2024年8月18日发(作者：说名)

万达电商，线上布局，线下支撑

文章是很早的时候写的，花了一下午的时间，一蹴而就，比较直白，本来打算作为备忘的，

现在就当分享观点吧。

前言：谈到万达怎么布局线上，很多人只是站在局外人的角度旁观而已，没有看到行业的本

质。从整个市场环境上来看，万达要布局线上，最佳的目标对手肯定是阿里集团，京东虽然

也是个强劲的对手，但从企业基因和经营理念上来说，京东不会是万达的最佳目标对手，而

阿里集团营造的网购消费生态圈跟万达集团营造的一个万达广场一个城市中心的综合消费

生态圈，有很多相似之处；相比之下，阿里集团更适合当万达线上的最大目标对手。

大连万达实业集团五大主营业务中我个人体验最多的就是万达广场，在厦门创业时，除了公

司和住宅，厦门万达广场就是第三个固定场所，几乎每两天去一次，每个角落都体验过无数

次，衣食娱乐几乎都是在万达广场消费，消费体验非常好，万达广场覆盖了所有中高端消费

群体所能想到的各种衣食娱乐，有星巴克、必胜客、肯德基等，有日本寿司、韩国烤肉、高

档特色餐厅、中国特色饮食（湘菜、川菜、火锅等）等，有ZARA、优衣库、HM、GXG

等，有KTV、IMAX影院、游戏中心等，有万千百货（相当于银泰百货）、有苹果、三星、

诺基亚专卖店等等，万达广场这种综合消费者体验是线上永远没办法实现的。线上电子商务

不管出现什么商业形式（C2C、B2C、C2B、O2O），本质上都是一个＂零售＂与＂消费＂

的产业，＂零售＂指的就是零售流通业，比如综合百货（银泰）、综合超市（沃尔玛）、便

利连锁店（7-Eleven）、品牌连锁店（ZARA、优衣库）等等都属于零售流通行业范畴；＂

消费＂指的是生活消费方式的创新和变革，互联网通过用技术和由此引发的新社交和消费方

式来＂改变＂消费者习惯，＂把握＂消费者需求，＂创造＂新价值满足消费者。

马云当初一开始创立阿里巴巴的目的很简单，就是为了生产对接销售，解决中国大量中小制

造商和供应商企业的信息不对称和销售困境；慢慢地随着企业多元化经营，不断挑战摸索、

不断跌倒爬起、不断创新突破才发展成线上的＂零售＂与＂消费＂产业的网购消费生态圈，

现在阿里集团最核心的业务也是最重要的资产就是天猫商城（慢慢站稳脚步，开始快速长大，

未来线上的零售巨头），一淘搜索（才刚刚出生，前路漫漫，未来目标是线上消费者的流量

端口，但随时可能遇到百度狙击），支付宝（已经长大，正值壮年，富可敌国的巨型银行，

阿里的金融核武器），阿里巴巴（已显老态，但在积极转型中，很有可能会焕发强大的第二

春，而且本身积累很多优质供应商资源，是给天猫和淘宝的发展提供充足弹药的军火库）。

我觉得阿里集团之所以能这么高速发展和成功，除了企业经营者站在未来看现在的长远眼光，

挑战与创新的精神，统一的价值观与使命感，大量实干人才与可怕的执行力外，还有一点很

容易忽视，阿里创业写照就是一群门外汉为了理想挑战各种不可能，并想尽办法努力创新实

现，把不可能变成可能，这是阿里最厉害的地方；门外汉有很多不足之处，但最大的优势就

是敢挑战肯努力，不局限于常识和经验，想说就说，想做就做，努力把不可能变成可能；其

实内行人做事和思考往往会局限于过往经验和常识，跳不出固有的思维框架，认为很多事情

是不可能，无法实现的，也就丝毫没有意愿去挑战并努力去实现，内行人其实在重要事情和

