2024年2月7日发(作者：营向真)
徐明天讲课科目
一、富士康案例解析
1、郭台铭如何打造万亿企业——富士康成功的八大秘笈
2、郭台铭如何统帅百万产业大军——富士康的员工管理、班组管理和现场管理
3、富士康如何造苹果——富士康制造体系揭秘
4、对标富士康——大陆企业30种不良心态和行为解析
二、中国制造业剖析
1、中国制造要在精细深下功夫——中国制造业现状与未来之路
2、投资者如何在实业中淘金——走出炒房炒股的迷途
三、向毛泽东学习团队打造
1、井冈山——创业与员工队伍缔造
2、遵义——如何成为企业领袖
3、延安——精英团队整风和建设
4、西柏坡——克服大企业病和成长的停顿
四、经济学和传统文化
1、人类第一位经济学家管子经济学研究及与西方经济学的比较
2、大国策——对话人类第一位经济学家及现实经济政策的批判
我这里把郭台铭经常讲的“99.99”哲学介绍一下。“99.99”就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。在富士康，关于“4个9”的解释有三个版本：
郭台铭这样解释：他说，我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90%的精密度，可能只需要1年时间，但要做到其99.99%，就要付出比一年长得多的时间。又比如中国制造的录像机、照相机与日本制造的相比，外观上相差不多，但功能上却相差很远，但要从90%提升到99%，就可能要5年的时间，从99%提升到99.9%，可能需要10年。从99.9%提升到99.99%，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。这就是中国古人所说的“失之毫厘，谬以千里”。
郭台铭的弟弟郭台强有一次说，“4个9”讲的就是“精密”。
简而言之，精密工业就是l个9，2个9，3个9，4个9……比方说，当夏天这个房间外面的温度是40摄氏度的时候，里面坐了2 000人在开会，里面的室温就一定要控制在25摄氏度以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到；第二个9的观念，在这2 000人的房间里，空气中灰尘的粒度必须要控制在每立方米0.001克的范围里面，所以必须从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括你进来时脚底的灰尘，都要去设计，把灰尘拦在外面；第三个9的观念，规格更加严格，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿半导体制造专用的真空服装；第四个9的观念，你现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌，没有病毒，所以不论是盖一座房子、做一个空调设备，还是设计一件衣服，你都要有“4个9”的观念，精密工业适合什么样的产品？适合所有的产品，主要看你的规格怎么定。因此要做精密工业，首先一定要先改变观念，观念改了以后，你就要自己去寻找方法。
山西晋城的干部到富士康学习，富士康的干部给他们出了一道数学题：如果每道工序，每个零件的合格率都是99%，那么10道工序，10种零部件组成的产品，其合格率约为90.4%。黄金纯度没有100%，产品质量必须是100%。美国波音公司生产的波音飞机，每架都有上万个零部件，哪个零部件的合格率都不允许是99.99%，人命关天，只能是100%。简单地讲，如果三条生产线上的零件合格率都是80%，80%?0%?0%=51.2%，那么其组成的产品不良率就达50%，若一条生产线有故障，就会有更高的不良率。不算不知道，一算吓一跳，细节决定成
败，细节决定生存，细节关乎企业生命。
富士康的老师进一步解释：做一件事，从做到90%满意到99%满意如果需要五年，那么由99%满意到99.9%满意也许就需要五十年。但是只要有信心、有毅力就一定能做得更好。终极的竞争就是信心、毅力、用心的竞争。
富士康如何制造苹果？
2010-11-12 07:15:52| 分类： 默认分类 |字号 订阅
富士康如何制造苹果？
徐明天
每遇风波，有人就想撬走富士康的苹果订单。2005年的英国某媒体所谓“血汗工厂”的报道就是受竞争对手指使而出手。跳楼事件以来，也有人不断向苹果施压，也是想撬走苹果的订单。但是，每一次苹果都公开站到富士康一边，为富士康澄清的同时，还会增加订单。
为什么这样？因为苹果ipod、iphone、ipad不但有富士康的技术专利，世界上没有几家企业能把苹果制造的这么精美。
我这里把采访富士康员工不断改进改善的一些事迹介绍出来，让大家了解真实的富士康。
