2023年12月17日发(作者：错友珊)
海
尔
集
团
成
功
发
展
分
析
报
告
引言
“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电
首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every
Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程
再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
战略环境及目标
分析海尔集团的战略目标应从海尔的外部环境和内部环境的优势，劣势，威胁以及机会来分析。
一、海尔集团的外部环境分析
1、国内的宏观环境。
（1）海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发展时机,1993
年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场;其次, 海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,
尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。
2、国际市场环境
（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头 “走出去”是同时进行的。目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。目前海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。
3、国内的政治环境
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。
4、海尔的科技环境
中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上，谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
5、海尔的经营战略
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。这样更能体现出海尔人性化的经营和营销战略，使海尔更加深入消费者的心中，从而提高海尔的竞争力。
二、海尔集团的内部环境分析
1、海尔的组织结构优势
海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结; 对于错误, 互不推诿责任, 以“80/20 ”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80/20, 管理人员对于下属的错误要负80% 的责任。因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈,
使海尔具有了极为强大的组织能力优势。海尔这样的组织结构可以更好的提高生产率从而提高海尔的竞争力，使海尔成为更强的竞争者。
2、人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST 市场链,激发员工求学上进, 努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训,
提高员工素质; 通过轮岗培养, 提高各级管理人员的管理水平; 通过加强与国际著名企业的交流, 提高企业国际化水平。在用人制度上, 在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上, 求实、创新的敦促机制。
3、实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心, 实现了成品零库存, 原材料仅维持3 天的库存量,流动资金周转速度仅为160 天。在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%:包括开箱100% 合格、出工位部品100% 合格、上线全检部品100% 合格、库存物资无损坏100% 、三检执行率100% 、顾客满意率100% 、进货交验合格率100% 等。一流的品质保证与极低的库存规模, 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。海尔建立的检测中心, 获中国家用电器检测所实验室认可, 由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
4、海尔的企业文化优势
文化的核心：创新
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
企业需要上升就必须要一个拉升力，而这种上升的动力就是企业本身的创新力，根据海尔的企业文化可以看出海尔是一个有活力有动力的企业，这样就可以增加海尔的竞争力从而使海尔产品更加具有市场竞争力。
三、海尔集团的具体战略分析
目前，海尔已经进入全球化发展战略阶段，积极进军国际市场。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，打“知名度”。
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2、“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999
年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
四、海尔的SWOT分析
Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度，
Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏，
Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。
Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。
五、海尔的战略目标
●名牌战略目标（1984年—1991）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略目标（1992年—1998）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略目标（1998—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
●全球化品牌战略目标（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
通过对海尔集团的内外环境分析知，海尔集团的战略目标是：全球化品牌战略。
海尔领导
不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——以海尔为例摘要：从领导学的意义上看，海尔集团取得辉煌成就的根本，在于其领导理念的先进性。本文通过对海尔集团的领导实践进行分析总结，认为二十一世纪的领导理念在于“不断创新、以人为本”。
在新经济时代，领导作为人类一种古老的社会性行为将表现出怎样的特征？世界上各类组织的领导理念又会有怎样的新变化？这些都是非常值得我们探讨的问题。笔者认为，二十一世纪的领导理念是“不断创新、以人为本”。这里的创新不单是技术和产品上的创新，更是领导对企业文化、企业管理的创新。以人为本也不是简单的倚重人才，而是在企业中创造尊重个人、发展自我的环境。创新和人才是推动新世纪企业取得成功的两个车轮，创新的基础在于人才，而培养和塑造人才的目的在很大程度上也是为了使他们拥有创新的思维和方法，能够为企业提供新的观念、新的技术以支持组织的进一步发展。以下将以中国著名企业海尔的领导实践来说明这一观点。
一,海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。
美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。
二，领导人自身的素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。张瑞敏的创新活动首先体现
在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多，下面举一例说明:人才理念——“人人是人才，赛马不相马”。海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。
除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。
管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