抉择上更容易犯错。

任何伟大的企业之所以成功，最关键的一点就是有一套成熟的盈利模式，阿里集团也不例外。

简单粗糙地剖析下阿里集团的商业利润分布：

（1）天猫和淘宝，阿里集团最重要的资产之一。盈利模式主要是商家年销售额扣点和广告

收入，今年整个阿里网购生态圈规模达到万亿，单单商家销售扣点上，阿里集团就能收入几

百亿。而广告收入上，最有增长趋势的就是搜索竞价模式（直通车）、品牌广告资源（焦点

和钻展）、促销竞价模式（聚划算），这块收入也有几十亿。

（2）支付宝，阿里集团最重要的资产之一。盈利模式主要是放＂高利贷＂，模式跟银行差

不多，但有本质性的区别；支付宝的放贷比大银行放贷靠谱很多，同时收益也多得多。为什

么？规模化放＂高利贷＂有几个重要的基本原则：一是要有足够的放贷对象，也就是拥有一

定诚信度的并且有还贷能力的企业经营者；二是要有一套强大的审核和追踪系统，也就是放

贷前后，审核和追踪是最重要的两大根本，审核是为了检查借贷者的诚信度，追踪是为了检

查借贷者的回报率；三是要有一套强大的监管和回收系统，也就是放得出去要收得回来，为

了最大程度地控制坏账数，提高收益率。现在对比一下支付宝所出位置的特性，一是要有足

够的放贷对象，对阿里集团来讲，不用说阿里巴巴业务，单单天猫和淘宝业务的商家里面就

能筛选出无数个投资对象，你看看阿里集团背后投资了多少家淘品牌就知道了。二是要有一

套强大的审核和追踪系统，对天猫和淘宝业务，支付宝无时无刻都扮演着一个审核和追踪的

角色，只要阿里集团对支付宝的数据处理技术过关，这点不是问题。三是要有一套强大的监

管和回收系统，这部分现在支付宝没法跟线下银行的完善系统相比，抵押、监管、回收以及

相应法律程序，一整套的东西很复杂，国家肯定要强烈干涉，无法避免的事。根据以上几点，

你就会知道为什么马云要不顾一切代价抢回支付宝的所有权，多少钱都不能估量支付宝能产

生的价值，也就是说支付宝是无价的。阿里集团只要有支付宝在，肯定不会倒下，更不用说

为钱担心了。

（3）一淘搜索，才刚刚出生，还处于快速生长期，还不急于求盈利模式；但未来如果真的

成为线上消费者的流量端口，那盈利真的很容易。说到这点，我觉得百度现在还不找突破口

开始狙击一淘搜索，那真是傻蛋，百度有这么强大的搜索技术，却不往搜索的核心业务上想

办法突破，偏偏喜欢往电商这本身丝毫无零售、供应链、生产商经验的业务上靠，真是吃饱

了撑着，大企业跨产业多元化经营失败例子还嫌少吗。

（4）阿里巴巴，已显老态，但如果阿里集团坚持走生产制造产业变革的路线，那不管是阿

里巴巴国际还是阿里巴巴国内都肯定能焕发强大的第二春；这个庞大的工程变革通过互联网

的思想和技术来实现快速转型，不仅对国内的制造生产企业是个未来，对国内零售品牌企业

也是个绝好的契机，相信实现国内出现国际一流零售品牌的路途也不会再遥远。至于新的盈

利模式现在还不明了，但肯定远不止诚信通这么简单。

简单粗暴地剖析了阿里集团最重要地业务构成和盈利模式之后，再来看看万达能做什么？如

何布局线上，珠联璧合，个个击破？线下万达广场的综合消费生态圈和线上万达天地的网购

消费生态圈如何优势互补？

（1）针对阿里集团的天猫和淘宝的业务，万达如何应对？淘宝业务未来在坚持变革生产制

造产业的基础，肯定是为百万中小卖家定位＂小而美＂的差异化C2B模式，让这种差异化

