2023年12月10日发(作者：阙和玉)
商业文化·商业研究 2007年9月
联想并购IBM PC业务案例分析
——从非付现并购成本与非货币性收益角度
谢艳如 甘蕊萍
（中央财经大学会计学院，北京，100081）
摘 要：企业进行跨国并购是企业发展壮大过程中的一项重大决定，判断该项决策是否正确，是否能够真正达到企业原先预想的效果，还要从评价该项并购的收益与成本出发，尤其要注意考虑非货币性成本，因为这些现时的非付现成本对企业今后的经营发展将产生重大的影响。本文以联想集团收购IBM PC业务为案例，从非付现并购成本与非货币性收益角度对此项并购进行分析。
关键字：并购成本 非付现 非货币性
中图分类号：F016 文献标识码：A 文章编号：1006—4117（2007）09—0144—01
交易介绍：2005 年 3 月 9 日联想 1215 亿美元收购
IBM 公司PC 业务案终于获得美国政府的批准。收购完成后 ,联想将一举成为全球第三大 PC 厂商、第一个进入世界 500 强的中国高科技企业 , 年生产电脑 1 400 万台 ,占全球市场份额的 7 % , 销售额将达到 130 亿美元。
并购的复杂性，尤其是跨国并购的特殊性决定了，在并购过程中还有其他非付现或是将来才支付的并购成本。在这其中，政策成本（在联想收购IBM PC业务的跨国收购中，更为突出的是政治成本）、企业的整合成本应该首当其冲。
1、政治成本：并购是否得到政府的支持、政策上的扶持对并购成功有重大影响，如果政府支持该并购，所有的程序将能顺利地在较短时间内，以较高的效率完成；反之，将可能拖延并购时间，使企业不能在最佳时机进行并购，这样对买方企业来说是很不利的。联想并购IBM PC业务时，美国外国投资委员会(CFIUS)曾以交易可能涉及国家安全问题为由，对交易进行审查，消息一度宣称交易有可能最终需要美国总统点头同意。但由于联想很好的处理了此次审查，对美国外国投资委员会做出了让步，同时也得到了CFIUS的让步，最后审查提前通过。
2、整合成本：并购的七七定律认为：70％的并购企业在并购后没有实现期望的企业价值，其中70％的失败原因来自于并购后文化整合的失败。即使在同一国内的并购也会有企业文化和企业价值观上的差异，而联想并购IBM PC业务还存在跨国的文化差异，存在东方文化与西方思想上的冲撞。如何将美国文化与中国文化融合，如何将联想的管理思想与IBM的企业文化整合，是新联想面临的巨大挑战。再次，处理企业文化的整合后，还存在两个品牌形象的整合，根据双方约定，新联想在五年内可使用IBM的品牌，并完全获得“think”系列商标及相关技术。众所周知，IBM的“think”系列是高端笔记本的代表，在全球笔记本市场享有很高的声誉，具有高品牌形象、高品牌价值以及很高的客户认可度，联想如何利用IBM的声誉打入国际市场的同时，将联想自有品牌lenovo也同时打开国际市场的销路，并建立起该品牌的品牌形象才是此次并购的真正目的。一般的企业并购都是以规模经济降低成本为目的之一，而联想反其道而行之，并购人力成本相当高的IBM，会使规模经济的原理无法发挥其效用，就不能给企业带来成本144
降低的好处，所以成本整合也是新联想面临的新挑战。
3、管理成本：联想的“贸工技”和管理曾是中国企业管理的典范，但仅靠当时的创业时代的管理模式并不足以征服全球化时代[1]，并购的是一项资产，如何将原资产与新并购资产进行优化配置，发挥最大的效益是关键。联想收购的IBM PC业务包括研发、生产、销售、服务在内，接手的是原IBM10000名员工、100多个全球各地的分支机构。面对庞大的规模，管理难度相当之大[1]，由此产生的管理无效带来的成本消耗也会大大增加，所以如果新联想不能很好处理管理协调问题，将会面临巨大的管理风险。
非货币资金的收益：这方面的收益无法准确的用货币金额加以衡量，但是它们带给企业的收益是巨大的，如人才、技术、品牌效益、市场份额及客户群等等，这些收益在联想收购IBM PC业务中都可以看到。首先，新联想接手了IBM分布在全球的100多个分支机构的10000名员工，以及原IBM的多位高层管理人员出任新联想的多个重要职位，留住这些人才，新联想将会在国际化道路上走的更为得心应手，同时为新联想打造一只高素质的工作团队节省了许多时间。其次，并购使新联想可以在五年内使用“think”系列的商标以及获得其相关技术，这使得联想原来难以突破的技术瓶颈瞬间瓦解了，获得IBM的笔记本电脑的先进技术会使整联想集团的个人电脑业务的综合竞争力得到大跨越的提高，并且比联想自行研发要来得快捷得多，并且可节省相当大的成本消耗。至于品牌效益、市场份额以及客户群方面，新联想更是收益匪浅。联想在此次并购后，跻身世界500强企业，成为世界三大pc生产商，这些头衔可以提升联想的品牌形象，从而在国际市场的开拓中留给潜在客户的是一个实力强大的企业形象。联想将自有品牌lenovo与IBM的think 整合之后，可以在集团内打造出一条完整的产品链，think继续保持其高品质的高端产品形象，走高端路线，而lenovo则继续利用其成本优势和IBM的全球销售渠道走国际市场的中低端路线，这样新联想就可以在获得原IBM忠诚的客户群之外，拓宽客户群，抢占个人电脑的国际市场份额。
参考文献：
[1] 黄娟娟，钢丝上的舞蹈——联想并购IBM的风险收益分析，经济研究，2005．02