三,“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念，那就是，作为CEO，其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境，即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误，甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者，张瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新，更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质，培养他们的信心、技巧、责任心，使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发，他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上：
1． 关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员
2． 充分利用企业资源帮助员工实现自我价值
3． 培养创新意识，建立学习型组织
海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”，员工们的智慧相互激荡，各种创意、合理化建议喷涌而出，有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训，海尔还于1999年建立了海尔大学，以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力，海尔才能始终勇于创新进取，成为行业的领导者。
由上可见，张瑞敏“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这
一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
人们都在说：“员工成就决定企业命运”，企业领导不能与员工心连心，企业就没有积极向上的文化氛围。
人是企业成败得失的关键所在，要发挥员工积极性，领导起着至关重要的作用。海尔电脑的领导层都来自底层，因而更了解员工心理，懂得如何激发员工的积极主动性，让每个员工在自己的岗位上恪尽职守，为海尔电脑的发展出谋划策。团结奋进的团体是海尔电脑不断跨越的支柱，也为海尔电脑的成长起到了至关重要的作用。
组织结构
海尔电子商务组织结构图：分解为纵向和横向两种结构形式。纵向结构设计的结果是决策的层级化，确定了由上到下的指挥链已经链上的权责关系。横向结构设计的结果是组织部门化，确定了每一部门的基本职能，部门划分的标准。
董事会董事长总经理副总经理行政总监软件开发客户服务市场营销人事部财务部软件研发部软件技术部技术支持部售后服务部技术培训部软件事务部硬件事务部全国渠道部档案部劳资部会计部出纳部
海尔产品本部组织结构图：产品部门化，展示着海尔产品生产在专业化分工的独立性。表面每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、各个产品部门之间关系上存在的复杂性。
电冰箱产品部空调产品部冷柜产品部冰箱事业部空调事业部电冰箱事业部合肥空调贵州海尔三菱重工海尔特种冰箱事武汉海尔公业部司美国海尔
产品本部洗衣机产品本部信息产业部商用空调产品部洗衣机事业部电子事业部合肥洗衣机合肥电子顺德海尔公司技术装备部直属事业部中试事业部海梅事业部设备事业部超市事业部能源事业部通讯事业部特种钢板事计算机事业业部部住宿事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部资产运营事业部生产力事业部检测事业部
海尔推进本部组织结构图：组织内部关系的网络化，不同部门、员工之间通过本部信息沟通，使内部的工作方式是协商、互动式的，而不是等级制命令式的，企业各部门之间的工作联系变的更加紧密，便于协调，利于合作。
推进本部海外推进本部美洲事业部商流推进本部物流推进本部采购事业部资金流推进本部资金流入事业部华东一部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东二部配送事业部储运事业部资金流出事业部会计核算事业部资产审计事业部华东三部华北一部华北二部中南事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部
海尔组织结构图：海尔组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。并且在组织设计的过程中，遵循专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对待、柔性经济的原则。
海尔集团规划发展中心人力资源开发中心保卫中心法律中心技术中心文化中心制冷产品部空调产品部洗衣机产品部信息产品中心技术装备部厨卫电器部物流推进部商流推进部海外推进部资金推进部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔
控制篇
一、理论基础
控制是管理工作的最重要的职能之一。它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制是管理控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要的工作内容。控制系统越完善，组织目标就越容易实现。
前提：必要性
环境的差异：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，要求企业必需对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作出调整
管理权力的分散：企业管理层次的形成，致使企业不能保证其权力是否得到正确的利用。
工作能力的差异：不同的组织成员的认识能力和工作能力差异照成要对每个部门的工作严格按计划的要求来协调进行
基本原理：企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程是由严密
的因果关系链联结的。无论是整个过程或其中的某个阶段、环节，
为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过
程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可以控制企业生产经
营活动的产出。
控制类型：分类
（一）根据确定控制标准Z值的方法分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制。
（二）根据时机，对象和目的的分类：前馈控制、同情控制、反馈控制。
控制过程：实施步骤
确定控制对象
（一）确立标准 选择控制重点
制定标准的方法
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）衡量绩效 确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
找出偏差产生的主要原因
（三）纠正偏差 确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
有效控制：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。
控制方法：预算控制、生产控制、财务控制、综合控制。
对供应商的控制
生产控制 库存控制
质量控制
比率分析
财务控制 经营审计
其他方法
标杆控制
综合控制
平衡积分卡控制
二、海尔案例具体分析
预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
“预则立，不预则废”。海尔认为多算胜，少算败。
海尔T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。
海尔公司从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。海尔一般按产品、区域市场或消费群为各经营进而根据这些费用来编制企业生产销售的预算表，使海尔在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，从而为调整海尔活动指明了方向，为协调海尔内部各部门活动提供了依据。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。
海尔以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算治理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性治理”转向“定量治理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业