的模式互相竞争，和谐共存。而天猫业务未来肯定是为国际领先品牌和国内成熟品牌提供完

善的销售营销渠道和品牌拓展渠道，在大数据的技术背景下让企业更容易更直接地把握目标

消费者千变万化的需求，从而指导企业持续创造新价值来满足目标消费者。

我的想法是，针对淘宝业务，万达集团在没有像阿里集团拥有多年阿里B2B的业务经验前

提条件下还是不要去碰，一方面万事不具备，风险太大；另一方面战略不集中，精力太涣散，

得不偿失。针对天猫业务，万达集团肯定是作为战略重点的，这块市场肯定要把它吃下，目

标是国内大平台前三位，不要相信一切＂不可能＂的言论，我相信凭借万达集团一贯的挑战

与创新精神，没有不可能，只有＂做＂或＂不做＂。

天猫业务最核心的几点：（1)商家资源，就是国际领先品牌和国内成熟品牌企业资源，这

块资源是花阿里集团无数人力和时间去说服得来的；但是，这块核心的商家资源万达集团有，

而且比天猫更丰富更深入更有价值。简单一个例子，万达广场有ZARA，但天猫没有，为什

么？很简单，因为ZARA认为天猫还衬托不了我的品牌价值，反倒可能损害ZARA的品牌

溢价，而且ZARA又不用担心存货库存，所以开个官网就足够了。但万达广场能引进ZAR

A，说明ZARA认同万达广场的一个城市中心的理念，如果万达要布局线上万达天地（为了

区别线下万达广场和线上万达广场），ZARA肯定会来捧场，因为可以跟线下万达广场优势

互补，带来更多的客源，更多的销售，又不会影响到品牌的价值，这点是目前天猫完全没办

法做到的，毕竟传统产业生命是最强的，传统渠道带来的价值和影响力还是远远超过互联网。

（2)实干人才，在这块万达集团不是缺商务的实干型人才，而是缺既懂互联网又懂商务的

实干型人才和懂互联网技术开发的实干型人才。第一部分人才很难短时间培养出来，只能靠

花钱挖，但融合到企业是个大问题，认同企业价值观和使命感是关键。第二部分人才可以招

也可以挖，国际一流大学和国内211大学里这种技术人才肯定不少。（3)消费习惯，就是＂

要网购上淘宝＂、＂上天猫就购了＂这种网购消费者的习惯，这种影响力是很难培养起来的，

但一旦培养起来也很难被改变；不得不说，天猫和京东都有一定先入场选手的优势，但现在

定局还未定，对万达来说，进入还不算太晚；况且万达广场在线下很多城市的知名度和影响

力是很大的，这种影响力和知名度的嫁接本来就是个独特的优势，可以节省不少广告成本。

（4)基础设施，任何一个成熟的商业环境都要有庞大的基础设施来塑造，比如天猫的基础

设施有网上店铺系统（独立域名、旗舰店、专卖店等等）、网上交易系统（信誉评价体系、

旺旺工具等等）、网上支付系统（支付宝系列产品）、网上数据库系统（数据魔方、量子统

计、第三方软件等等）、网上营销体系（直通车、品牌广告、促销活动等等）、物流仓储体

系（第三方物流仓储整合体系）。。。等等这一系列不断完善的基础设施都需要长时间的研

发和创新，这是线上万达天地要重点加快步伐的，不管是收购第三方还是自主创新研发，基

础设施的完善是关键。

总的来说，万达集团要布局线上，要目标明确，战略集中，知己知彼，个个击破，才能创造

奇迹。

（2）针对阿里集团的支付宝业务，万达如何应对？阿里集团的支付宝业务堪比中国排名前

几位的大银行，简直富可敌国，是阿里集团最强大的金融核武器；京东的应对策略是收购网