2023年12月10日发(作者：阙和玉)
商业文化·商业研究 2007年9月
联想并购IBM PC业务案例分析
——从非付现并购成本与非货币性收益角度
谢艳如 甘蕊萍
（中央财经大学会计学院，北京，100081）
摘 要：企业进行跨国并购是企业发展壮大过程中的一项重大决定，判断该项决策是否正确，是否能够真正达到企业原先预想的效果，还要从评价该项并购的收益与成本出发，尤其要注意考虑非货币性成本，因为这些现时的非付现成本对企业今后的经营发展将产生重大的影响。本文以联想集团收购IBM PC业务为案例，从非付现并购成本与非货币性收益角度对此项并购进行分析。
关键字：并购成本 非付现 非货币性
中图分类号：F016 文献标识码：A 文章编号：1006—4117（2007）09—0144—01
交易介绍：2005 年 3 月 9 日联想 1215 亿美元收购
IBM 公司PC 业务案终于获得美国政府的批准。收购完成后 ,联想将一举成为全球第三大 PC 厂商、第一个进入世界 500 强的中国高科技企业 , 年生产电脑 1 400 万台 ,占全球市场份额的 7 % , 销售额将达到 130 亿美元。
并购的复杂性，尤其是跨国并购的特殊性决定了，在并购过程中还有其他非付现或是将来才支付的并购成本。在这其中，政策成本（在联想收购IBM PC业务的跨国收购中，更为突出的是政治成本）、企业的整合成本应该首当其冲。
1、政治成本：并购是否得到政府的支持、政策上的扶持对并购成功有重大影响，如果政府支持该并购，所有的程序将能顺利地在较短时间内，以较高的效率完成；反之，将可能拖延并购时间，使企业不能在最佳时机进行并购，这样对买方企业来说是很不利的。联想并购IBM PC业务时，美国外国投资委员会(CFIUS)曾以交易可能涉及国家安全问题为由，对交易进行审查，消息一度宣称交易有可能最终需要美国总统点头同意。但由于联想很好的处理了此次审查，对美国外国投资委员会做出了让步，同时也得到了CFIUS的让步，最后审查提前通过。
2、整合成本：并购的七七定律认为：70％的并购企业在并购后没有实现期望的企业价值，其中70％的失败原因来自于并购后文化整合的失败。即使在同一国内的并购也会有企业文化和企业价值观上的差异，而联想并购IBM PC业务还存在跨国的文化差异，存在东方文化与西方思想上的冲撞。如何将美国文化与中国文化融合，如何将联想的管理思想与IBM的企业文化整合，是新联想面临的巨大挑战。再次，处理企业文化的整合后，还存在两个品牌形象的整合，根据双方约定，新联想在五年内可使用IBM的品牌，并完全获得“think”系列商标及相关技术。众所周知，IBM的“think”系列是高端笔记本的代表，在全球笔记本市场享有很高的声誉，具有高品牌形象、高品牌价值以及很高的客户认可度，联想如何利用IBM的声誉打入国际市场的同时，将联想自有品牌lenovo也同时打开国际市场的销路，并建立起该品牌的品牌形象才是此次并购的真正目的。一般的企业并购都是以规模经济降低成本为目的之一，而联想反其道而行之，并购人力成本相当高的IBM，会使规模经济的原理无法发挥其效用，就不能给企业带来成本144
降低的好处，所以成本整合也是新联想面临的新挑战。
3、管理成本：联想的“贸工技”和管理曾是中国企业管理的典范，但仅靠当时的创业时代的管理模式并不足以征服全球化时代[1]，并购的是一项资产，如何将原资产与新并购资产进行优化配置，发挥最大的效益是关键。联想收购的IBM PC业务包括研发、生产、销售、服务在内，接手的是原IBM10000名员工、100多个全球各地的分支机构。面对庞大的规模，管理难度相当之大[1]，由此产生的管理无效带来的成本消耗也会大大增加，所以如果新联想不能很好处理管理协调问题，将会面临巨大的管理风险。
非货币资金的收益：这方面的收益无法准确的用货币金额加以衡量，但是它们带给企业的收益是巨大的，如人才、技术、品牌效益、市场份额及客户群等等，这些收益在联想收购IBM PC业务中都可以看到。首先，新联想接手了IBM分布在全球的100多个分支机构的10000名员工，以及原IBM的多位高层管理人员出任新联想的多个重要职位，留住这些人才，新联想将会在国际化道路上走的更为得心应手，同时为新联想打造一只高素质的工作团队节省了许多时间。其次，并购使新联想可以在五年内使用“think”系列的商标以及获得其相关技术，这使得联想原来难以突破的技术瓶颈瞬间瓦解了，获得IBM的笔记本电脑的先进技术会使整联想集团的个人电脑业务的综合竞争力得到大跨越的提高，并且比联想自行研发要来得快捷得多，并且可节省相当大的成本消耗。至于品牌效益、市场份额以及客户群方面，新联想更是收益匪浅。联想在此次并购后，跻身世界500强企业，成为世界三大pc生产商，这些头衔可以提升联想的品牌形象，从而在国际市场的开拓中留给潜在客户的是一个实力强大的企业形象。联想将自有品牌lenovo与IBM的think 整合之后，可以在集团内打造出一条完整的产品链，think继续保持其高品质的高端产品形象，走高端路线，而lenovo则继续利用其成本优势和IBM的全球销售渠道走国际市场的中低端路线，这样新联想就可以在获得原IBM忠诚的客户群之外，拓宽客户群，抢占个人电脑的国际市场份额。
参考文献：
[1] 黄娟娟，钢丝上的舞蹈——联想并购IBM的风险收益分析，经济研究，2005．02