理和统一规划使用，物资的统一采购，内部财务经
理市场，财务业务信息的一体化和在成员企业中的共享，财务资源的管理协同。
澳柯玛集团由于对其两大主力事业部实行直线管理体制，控制的很严，因此，
到目前为止，两大事业部在财务管理上没有出现过大的漏洞。倒是那些小的事业
部在实际操作中财务违规现象较多。所以，笔者主张采用集权和分权相结合的管
理控制模式，即在高度集权下广泛分权，在分权的基础上统一协调。其中母公司
作为集团的核心，制定集团财务发展规划和各项财务制度，做出公司重大决策，
组织重大投资项目的实施，掌握重要财务人员的任免等，特别是对资金实行集中
管理，统一筹集，统一调度。子公司作为在母公司控制下独立法人，接受母公司
的投资，财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略
的限制，在核算方法上遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公
司下达的指标，对母公司负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务
知情权"总之，母公司负责集团总部的发展战略和财务决策，子公司负责经营管
理活动和较少的财务决策。
具体到母子公司日常的财务控制项目来说，主要涉及到子公司的投资决策
权，融资决策权，资本运营权，资产处置权，现金调配权，成本费用管理权!收
益分配权，预算审批权，内部财会制度统一权，审计监督权，绩效考核权、薪酬
福利权等。本着抓“小”放“大”的原则，依照冰柜!空调两大事业部和其他小
事业部分别进行控制。
(1)投资决策权，资产运营权，资产处置权等。凡涉及到战略性和金额大的
情况，母公司统一直接决策，但两大事业部可以有提案立项权。金额小的情况，
下属事业部直接决策，但是小事业部需向母公司备案。
(2)融资决策权。母公司一般严格掌握融资决策权"但是融资数额小的情况，
两大事业部可以自行决策，但需要向母公司备案。
(3)收益分配权，现金分配权。除了上市子公司一一冰柜事业部可以有审批
建议权外，享有一定的分权外，其他事业部权限一律收归母公司。
(4)预算审批权，审计监督权，绩效考核权、薪酬福利权，除了上市子公司
享有适当的分权外，母公司一律集中管理。
另外，集团母公司也应该在适当的时候引进财务预警和风险防范机制。
2.2.3
指标控制设计
指标主要分为业务指标、财务指标和其他指标等。业务指标主要包括市场占
有率，同比增长率，环比增长率，广告收入(利润)比，研发收入(利润)投入比，
单位产品生产时间，订单给付时间等；财务指标包括营业额，生产成本，管理和
财务费用，库存周转率以及投资回报率(R01)和经济附加值(EvA)等，其他指标主
要有员工学习和培训，企业文化建设等。不同的行业，不同的企业有着不同的指
标定义和选取，但是大都离不开业务和财务这两项前提。
目前，青岛澳柯玛集团母公司对下属子公司的指标考核通常只有两个，一个
是营业额，一个是税后利润。其实，这两个指标是总指标，也是“后”指标，其
管理控制过程出现的业务指标!财务指标和其他一些指标才是关键，这些指标直
接关系到企业经营的结果。
集团母公司对其冰柜和空调两大事业部实行直线管理控制，最终反映在营业
额指标和利润指标上，但由于母公司直接参与到具体的经营，所以母公司对子公
司的管理控制相对较好。对其他较小的事业部来说，母公司基本上只考核一个利
润指标，在实践中基本上只考核成本——收益两条线，子公司事实上成为母公司
的利润投资对象。所属事业部都成为了利润中心，母公司没有了业务增长单元，
却要考核营业额指标，想去实现集团更大规模的增长，这样，战略导向和管理控
制之间就出现了悖论。解决悖论的方法就是确立指标控制的战略导向和指标的量
化、选取。
指标控制的战略前提在于确定指标评价的导向，即是利润导向还是业务增长
导向亦或两者兼之；关键之处在于如何量化指标，如何选取指标。依据目前集团
所属事业部的情况，冰柜和空调两大事业部限于其行业特点成为利润中心己必不
可免；其他新兴的事业部则必须成长为业务产出中心来拉动集团的持续增长。因
此，除了上市公司冰柜事业部外，考核其他事业部选取的指标可能大同小异，不
过评价侧重却有所差异。
冰柜和空调两大事业部定位于利润中心，其财务稳健性处于首要地位，不过
业务指标也不可忽视，一般情况下是业务的变动带来财务上的变动，但是有时候
财务状况也影响着业务的进行，不过最终都反映在财务指标上，因此，母公司重
点关注其财务指标，一旦出现变化，及时找出原因去解决。另外对于冰柜这种上
市公司来说，股价，每股收益和市盈率等也是母公司要关注的要点。