银在线，这笔钱花得还是挺值的，或多或少是有个可以制约支付宝的对策，怪不得现在网银

转账和结算的时间越来越长。如果万达要布局线上，支付宝短时间内可以合作，但长久之计

早晚要分；要么干脆直接选择创造出一种万达支付系统，类似支付宝或财付通这种；要么收

购一些支付系统研发企业，跟银行合作开发一种特有的消费卡。要么直接成立一个独立的银

行，要么选择收购大量私营银行然后合并，然后在万达广场推行自主开发的ATM机，转账

和结算都由独立银行的系统完成。可以不断研究讨论，可以不断挑战创新，但不管多么困难，

总会有一个最佳的解决方法。

（3）针对阿里集团的一淘搜索业务，万达如何应对？一淘搜索，才刚刚出生，还处于快速

生长期，未来的目标成为线上消费者的流量端口，为阿里集团的整个网购消费生态圈提供源

源不断的目标消费客源。就像我上面提到的，针对一淘搜索万达最利害的狙击方法，就是跟

国内搜索大佬百度合作，比如共同出资成立一个公司，正面狙击一淘搜索，尽全力以抢占线

上消费者的流量端口，百度贡献强大的搜索技术和开发团队，万达贡献丰富的商家、零售资

源，优势互补，抢占万达中高端目标消费者的流量端口。其实万达在这块的选择不少，除百

度外，还可以考虑跟360搜索合作，360也欢迎更好的合作，成为企业新的盈利模块。当

然我个人觉得最好的搜索引擎还是谷歌，如果万达能达成跟谷歌进行合作，那真是互利共赢，

一方面谷歌得到了重新进入中国市场的契机，纯碎的网购消费搜索毕竟跟政治关联很少，也

许跟中国经济关联相对密切，但线上零售总体占整个零售业市场份额还很小，关系不大；而

且谷歌这样的企业商业道德还是追求绝对公平公正的，所以谷歌再次被国家政策赶出的可能

不大。另一方面万达得到了世界最智能搜索技术企业的支持，如果深度战略合作，完全可能

比阿里集团的网购搜索更智能、更合理、更匹配，这不得不说是很明显的一个竞争优势，完

全会给万达线上布局取得一个先机。

（4）针对阿里集团的阿里巴巴业务，万达如何应对？我上面提到，如果阿里集团坚持走生

产制造产业变革的路线，那不管是阿里巴巴国际还是阿里巴巴国内都肯定能焕发强大的第二

春；这个庞大的工程变革通过互联网的思想和技术来实现快速转型，不仅对国内的制造生产

企业是个未来，对国内零售品牌企业也是个绝好的契机，相信实现国内出现国际一流零售品

牌的路途也不会再遥远。万达这块可做可不做，具体看万达怎么想了，这块如果做了，那后

面的类似淘宝的＂小而美＂C2B肯定要做，不然就干脆不要碰。毕竟万达不会成为阿里，

也不希望成为阿里。所以我的看法是，一开始就不做，企业战略要集中，寻求单点突破，等

确立自己产业地位之后，再从企业长远的发展角度考虑要不要做；如果现在什么都做，很有

可能到头来什么都做不成，阿里集团也是一块一块做起来的。

总结，万达要布局线上，最佳的目标对手肯定是阿里集团，而且第一个打通线上线上的肯定

是万达广场，线下万达广场的综合消费生态圈和线上万达天地的网购消费生态圈如何优势互

补是关键所在，万达线上要创造奇迹，企业战略要集中，寻求单点突破，肯定要把它吃下，

目标是国内大平台前三位，不要相信一切＂不可能＂的言论，我相信凭借万达集团一贯的挑

战与创新精神，没有不可能，只有＂做＂或＂不做＂。

2024年8月18日发(作者：说名)

