2023年12月7日发(作者：贡意智)
戴尔公司核心竞争力与外包分析
摘要：本文概述了戴尔公司的核心竞争力，即它的直线模式，并且分析戴尔公司的外包业务的问题。
关键字：核心竞争力 直线模式 流程图（图2） 外包 关键绩效指标KPI
戴尔在中国的现状：
戴尔公司日前表示，其亚洲业务的增长将继续领先公司整体。其中中国市场有望维持两位数的增长势头。戴尔中小企业业务总裁SteveFelice 表示得力于中国政府推出的一系列刺激经济措施，该公司中国市场收入今年将很有可能继续取得双位数的增长。据悉，戴尔在中国市场业务在刚刚过去的季度获得了81%的增长。中国目前是继美国之后戴尔公司的第二大市场。
1 一、戴尔公司的核心竞争力
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里 “直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。 严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。
（一）、直接面对顾客，坚持直销
戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。
戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。
（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。
（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
1994年戴尔公司的资产为35亿美元
1996年为78亿美元
大型
公司
大型顾客
小型顾客（商业组织与消费者）
中型
公司
政府与教育机构
联邦
政府
州政府与地方政府
2
小型
顾客
1997年为120亿美元
全球性企业客户
大型
公司
大型
公司
教育
机构
小型
公司
一般消费者
图1
图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。
（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。
2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。
（二）、强大的供应链系统
戴尔的供应链系统最突出的地方在于：
（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；
3 （2）高效的库存管理——零库存运行模式
戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础
（3）完善的销售服务。
戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
零件供应商 戴尔公司 客户
代理服务商
这就是戴尔所引以为自豪的“把电脑直接销售使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些剩下来的钱回馈给消费者。”多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不是向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把把服务外包出去的必然结果。这样的好处使得戴尔公司既能提供优质的售后服务支持。而同时又避免了公司面临“过渡庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天--40天减少到3天-- 4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。
4 图2表示的就是戴尔在接受一台电脑定制的流程，而一旦获得各地发来的源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化，产业化。
图2
二、戴尔公司的业务外包
1、零部件外包
由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
戴尔公司的零部件大都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续生产运营乃至整体生产运营。戴尔公司寻找供应商有几个关键要素：追求共同品质，“弹性”可成长；利用“供应商记分卡”查核供应商的表现；评估供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度，考察其对戴尔公司全球营运的支援度；通过网络做生意，打造与供应商的强势结盟；把供应商导入自己的业务体系，为双方共同的成功投资。为此，戴尔公司减少了供应商的数量，快速把顾客的反映提供给供应商，供应商尽快调整产品和服务，改善自己库存的效率和周转速度。通过网络，利用电子数据交换链接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需要的零件数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
5 2、服务外包
在前面有提到，为了给顾客提供特别的服务，戴尔采用了代理服务商，代理服务商是专门向顾客提供服务和支持。这就是戴尔采取的服务外包方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平，外包有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。戴尔将服务外包，降低运营成本，既赢得客户的认可和忠诚，也赢得了市场。
三、关键绩效指标KPI
1、按单生产：
戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需同积大量配件，占用资金。
2、直接与顾客建立联系：
戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
3、高效流程降低成本：
戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系，大大降低了生产成本。
4、产品技术标准化：
戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
5、低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有严格的质量保证体系，而且还建立了强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
6 参考文献：
1、《供应链管理与企业核心竞争力》 吴彩霞著
2、《戴尔直接模式在中国的应用研究》 选自 《现代物流管理案例集》 蒋长兵 编著
3、《供应链管理创造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链管理》
张元好 尹广娜 王立焕
4、《价值链管理理论和运用：戴尔模式分析》田冠军中南财经政法大学，武汉430000；重庆工学院 会计学院，重庆400054
5、《差异化战略成就“IT新霸主” ――美国戴尔公司核心竞争力探析》
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2023年12月7日发(作者：贡意智)
戴尔公司核心竞争力与外包分析
摘要：本文概述了戴尔公司的核心竞争力，即它的直线模式，并且分析戴尔公司的外包业务的问题。
关键字：核心竞争力 直线模式 流程图（图2） 外包 关键绩效指标KPI
戴尔在中国的现状：
戴尔公司日前表示，其亚洲业务的增长将继续领先公司整体。其中中国市场有望维持两位数的增长势头。戴尔中小企业业务总裁SteveFelice 表示得力于中国政府推出的一系列刺激经济措施，该公司中国市场收入今年将很有可能继续取得双位数的增长。据悉，戴尔在中国市场业务在刚刚过去的季度获得了81%的增长。中国目前是继美国之后戴尔公司的第二大市场。
1 一、戴尔公司的核心竞争力
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里 “直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。 严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。
（一）、直接面对顾客，坚持直销
戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。
戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。
（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。
（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
1994年戴尔公司的资产为35亿美元
1996年为78亿美元
大型
公司
大型顾客
小型顾客（商业组织与消费者）
中型
公司
政府与教育机构
联邦
政府
州政府与地方政府
2
小型
顾客
1997年为120亿美元
全球性企业客户
大型
公司
大型
公司
教育
机构
小型
公司
一般消费者
图1
图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。
（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。
2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。
（二）、强大的供应链系统
戴尔的供应链系统最突出的地方在于：
（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；
3 （2）高效的库存管理——零库存运行模式
戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础
（3）完善的销售服务。
戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
零件供应商 戴尔公司 客户
代理服务商
这就是戴尔所引以为自豪的“把电脑直接销售使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些剩下来的钱回馈给消费者。”多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不是向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把把服务外包出去的必然结果。这样的好处使得戴尔公司既能提供优质的售后服务支持。而同时又避免了公司面临“过渡庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天--40天减少到3天-- 4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。
4 图2表示的就是戴尔在接受一台电脑定制的流程，而一旦获得各地发来的源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化，产业化。
图2
二、戴尔公司的业务外包
1、零部件外包
由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
戴尔公司的零部件大都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续生产运营乃至整体生产运营。戴尔公司寻找供应商有几个关键要素：追求共同品质，“弹性”可成长；利用“供应商记分卡”查核供应商的表现；评估供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度，考察其对戴尔公司全球营运的支援度；通过网络做生意，打造与供应商的强势结盟；把供应商导入自己的业务体系，为双方共同的成功投资。为此，戴尔公司减少了供应商的数量，快速把顾客的反映提供给供应商，供应商尽快调整产品和服务，改善自己库存的效率和周转速度。通过网络，利用电子数据交换链接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需要的零件数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
5 2、服务外包
在前面有提到，为了给顾客提供特别的服务，戴尔采用了代理服务商，代理服务商是专门向顾客提供服务和支持。这就是戴尔采取的服务外包方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平，外包有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。戴尔将服务外包，降低运营成本，既赢得客户的认可和忠诚，也赢得了市场。
三、关键绩效指标KPI
1、按单生产：
戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需同积大量配件，占用资金。
2、直接与顾客建立联系：
戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
3、高效流程降低成本：
戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系，大大降低了生产成本。
4、产品技术标准化：
戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
5、低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有严格的质量保证体系，而且还建立了强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
6 参考文献：
1、《供应链管理与企业核心竞争力》 吴彩霞著
2、《戴尔直接模式在中国的应用研究》 选自 《现代物流管理案例集》 蒋长兵 编著
3、《供应链管理创造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链管理》
张元好 尹广娜 王立焕
4、《价值链管理理论和运用：戴尔模式分析》田冠军中南财经政法大学，武汉430000；重庆工学院 会计学院，重庆400054
5、《差异化战略成就“IT新霸主” ――美国戴尔公司核心竞争力探析》
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