内部成本费用控制体系，调整治理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。海尔强调，全面预算要从三项治理上下工夫。一要加强工程项目治理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产治理，建立统一的库存物资治理体系，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产治理责任；三要加强欠费治理。在此基础上，通过MIS系统预算控制治理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。
生产控制：控制活动贯穿于企业生产活动的全过程，管理人员需要对原材料、零部件、劳动力等投入进行控制，需要对企业系统的转换盒运营进行控制，也需要对有形的产品或无形的劳务进行控制。
对供应商的控制：对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。
海尔集团的采购管理创新。2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革。改革后的采购事业的职业责主要是负责供应商采购所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
库存控制：主要为了在保证经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从而根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定够减少了库存的同时也降低了对现金流的需求，也降低了订购成本。
质量控制：全面质量管理师以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。
海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔在上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人把下道工序当作用户，质量指标日益提高。有效的避免了废品的产生。从一定程度上降低了生产成本。
财务控制：海尔财务管理经验
（一）海尔财务管理的主基调(速度、创新)；
（二）努力实现运营资本为零；
（三）财务管理服务与财务闸口职能并存(互相矛盾又互为补充) ；
（四）建造财务数据运转的高速公路(打造财务“芯片”) ；
（五）费用控制如何实施全面预算(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)；
（六）投入产出管理与制造竞争力（事中成本、费用控制管理）；
（七）借助“T”模式和“信息化日清”，
自动取数、自动生成，保持“数据”的客观公证 。
综合控制：随着竞争的加剧和经营复杂性的提高，现代企业需要进行控制的组织层面越来越高，所要控制的活动范围越来越广，需要企业采取综合的方法对企业运营的整个过程进行控制。
标杆控制：是以在某一项指标上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法。
海尔引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。海尔始终以世界家电行巨头为标杆，不断学习。全面调整经营战略战术，提高企业的核心竞争力。
平衡积分卡控制:由于企业的发展依赖于内部和外部因素的结合，要求企业平衡企业的各个方面。兼顾战略和战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
海尔将战略置于核心地位。在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。使战略目标在各个经营层面达成一致。促使短期成果和长远发展的协同和统一。把财务、客户、内部经营、学习成长想结合。促使企业和谐发展。始终把：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？要满足股东和顾客的要求，我们擅长什么？要实现我们的愿景目标，我们向顾客展示什么？要实现我们的愿景目标，我们如何保持变革和进步的能力？这四个问题完整的阐述。
2023年12月17日发(作者：错友珊)
海
尔
集
团
成
功
发
展
分
析
报
告
引言
“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电
首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every
Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程
再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
战略环境及目标
分析海尔集团的战略目标应从海尔的外部环境和内部环境的优势，劣势，威胁以及机会来分析。
一、海尔集团的外部环境分析
1、国内的宏观环境。
（1）海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发展时机,1993
年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场;其次, 海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,
尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。
2、国际市场环境
（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头 “走出去”是同时进行的。目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。目前海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。
3、国内的政治环境
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。
4、海尔的科技环境
中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上，谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
5、海尔的经营战略
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。这样更能体现出海尔人性化的经营和营销战略，使海尔更加深入消费者的心中，从而提高海尔的竞争力。
二、海尔集团的内部环境分析
1、海尔的组织结构优势
海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结; 对于错误, 互不推诿责任, 以“80/20 ”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80/20, 管理人员对于下属的错误要负80% 的责任。因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈,
使海尔具有了极为强大的组织能力优势。海尔这样的组织结构可以更好的提高生产率从而提高海尔的竞争力，使海尔成为更强的竞争者。
2、人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST 市场链,激发员工求学上进, 努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训,
提高员工素质; 通过轮岗培养, 提高各级管理人员的管理水平; 通过加强与国际著名企业的交流, 提高企业国际化水平。在用人制度上, 在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上, 求实、创新的敦促机制。
3、实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心, 实现了成品零库存, 原材料仅维持3 天的库存量,流动资金周转速度仅为160 天。在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%:包括开箱100% 合格、出工位部品100% 合格、上线全检部品100% 合格、库存物资无损坏100% 、三检执行率100% 、顾客满意率100% 、进货交验合格率100% 等。一流的品质保证与极低的库存规模, 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。海尔建立的检测中心, 获中国家用电器检测所实验室认可, 由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
4、海尔的企业文化优势
文化的核心：创新
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