万达电商，线上布局，线下支撑

文章是很早的时候写的，花了一下午的时间，一蹴而就，比较直白，本来打算作为备忘的，

现在就当分享观点吧。

前言：谈到万达怎么布局线上，很多人只是站在局外人的角度旁观而已，没有看到行业的本

质。从整个市场环境上来看，万达要布局线上，最佳的目标对手肯定是阿里集团，京东虽然

也是个强劲的对手，但从企业基因和经营理念上来说，京东不会是万达的最佳目标对手，而

阿里集团营造的网购消费生态圈跟万达集团营造的一个万达广场一个城市中心的综合消费

生态圈，有很多相似之处；相比之下，阿里集团更适合当万达线上的最大目标对手。

大连万达实业集团五大主营业务中我个人体验最多的就是万达广场，在厦门创业时，除了公

司和住宅，厦门万达广场就是第三个固定场所，几乎每两天去一次，每个角落都体验过无数

次，衣食娱乐几乎都是在万达广场消费，消费体验非常好，万达广场覆盖了所有中高端消费

群体所能想到的各种衣食娱乐，有星巴克、必胜客、肯德基等，有日本寿司、韩国烤肉、高

档特色餐厅、中国特色饮食（湘菜、川菜、火锅等）等，有ZARA、优衣库、HM、GXG

等，有KTV、IMAX影院、游戏中心等，有万千百货（相当于银泰百货）、有苹果、三星、

诺基亚专卖店等等，万达广场这种综合消费者体验是线上永远没办法实现的。线上电子商务

不管出现什么商业形式（C2C、B2C、C2B、O2O），本质上都是一个＂零售＂与＂消费＂

的产业，＂零售＂指的就是零售流通业，比如综合百货（银泰）、综合超市（沃尔玛）、便

利连锁店（7-Eleven）、品牌连锁店（ZARA、优衣库）等等都属于零售流通行业范畴；＂

消费＂指的是生活消费方式的创新和变革，互联网通过用技术和由此引发的新社交和消费方

式来＂改变＂消费者习惯，＂把握＂消费者需求，＂创造＂新价值满足消费者。

马云当初一开始创立阿里巴巴的目的很简单，就是为了生产对接销售，解决中国大量中小制

造商和供应商企业的信息不对称和销售困境；慢慢地随着企业多元化经营，不断挑战摸索、

不断跌倒爬起、不断创新突破才发展成线上的＂零售＂与＂消费＂产业的网购消费生态圈，

现在阿里集团最核心的业务也是最重要的资产就是天猫商城（慢慢站稳脚步，开始快速长大，

未来线上的零售巨头），一淘搜索（才刚刚出生，前路漫漫，未来目标是线上消费者的流量

端口，但随时可能遇到百度狙击），支付宝（已经长大，正值壮年，富可敌国的巨型银行，

阿里的金融核武器），阿里巴巴（已显老态，但在积极转型中，很有可能会焕发强大的第二

春，而且本身积累很多优质供应商资源，是给天猫和淘宝的发展提供充足弹药的军火库）。

我觉得阿里集团之所以能这么高速发展和成功，除了企业经营者站在未来看现在的长远眼光，

挑战与创新的精神，统一的价值观与使命感，大量实干人才与可怕的执行力外，还有一点很

容易忽视，阿里创业写照就是一群门外汉为了理想挑战各种不可能，并想尽办法努力创新实

现，把不可能变成可能，这是阿里最厉害的地方；门外汉有很多不足之处，但最大的优势就

是敢挑战肯努力，不局限于常识和经验，想说就说，想做就做，努力把不可能变成可能；其

实内行人做事和思考往往会局限于过往经验和常识，跳不出固有的思维框架，认为很多事情

是不可能，无法实现的，也就丝毫没有意愿去挑战并努力去实现，内行人其实在重要事情和

抉择上更容易犯错。

任何伟大的企业之所以成功，最关键的一点就是有一套成熟的盈利模式，阿里集团也不例外。

简单粗糙地剖析下阿里集团的商业利润分布：

（1）天猫和淘宝，阿里集团最重要的资产之一。盈利模式主要是商家年销售额扣点和广告

收入，今年整个阿里网购生态圈规模达到万亿，单单商家销售扣点上，阿里集团就能收入几

百亿。而广告收入上，最有增长趋势的就是搜索竞价模式（直通车）、品牌广告资源（焦点

和钻展）、促销竞价模式（聚划算），这块收入也有几十亿。

（2）支付宝，阿里集团最重要的资产之一。盈利模式主要是放＂高利贷＂，模式跟银行差

不多，但有本质性的区别；支付宝的放贷比大银行放贷靠谱很多，同时收益也多得多。为什

么？规模化放＂高利贷＂有几个重要的基本原则：一是要有足够的放贷对象，也就是拥有一

定诚信度的并且有还贷能力的企业经营者；二是要有一套强大的审核和追踪系统，也就是放

贷前后，审核和追踪是最重要的两大根本，审核是为了检查借贷者的诚信度，追踪是为了检

查借贷者的回报率；三是要有一套强大的监管和回收系统，也就是放得出去要收得回来，为