全世界近一半的顶级品牌电脑出自富士康，诺基亚、摩托罗拉手机富士康代工，当今最时尚和热销的苹果ipod、ipone、ipad都是富士康造。深圳龙华富士康园区每天有超过1亿美元的产品运到世界各地，富士康的出口额已经超过全国的20分之1。
苹果产品我们造！
——140名富士康优秀员工亲历亲述
记者徐明天
方强龙：两年三次获得“技术能手奖”
A客户的产品是很难做的，因为走的是高端路线，对品质要求非常严格。记得2007年时，有一个新机种M42，刚开始量产时，尺寸、外观、毛边、碰 刮伤等不良非常高，报废率达20%以上。当时正值大量量产交货时期，如此高的不良率不但无法满足客户出货需求，同时也严重影响生产效益。为了完成任务，我 不得不同其它技术员以及周边制工一起想办法进行改善。在经过好几个通宵达旦不眠不休之后，通过改善治具及压合方式等不同方法的反复验证，终于成功地将报废 率降到了10%以下。
2008年，一个在华南打样的新机种K36，量产时转到华东生产交货。刚移转过来时，由于铣穿、毛边、崩料等不良太高，良率只有30%左右，根本无法量产 交货。我还发现，此机种所耗机器设备庞大，大量量产时机器设备成本非常高，严重影响生产效益。这就面临两个大难题需要解决：一是要制程优化，节省机器设 备；二是要提高良章，满足出货需求。经过仔细的研究之后，我大胆将产品定位孔与电池孔合并，不但省下了4台专用机（约人民币20万元一台），还省了产品装 夹时间，产量也因此翻了一倍（由原来每小时60片提升到120片）。为了提升良率，我从CNC治具下手，经过反复不断的修改与调试之后，良率由原来的 30%提升到90%以上。
不断改善，我两年三次获得“技术能手奖”奖励。
张凌云：我每个月从垃圾筒里捡回1万元
防 焊胶带是焊锡生产线最常用的辅助耗材。有一次巡线看到垃圾筒里废胶带横七竖八地粘连在一起，心想假如防焊胶带使用量能得到控制，可节省一部分成本。我首先 从防焊胶带的长度考虑，发现50mm的胶带两端仍有部分区域未经使用。于是，对防焊胶带的裁切长度进行实测试验，当采取46mm长时，可完全正常作业。既 然被丢弃的防焊胶带还能粘在一起，证明它的粘性还没有完全失效。我耐心地将使用过的胶带重新整理好，再次投入使用，并详细记录其粘连固定的实际效果。测试 得出：全新的防焊胶带，使用两次，其粘性完全可以满足要求。通过一系列的改善，每个班的防焊胶带使用量降低71%。我的改善被列为标准推广。
黄文斌：从现场找到改善的灵感
组长夸我是组里难得的人才，年纪最小的，却是最有耐心的，肯学，责任心也特别强。
2008 年7月，有一台新的自动机上线前调试问题不断，而交货任务紧急，新机上线迫在眉睫！新机一个最大的问题就是生产出来的产品塑胶总是被刮伤。经过分析、排 除，好不容易找到了问题的所在：弹夹的导入口边缘太过锋利。惟一解决的办法就是将其打磨光滑。但整台机子的弹夹多达40个，每个弹夹需打磨的边角为12 个，也就是说要打磨多达480个边角，而且这么巨大的工程只能靠手工完成！时间紧迫，没有其他办法了！我当机拿起锉刀一寸一寸地打磨，手指锉破了、关节麻 了，浑然不顾，继续磨，从早上8点一直到晚上8点，连续奋斗12个小时，终于完成了打磨，重薪进行调试——成了！
会维修就像有了一只铅笔，但是有了铅笔还不够，我还要会画画才行。我要成
为一名设计工程师。我拜人为师，利用周末和下班时间学习CAD制图软件，买了机械绘图和设计方面的书籍，笔记本上记满了机械知识、绘图草稿……
2009年3月，我的所学有了用武之地。当时他的某责任料号因为长、短端子错pin而遭到客诉，我毛遂自荐，请求参与此客诉改善。这是我负责的第一件改善 案，可是绞尽脑汁苦苦分析、思考了几天，都没有找出解决方案，就像一头牛掉进了井里，全身是力却不知道往哪里使。组长王亮说：“一个人埋头苦干是最蠢 的。”于是我跑到产线上去找灵感，在一条产线上，看见了一个检测装置。灵光一闪：“我是不是也可以设计一个错pin检测装置呢？”立即回到办公室，花了三 天半的时间构思、画图。设计的检测机上线使用后，错pin的不良现象完全消除，客户对此非常满意，而这个检测装置也被推广到类似的料号生产中。
张敢：我的改善是被课长逼出来的
调到工务后，我专门从事生产机台的日常维护、保养工作，对机台的结构和性能都有了系统的了解。2006年5月，又进入了宝科园区MH生技课。面对车间那么 多高科技含量的自动机台，既兴奋又担心。为了能尽快熟悉每台机的特点，他把每台机的资料反复看了又看，在心里熟悉机台的零件、材料和结构。维修的次数多 了，自信也增强了，在对一些机故作预防性维修的同时，我主动去了解正在生产的产品的特性和规格，以便做一些小改善，让机台的生产效率更快。比方说，我把机 台刀具从一个面裁切刀口改成了四个可利用面裁切刀口，使刀具使用寿命提高3倍多，让只能裁一万次的刀具变成能裁十万次......