企业需要上升就必须要一个拉升力，而这种上升的动力就是企业本身的创新力，根据海尔的企业文化可以看出海尔是一个有活力有动力的企业，这样就可以增加海尔的竞争力从而使海尔产品更加具有市场竞争力。
三、海尔集团的具体战略分析
目前，海尔已经进入全球化发展战略阶段，积极进军国际市场。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，打“知名度”。
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
1、“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2、“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999
年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
四、海尔的SWOT分析
Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度，
Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏，
Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。
Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。
五、海尔的战略目标
●名牌战略目标（1984年—1991）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略目标（1992年—1998）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略目标（1998—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
●全球化品牌战略目标（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
通过对海尔集团的内外环境分析知，海尔集团的战略目标是：全球化品牌战略。
海尔领导
不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——以海尔为例摘要：从领导学的意义上看，海尔集团取得辉煌成就的根本，在于其领导理念的先进性。本文通过对海尔集团的领导实践进行分析总结，认为二十一世纪的领导理念在于“不断创新、以人为本”。
在新经济时代，领导作为人类一种古老的社会性行为将表现出怎样的特征？世界上各类组织的领导理念又会有怎样的新变化？这些都是非常值得我们探讨的问题。笔者认为，二十一世纪的领导理念是“不断创新、以人为本”。这里的创新不单是技术和产品上的创新，更是领导对企业文化、企业管理的创新。以人为本也不是简单的倚重人才，而是在企业中创造尊重个人、发展自我的环境。创新和人才是推动新世纪企业取得成功的两个车轮，创新的基础在于人才，而培养和塑造人才的目的在很大程度上也是为了使他们拥有创新的思维和方法，能够为企业提供新的观念、新的技术以支持组织的进一步发展。以下将以中国著名企业海尔的领导实践来说明这一观点。
一,海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。
美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础，远大的目标给海尔以强大的激励，而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色，立于不败之地。这三方面的独到之处，使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜，也直接促成了海尔今日的发展。可以说，张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。
二，领导人自身的素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中，在海尔集团内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个的成就。张瑞敏的创新活动首先体现
在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多，下面举一例说明:人才理念——“人人是人才，赛马不相马”。海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。
除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。
管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
三,“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念，那就是，作为CEO，其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境，即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误，甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者，张瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新，更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质，培养他们的信心、技巧、责任心，使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发，他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上：
1． 关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员
2． 充分利用企业资源帮助员工实现自我价值
3． 培养创新意识，建立学习型组织
海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”，员工们的智慧相互激荡，各种创意、合理化建议喷涌而出，有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训，海尔还于1999年建立了海尔大学，以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力，海尔才能始终勇于创新进取，成为行业的领导者。
由上可见，张瑞敏“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这
一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
人们都在说：“员工成就决定企业命运”，企业领导不能与员工心连心，企业就没有积极向上的文化氛围。
人是企业成败得失的关键所在，要发挥员工积极性，领导起着至关重要的作用。海尔电脑的领导层都来自底层，因而更了解员工心理，懂得如何激发员工的积极主动性，让每个员工在自己的岗位上恪尽职守，为海尔电脑的发展出谋划策。团结奋进的团体是海尔电脑不断跨越的支柱，也为海尔电脑的成长起到了至关重要的作用。
组织结构
海尔电子商务组织结构图：分解为纵向和横向两种结构形式。纵向结构设计的结果是决策的层级化，确定了由上到下的指挥链已经链上的权责关系。横向结构设计的结果是组织部门化，确定了每一部门的基本职能，部门划分的标准。
董事会董事长总经理副总经理行政总监软件开发客户服务市场营销人事部财务部软件研发部软件技术部技术支持部售后服务部技术培训部软件事务部硬件事务部全国渠道部档案部劳资部会计部出纳部
海尔产品本部组织结构图：产品部门化，展示着海尔产品生产在专业化分工的独立性。表面每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、各个产品部门之间关系上存在的复杂性。
电冰箱产品部空调产品部冷柜产品部冰箱事业部空调事业部电冰箱事业部合肥空调贵州海尔三菱重工海尔特种冰箱事武汉海尔公业部司美国海尔
产品本部洗衣机产品本部信息产业部商用空调产品部洗衣机事业部电子事业部合肥洗衣机合肥电子顺德海尔公司技术装备部直属事业部中试事业部海梅事业部设备事业部超市事业部能源事业部通讯事业部特种钢板事计算机事业业部部住宿事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部资产运营事业部生产力事业部检测事业部
海尔推进本部组织结构图：组织内部关系的网络化，不同部门、员工之间通过本部信息沟通，使内部的工作方式是协商、互动式的，而不是等级制命令式的，企业各部门之间的工作联系变的更加紧密，便于协调，利于合作。