了最大程度地控制坏账数，提高收益率。现在对比一下支付宝所出位置的特性，一是要有足

够的放贷对象，对阿里集团来讲，不用说阿里巴巴业务，单单天猫和淘宝业务的商家里面就

能筛选出无数个投资对象，你看看阿里集团背后投资了多少家淘品牌就知道了。二是要有一

套强大的审核和追踪系统，对天猫和淘宝业务，支付宝无时无刻都扮演着一个审核和追踪的

角色，只要阿里集团对支付宝的数据处理技术过关，这点不是问题。三是要有一套强大的监

管和回收系统，这部分现在支付宝没法跟线下银行的完善系统相比，抵押、监管、回收以及

相应法律程序，一整套的东西很复杂，国家肯定要强烈干涉，无法避免的事。根据以上几点，

你就会知道为什么马云要不顾一切代价抢回支付宝的所有权，多少钱都不能估量支付宝能产

生的价值，也就是说支付宝是无价的。阿里集团只要有支付宝在，肯定不会倒下，更不用说

为钱担心了。

（3）一淘搜索，才刚刚出生，还处于快速生长期，还不急于求盈利模式；但未来如果真的

成为线上消费者的流量端口，那盈利真的很容易。说到这点，我觉得百度现在还不找突破口

开始狙击一淘搜索，那真是傻蛋，百度有这么强大的搜索技术，却不往搜索的核心业务上想

办法突破，偏偏喜欢往电商这本身丝毫无零售、供应链、生产商经验的业务上靠，真是吃饱

了撑着，大企业跨产业多元化经营失败例子还嫌少吗。

（4）阿里巴巴，已显老态，但如果阿里集团坚持走生产制造产业变革的路线，那不管是阿

里巴巴国际还是阿里巴巴国内都肯定能焕发强大的第二春；这个庞大的工程变革通过互联网

的思想和技术来实现快速转型，不仅对国内的制造生产企业是个未来，对国内零售品牌企业

也是个绝好的契机，相信实现国内出现国际一流零售品牌的路途也不会再遥远。至于新的盈

利模式现在还不明了，但肯定远不止诚信通这么简单。

简单粗暴地剖析了阿里集团最重要地业务构成和盈利模式之后，再来看看万达能做什么？如

何布局线上，珠联璧合，个个击破？线下万达广场的综合消费生态圈和线上万达天地的网购

消费生态圈如何优势互补？

（1）针对阿里集团的天猫和淘宝的业务，万达如何应对？淘宝业务未来在坚持变革生产制

造产业的基础，肯定是为百万中小卖家定位＂小而美＂的差异化C2B模式，让这种差异化

的模式互相竞争，和谐共存。而天猫业务未来肯定是为国际领先品牌和国内成熟品牌提供完

善的销售营销渠道和品牌拓展渠道，在大数据的技术背景下让企业更容易更直接地把握目标

消费者千变万化的需求，从而指导企业持续创造新价值来满足目标消费者。

我的想法是，针对淘宝业务，万达集团在没有像阿里集团拥有多年阿里B2B的业务经验前

提条件下还是不要去碰，一方面万事不具备，风险太大；另一方面战略不集中，精力太涣散，

得不偿失。针对天猫业务，万达集团肯定是作为战略重点的，这块市场肯定要把它吃下，目

标是国内大平台前三位，不要相信一切＂不可能＂的言论，我相信凭借万达集团一贯的挑战

与创新精神，没有不可能，只有＂做＂或＂不做＂。

天猫业务最核心的几点：（1)商家资源，就是国际领先品牌和国内成熟品牌企业资源，这

块资源是花阿里集团无数人力和时间去说服得来的；但是，这块核心的商家资源万达集团有，

而且比天猫更丰富更深入更有价值。简单一个例子，万达广场有ZARA，但天猫没有，为什

么？很简单，因为ZARA认为天猫还衬托不了我的品牌价值，反倒可能损害ZARA的品牌

溢价，而且ZARA又不用担心存货库存，所以开个官网就足够了。但万达广场能引进ZAR

A，说明ZARA认同万达广场的一个城市中心的理念，如果万达要布局线上万达天地（为了

区别线下万达广场和线上万达广场），ZARA肯定会来捧场，因为可以跟线下万达广场优势

互补，带来更多的客源，更多的销售，又不会影响到品牌的价值，这点是目前天猫完全没办

法做到的，毕竟传统产业生命是最强的，传统渠道带来的价值和影响力还是远远超过互联网。

（2)实干人才，在这块万达集团不是缺商务的实干型人才，而是缺既懂互联网又懂商务的

实干型人才和懂互联网技术开发的实干型人才。第一部分人才很难短时间培养出来，只能靠

花钱挖，但融合到企业是个大问题，认同企业价值观和使命感是关键。第二部分人才可以招

也可以挖，国际一流大学和国内211大学里这种技术人才肯定不少。（3)消费习惯，就是＂

要网购上淘宝＂、＂上天猫就购了＂这种网购消费者的习惯，这种影响力是很难培养起来的，