新兴的事业部处于快速增长的阶段，业务指标考核是首推"集团母公司输入
各种资源的目的就是培育新的业务支撑点，从而做大做强，所以财务指标退居其
次，中间可能出现财务报表很难看的情况，但是公司必须耐心的培育。不过母公
司可以阶段性的给予财务目标考核。
六、澳柯玛集团公司管理控制系统的启示
澳柯玛集团公司是国内这几年在经营管理取得显著成效的企业。据我们了解
国内比较成功的企业都不同程度地推行战略管理、预算管理和绩效管理，但是像
澳柯玛集团公司那样把这些管理串成一个系统的还为数不多，所以澳柯玛集团公
司的经验至少给我们如下一些启示：
1.企业应推行法治
企业的产品有生命周期，企业家也有生命周期，企业也有生命周期，应使企
业的生命周期摆脱产品的生命周期和企业家生命周期的束缚。改革开放以来，经
营舞台上匆匆而过的明星企业不计其数，究其原因恐怕很多企业都处于人治状
态，摆脱不了产品的周期或经营者生命周期的约束，总经理的表现决定了企业的
盛衰，而没有建立一套制度和系统，使企业摆脱人治，走上法治。一定程度上，
一套管理控制系统就是企业运行的基本法规，所以作为从人治走向法治的必要手
段，管理控制系统值得有抱负的经理学习、运用，也值得在国有及国有控股企业
中推广。
2.企业的管理必须有控制
这几年经济发展了，也倒掉一批经营者。除个人的素质是不可推卸的原因外，
我们的企业管理上失控也是一个重要的原因。特别是上市公司的假帐、内部人控
制等现象屡见不鲜，可能是我们没有一个很完整的管理控制系统，只能靠偶尔的
审计或查帐才发现问题，但这都已为时过晚。而且愈是高层其权力受控制的限度
也愈小，而缺乏约束的权力容易导致腐败。如何来控制，包括董事会对经理层的
监督和评估、经理层对下属的监督和控制，都需要我们有一个比较完整的系统。
管理控制系统就是这样一种系统，澳柯玛集团公司的成功运作，说明它是有成效
的。
3.管理控制系统是落实战略的最好的工具
近几年很多企业都推行了战略管理思想，或请专业咨询公司来策定公司的发
展战略，或总经理亲自挂帅组织一批智囊进行筹划，但是实施得却不理想，总感
到战略是战略，而实际是实际。究其原因是缺少管理控制。所以有些管理学者认
为中国企业缺乏的是实施战略的能力。中国人智商很高，谈起战略可以从古到今
滔滔不绝，但是真正落实却很鲜见。管理控制系统的好处在于把战略策定与底层
执行联结在一起，构成一个上下贯通的系统，从而保障了战略的实施，也使执行
的控制，从事后的财务分析提前到事前的预算编制。这里必须提及的是尽管已有
不少企业在推行全面预算制度，但这种预算由于没有和战略计划挂钩而停留在由
财务部门分资源的层次上，很少能有成效。所以把预算制度作为管理控制系统的
一个环节来推广，或许更能抓住预算管理的本意，保证预算制度的效用发挥。
4.管理水平需进一步提高
澳柯玛集团公司在十来年推行管理控制系统过程中，也发现随着管理控制的
深人，需要更多的实时信息，更多详细的分类信息，这就要求把企业中方方面面
的管理带上去。所以，澳柯玛集团公司还推行了现场的3N4MSS管理；实施了
Orade的ERP系统，实行企业信息化；坚持全面质量管理等，所有这一切一方面
带动了管理控制系统的深化，另一方面也帮助了这些先进管理方法的扎根，形成
了良性循环。的管理控制系统的成功实施，说明可以用管理控制系统做抓手，落
实方方面面的现代管理方法和工具，从而尽快地提高我国企业的管理水平，以迎
接进人WTO后的全球性的竞争。
5.管理控制系统为企业的绩效管理提供了路径
企业的绩效管理系统愈来愈受到各企业的关注，但是绩效管理中有两个问
题，企业感到很棘手。一是绩效的考核标准的制订，二是绩效的评估考核。管理
控制系统中强调把企业中的各事业部、各职能部门、各生产单位按其功能的不同
划分为利润中心、费用中心和成本中心、收人中心，对不同的责任中心，有针对
其的考核标准或目标，而且这些目标又必须与企业的战略计划挂钩，这样对各个
责任中心分配的预算便成为该责任中心最基本的考核指标。而且管理控制系统中
强调采用平衡记分卡方法来使考核目标能兼顾目前与长远、获利与投资、内部与
外部之间的平衡。所以完全可以以责任中心作为考核单位，以各责任中心的预算
(或战略计划细化后的目标)作为评估考核的目标与标准。管理控制系统的控制过
程中也专门有一个业绩评定的过程，这个过程完全可以达到绩效管理中的考核要
求，而且比绩效考核更有系统性。
综上所述，管理控制系统是一个我国企业界不太熟悉的概念和管理方法，而
在一些中外合资或外资独资企业则取得了成功。为了迅速提高我国企业的管理与
控制水平，目前有必要集中一段时间推行管理控制系统。