推进本部海外推进本部美洲事业部商流推进本部物流推进本部采购事业部资金流推进本部资金流入事业部华东一部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东二部配送事业部储运事业部资金流出事业部会计核算事业部资产审计事业部华东三部华北一部华北二部中南事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部
海尔组织结构图：海尔组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。并且在组织设计的过程中，遵循专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对待、柔性经济的原则。
海尔集团规划发展中心人力资源开发中心保卫中心法律中心技术中心文化中心制冷产品部空调产品部洗衣机产品部信息产品中心技术装备部厨卫电器部物流推进部商流推进部海外推进部资金推进部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔
控制篇
一、理论基础
控制是管理工作的最重要的职能之一。它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制是管理控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要的工作内容。控制系统越完善，组织目标就越容易实现。
前提：必要性
环境的差异：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，要求企业必需对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作出调整
管理权力的分散：企业管理层次的形成，致使企业不能保证其权力是否得到正确的利用。
工作能力的差异：不同的组织成员的认识能力和工作能力差异照成要对每个部门的工作严格按计划的要求来协调进行
基本原理：企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程是由严密
的因果关系链联结的。无论是整个过程或其中的某个阶段、环节，
为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过
程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可以控制企业生产经
营活动的产出。
控制类型：分类
（一）根据确定控制标准Z值的方法分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制。
（二）根据时机，对象和目的的分类：前馈控制、同情控制、反馈控制。
控制过程：实施步骤
确定控制对象
（一）确立标准 选择控制重点
制定标准的方法
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）衡量绩效 确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
找出偏差产生的主要原因
（三）纠正偏差 确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
有效控制：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。
控制方法：预算控制、生产控制、财务控制、综合控制。
对供应商的控制
生产控制 库存控制
质量控制
比率分析
财务控制 经营审计
其他方法
标杆控制
综合控制
平衡积分卡控制
二、海尔案例具体分析
预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
“预则立，不预则废”。海尔认为多算胜，少算败。
海尔T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。
海尔公司从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。海尔一般按产品、区域市场或消费群为各经营进而根据这些费用来编制企业生产销售的预算表，使海尔在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，从而为调整海尔活动指明了方向，为协调海尔内部各部门活动提供了依据。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。
海尔以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算治理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性治理”转向“定量治理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业
内部成本费用控制体系，调整治理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。海尔强调，全面预算要从三项治理上下工夫。一要加强工程项目治理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产治理，建立统一的库存物资治理体系，完成固定资产清账和处理工作，落实固定资产治理责任；三要加强欠费治理。在此基础上，通过MIS系统预算控制治理功能，实现预算工作的“系统化、扁平化、信息化、精细化”。
生产控制：控制活动贯穿于企业生产活动的全过程，管理人员需要对原材料、零部件、劳动力等投入进行控制，需要对企业系统的转换盒运营进行控制，也需要对有形的产品或无形的劳务进行控制。
对供应商的控制：对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。
海尔集团的采购管理创新。2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革。改革后的采购事业的职业责主要是负责供应商采购所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
库存控制：主要为了在保证经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从而根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定够减少了库存的同时也降低了对现金流的需求，也降低了订购成本。
质量控制：全面质量管理师以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。
海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔在上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人把下道工序当作用户，质量指标日益提高。有效的避免了废品的产生。从一定程度上降低了生产成本。
财务控制：海尔财务管理经验
（一）海尔财务管理的主基调(速度、创新)；
（二）努力实现运营资本为零；
（三）财务管理服务与财务闸口职能并存(互相矛盾又互为补充) ；
（四）建造财务数据运转的高速公路(打造财务“芯片”) ；
（五）费用控制如何实施全面预算(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)；
（六）投入产出管理与制造竞争力（事中成本、费用控制管理）；
（七）借助“T”模式和“信息化日清”，
自动取数、自动生成，保持“数据”的客观公证 。
综合控制：随着竞争的加剧和经营复杂性的提高，现代企业需要进行控制的组织层面越来越高，所要控制的活动范围越来越广，需要企业采取综合的方法对企业运营的整个过程进行控制。
标杆控制：是以在某一项指标上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法。
海尔引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。海尔始终以世界家电行巨头为标杆，不断学习。全面调整经营战略战术，提高企业的核心竞争力。
平衡积分卡控制:由于企业的发展依赖于内部和外部因素的结合，要求企业平衡企业的各个方面。兼顾战略和战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
海尔将战略置于核心地位。在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。使战略目标在各个经营层面达成一致。促使短期成果和长远发展的协同和统一。把财务、客户、内部经营、学习成长想结合。促使企业和谐发展。始终把：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？要满足股东和顾客的要求，我们擅长什么？要实现我们的愿景目标，我们向顾客展示什么？要实现我们的愿景目标，我们如何保持变革和进步的能力？这四个问题完整的阐述。