但一旦培养起来也很难被改变；不得不说，天猫和京东都有一定先入场选手的优势，但现在

定局还未定，对万达来说，进入还不算太晚；况且万达广场在线下很多城市的知名度和影响

力是很大的，这种影响力和知名度的嫁接本来就是个独特的优势，可以节省不少广告成本。

（4)基础设施，任何一个成熟的商业环境都要有庞大的基础设施来塑造，比如天猫的基础

设施有网上店铺系统（独立域名、旗舰店、专卖店等等）、网上交易系统（信誉评价体系、

旺旺工具等等）、网上支付系统（支付宝系列产品）、网上数据库系统（数据魔方、量子统

计、第三方软件等等）、网上营销体系（直通车、品牌广告、促销活动等等）、物流仓储体

系（第三方物流仓储整合体系）。。。等等这一系列不断完善的基础设施都需要长时间的研

发和创新，这是线上万达天地要重点加快步伐的，不管是收购第三方还是自主创新研发，基

础设施的完善是关键。

总的来说，万达集团要布局线上，要目标明确，战略集中，知己知彼，个个击破，才能创造

奇迹。

（2）针对阿里集团的支付宝业务，万达如何应对？阿里集团的支付宝业务堪比中国排名前

几位的大银行，简直富可敌国，是阿里集团最强大的金融核武器；京东的应对策略是收购网

银在线，这笔钱花得还是挺值的，或多或少是有个可以制约支付宝的对策，怪不得现在网银

转账和结算的时间越来越长。如果万达要布局线上，支付宝短时间内可以合作，但长久之计

早晚要分；要么干脆直接选择创造出一种万达支付系统，类似支付宝或财付通这种；要么收

购一些支付系统研发企业，跟银行合作开发一种特有的消费卡。要么直接成立一个独立的银

行，要么选择收购大量私营银行然后合并，然后在万达广场推行自主开发的ATM机，转账

和结算都由独立银行的系统完成。可以不断研究讨论，可以不断挑战创新，但不管多么困难，

总会有一个最佳的解决方法。

（3）针对阿里集团的一淘搜索业务，万达如何应对？一淘搜索，才刚刚出生，还处于快速

生长期，未来的目标成为线上消费者的流量端口，为阿里集团的整个网购消费生态圈提供源

源不断的目标消费客源。就像我上面提到的，针对一淘搜索万达最利害的狙击方法，就是跟

国内搜索大佬百度合作，比如共同出资成立一个公司，正面狙击一淘搜索，尽全力以抢占线

上消费者的流量端口，百度贡献强大的搜索技术和开发团队，万达贡献丰富的商家、零售资

源，优势互补，抢占万达中高端目标消费者的流量端口。其实万达在这块的选择不少，除百

度外，还可以考虑跟360搜索合作，360也欢迎更好的合作，成为企业新的盈利模块。当

然我个人觉得最好的搜索引擎还是谷歌，如果万达能达成跟谷歌进行合作，那真是互利共赢，

一方面谷歌得到了重新进入中国市场的契机，纯碎的网购消费搜索毕竟跟政治关联很少，也

许跟中国经济关联相对密切，但线上零售总体占整个零售业市场份额还很小，关系不大；而

且谷歌这样的企业商业道德还是追求绝对公平公正的，所以谷歌再次被国家政策赶出的可能

不大。另一方面万达得到了世界最智能搜索技术企业的支持，如果深度战略合作，完全可能

比阿里集团的网购搜索更智能、更合理、更匹配，这不得不说是很明显的一个竞争优势，完

全会给万达线上布局取得一个先机。

（4）针对阿里集团的阿里巴巴业务，万达如何应对？我上面提到，如果阿里集团坚持走生

产制造产业变革的路线，那不管是阿里巴巴国际还是阿里巴巴国内都肯定能焕发强大的第二

春；这个庞大的工程变革通过互联网的思想和技术来实现快速转型，不仅对国内的制造生产

企业是个未来，对国内零售品牌企业也是个绝好的契机，相信实现国内出现国际一流零售品

牌的路途也不会再遥远。万达这块可做可不做，具体看万达怎么想了，这块如果做了，那后

面的类似淘宝的＂小而美＂C2B肯定要做，不然就干脆不要碰。毕竟万达不会成为阿里，

也不希望成为阿里。所以我的看法是，一开始就不做，企业战略要集中，寻求单点突破，等

确立自己产业地位之后，再从企业长远的发展角度考虑要不要做；如果现在什么都做，很有

可能到头来什么都做不成，阿里集团也是一块一块做起来的。

总结，万达要布局线上，最佳的目标对手肯定是阿里集团，而且第一个打通线上线上的肯定

是万达广场，线下万达广场的综合消费生态圈和线上万达天地的网购消费生态圈如何优势互

补是关键所在，万达线上要创造奇迹，企业战略要集中，寻求单点突破，肯定要把它吃下，

目标是国内大平台前三位，不要相信一切＂不可能＂的言论，我相信凭借万达集团一贯的挑

战与创新精神，没有不可能，只有＂做＂或＂不做＂。