虽然通过刻苦自学学会了绘图，但接触的都只是一些小改善，每年的加薪检讨似乎总也轮不到我。我觉得很不公平，就去找课长。课长说:“给你升职可以，但至少你要把你的能力表现出来，你做几个大案子给我看一下！”
细心能做好事，有心才能做太事。这一年的5月，我果然成功做出了属于自己的第一个大改善案——将半自
动测试机改成全自动机。在改善前，测试机台为半自动，需人工取放产品，两台机两个人，作业效率很低。改善后，自动机感应产品自动分料，减少了作业员四个取放动作，还节省了机台检测时的等待时间，圆满达成人力节省和产量提升的双重目标。
第一次出手就抖了漂亮的“花枪”后，我又挟自动机端子裁切摆放及端子预插改善案再次迅速出击，不过却有些棘手。改善前，裁切机裁出来的端子摆放凌乱，不但 需要安排人工来整理，还会造成端子变形等不良，不良率一直居高不下。要减少这种不良，就必须将它们整齐排列。经理并不看好，因为之前针对这个问题找过很多 人改善，都说没有办法，自动化工程师也说让端子整齐排列是不可能的。采用流道式做实验，让裁切机裁完后自动流下去叠整齐，但因为控制不了端子的下落惯性而 失败了。冥思苦想间，一根普通的绣花针让我找到了灵感：机台一裁切完端子后，治具上的针就自动把它穿好，一颗颗的端子就能整齐排在一起。这个想法几乎让我 当场跳了起来。只花了三天时间，便构思与绘制出了解决问题的办法：用一根针把端子的片孔穿好，然后再以自由落体的方式滑下去。18天后，承座及穿针的载具 制作出来了，放在机台一调试，果然大获成功。
课长履行当初的诺言，将这个改善成果一级一级呈报到事业处，我记了一个大功。
石红星：管理精细化才能出效益
2008年5月至2009年4月，我一直担任A客户系列产品M97、M98专案机种的生管。塑 艺厂生产的是一款笔记本电脑的上盖。因为该机种的显示器屏幕框架需要用到一项新的嵌入式成型技术，是一个巨大的挑战。在产品开发初期，客户各项验证十分频 繁，样品的出货也接二连三，有时为了赶当天样品出货的航班，我要充当物流的角色，把物料从上一个制程搬到下一个制程，制作完成后再跟着物流到仓库，然后又 去找出货品管检
验，直到看着产品顺利出货报关，才能放下心来。
2009年6月，塑艺厂承接了A客户K84专案机种的导入与量产。该专案量产之初，因实际良率远低于初期预估良率，导致设备资源不足，再加上现场新人激 增，相关生产数据一度失真、信息混乱，出现了无法满足客户出货需求的不利局面。我敏感地意识到，多模号、多工序的生产现状是产品无法按期交货的瓶颈所在。 K84 料件成型共有16套模具，CNC制程加工有7个夹位的加工工站。量产初期，成型模具异常较为频繁，且单套模具产能受限，时常就某个模号的模具出现故障，直 接就导致下制程CNC因缺料换模号停机，每日生产计划能否达成根本就是个未知数。我想，成型模具每一套尺寸都有一定微小的差异，尺寸有可能偏上限或偏下 限，也有可能持中，这是导致CNC加工换模号调机的原因。那么，能否用区分排产法，将模号的规格进行划分，然后将相似规格的模号集中生产呢？这样，即使某 套模具出现异常，可更换同一模块内相近尺寸物料牛产，也就不会影响CNC的物料投产了。我试着将这个区分排产的想法一级一级地上报，最后得到厂部认可。我 带领生管人员对各料件采取模号分纽、工序分组方式区分排产。在生产单位及品工、制工的协助下，区分排产的想法实施得非常顺利，机台的人力物力都得到了
充 分使用，产能与良率迅速爬坡。我们还顺利导入了MES（电子广告牌）系统，对生产现状实行24小时监控，并集合短信平台实时发布重要生产信息，全面理顺现 场数据及信息混乱的现象，使各单位主管能在第一时间掌控生产信息并及时督导异常状况处理进度。另外，还与制工、品管、产工等单位配合开发验证新制程，将 K84 Top Case料件抛光制程移至CNC制程后生产， 顺利解决了变更材质后的产品在加工过程中容易碰刮伤的瓶颈，使制程直通良率由最初的13%提升到76%。
姚之云：十年磨出硬技术
2006年7月，镁合金在做一款掌中电脑的外壳时，压铸出来的产品在接口处有一个椭圆形的充填不良的凹坑，需要补土。因为不良在接口处，如果技术不熟，很 难做好。而这一批产品因为客户要用来试模，催得比较急。组长推荐我去完成，通过多次试验和摸索，终于补出了符合客户要求的产品。
