2024年1月23日发(作者：昂子墨)
管理学作业3 浅谈联想集团的战略
组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。所以，战略与战略管理非常重要。战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略
当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略
当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略
由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。越来越多的公司实施了国际化战略，拥有了国际性的业务。
实例背景：联想集团在国内PC的市场占有率达30%，已经到达发展的极限，此时必须采取多元化或国际化的战略，而多元化战略受挫。于此同时，三星公司凭借TOP计划迅速走向全球市场。
应对策略：联想实施了走向国际市场的三步走计划：一、把商标由“Legerd”换为“Lenovo”；二、2004年成为国际奥委会合作伙伴；三、收购IBM全球PC业务部。
影响：这个战略为联想公司带来了巨大的成功。联想的业务规模由30亿增长到120亿，全球市场占有率从2%提升到8%左右，迅速扩大了产品国际市场的覆盖能力和国际知名度。
4、竞争战略之成本领先战略与差异化战略
竞争战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。一旦管理者确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。而寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认可的公司，就是在遵循差异化战略。
实例背景：在联想受挫的几年里，以直销为杀手锏的戴尔公司一军突起。
应对策略：联想应用成本领先战略，增加了对大客户、中小企业的电话直销模式。同时，作为PC行业的成功案例，联想的产品有其与众不同的特征，比如高质量和高科技等。
影响：联想的直销策略，被认为是对戴尔公司步步紧逼的回应，但也在一定程度上降低了销售过程中的成本，提高了效率。联想的差异化战略，使它的PC业务连续7年在国内排名第一。
2024年1月23日发(作者：昂子墨)
管理学作业3 浅谈联想集团的战略
组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。所以，战略与战略管理非常重要。战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略
当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略
当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略
由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。越来越多的公司实施了国际化战略，拥有了国际性的业务。
实例背景：联想集团在国内PC的市场占有率达30%，已经到达发展的极限，此时必须采取多元化或国际化的战略，而多元化战略受挫。于此同时，三星公司凭借TOP计划迅速走向全球市场。
应对策略：联想实施了走向国际市场的三步走计划：一、把商标由“Legerd”换为“Lenovo”；二、2004年成为国际奥委会合作伙伴；三、收购IBM全球PC业务部。
影响：这个战略为联想公司带来了巨大的成功。联想的业务规模由30亿增长到120亿，全球市场占有率从2%提升到8%左右，迅速扩大了产品国际市场的覆盖能力和国际知名度。
4、竞争战略之成本领先战略与差异化战略
竞争战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。一旦管理者确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。而寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认可的公司，就是在遵循差异化战略。
实例背景：在联想受挫的几年里，以直销为杀手锏的戴尔公司一军突起。
应对策略：联想应用成本领先战略，增加了对大客户、中小企业的电话直销模式。同时，作为PC行业的成功案例，联想的产品有其与众不同的特征，比如高质量和高科技等。
影响：联想的直销策略，被认为是对戴尔公司步步紧逼的回应，但也在一定程度上降低了销售过程中的成本，提高了效率。联想的差异化战略，使它的PC业务连续7年在国内排名第一。