2006年下半年，由于市场需求的多样化，镁合金产业也在不断地开发新型产品。以前生产的产品涂装后直接烤漆就行，而这些新产品需要发给外包厂商进行电 镀。为避免出货不良造成电镀后产品不良率提高，研磨作为出货的最后一站，又设立了一条检包线，在出货前卡最后一道关。这项工作落在了我身上，
我带领检包线 克尽职守，大大提升了电镀前素材良率，顺利达成客户出货需求。
2007年5月，随着镁合金产品的成长，龙华逐步转型为小量的试模开发基地，生产重心转移至太原。由于太原的制程需逐步稳定，且没有合适的电镀厂商，产品 素材需空运至深圳宝安进行电镀。但电镀后良率很低，造成电镀厂不愿意直接投入生产。我又临危受命，带领检包线以驻厂服务的方式在电镀厂进行最后的把关。经 过我们检包后的产品，在电镀厂一次良率都在95%以上。生产品质很快得到了电镀厂的肯定。
经过电镀的产品不像烤漆产品，一旦出现不良可以用补土技术来挽救，而且一片电镀出来的产品少则几十，多则上百，如果直接报废的话成本太高。采用什么方法可 以对电镀后的不良产品进行挽救呢？最初，我们想到的是采用钛补技术，但钛补是绝缘的，补了以后影响了产品的正常使用，没有成功；接着，再用一种可塑刚的材 质，补了以后因为气候的原因干不了，将其强行烘干，在后续的修整中只要稍为用一下力就会掉，也不行；后来，经过高阶主管讨论，引进了焊补技术。
因为之前从未有人用过这种技术，实际操作困难重重。虽然品工和制工也参与其中，但大家连一些压焊的常识都不清楚，掌握不了那个焊补的火候，焊一次，一打磨 就会掉下来，而不良的地方却被弄得越来越大，一天下来，才焊了两三片产品。下游客户天天都在催着要产品。眼看着产品一直卡在研磨出不了货，我着急得不得 了，就去学压焊技术。压焊一般都是男孩子做的工作，我第一次拿焊枪的时候，手都在发抖，往那一
点，蹦出的火花四射，把我自己都吓了一跳。花了一个 星期的时间，我终于学会了压焊。然后，一边教线上的员工，一边和他们一起深入学习。一个月后，压焊技术终于在全线普及，每天都可以达成生产排配。资料显 示，仅2009年4月，我带领的补土线就挽救产品2603片，节省金额10万余元。
2009年10月，太原有一批经过补土的产品，调出来的颜色 都跟正常产品不一样，被客户退回。无奈之下，遂向龙华求救。这个任务又交给了我。第一次做实验的结果，就比太原的要好很多，不过还是不够理想。在开始做第 二次实验时，为了缩短时间，尽快拿出最好的结果，分了两种状态去进行调试。样品出来后，品工和制工从中挑选出效果最好的产品拿去验证，竟然顺利达到了客户 的要求。实验成功了，3万片不良品终于可以挽救回来了。
我在富士康工作了10年，技术是磨出来的。我带出了很多出色的徒弟，并将此技术成功推广至太原、昆山两地厂区。
徐青亮：我是节约能手
2004年2月，我成为了一名冲压机台操作员，工作枯燥，天气热的时候挥汗如雨，有时一天下来像洗了个“汗”澡，我坚持了下来。过了三个月，产线的产品订 单突然大增，要满足这样的订单量，要增加冲压机台5台，而请购需要2个月，若等机台购回，会严重影响交货和今后的订单量。大家决定最大限度地提升效率，出 货线长为每位员工订出每天8000/日压次。线长鼓舞士气，谁当天做得最多，就请谁喝一瓶饮料。刚开始，我效率并不快，下课时间也不舍得休息，很快，效率 就提上去了。8000、9000、10000……一个月下来，我有20天冲压次超过11000次
以上，月综合成绩排名第一。连续半个月，线长的那瓶“荣誉饮料”都归我一个
人独享。
当年年底，我被评为厂区优秀员工。第二年7月，被提升为巡检员；10月，产线新增25个机台和25个员工，我被提升为全技员；2007年年底，他又被晋升为线长。
我的优秀员工推荐表，都是“节省费用”、“节省人力”、“效率提高”、“降低不良”等字眼。
2009年，在CVL生产流程中，通过流程变更法，减少裁切、钻孔、分条3个工站，节省砌板和钻针费用248万元，节省PNL冲型机20台，节省直接人力60人，效率整体提升200%。
2009年，捞型生产FR4加强片导入冲型生产12个料号。捞型工站一直是厂内最瓶颈工站，生产成本高，效率低。鉴于此，我提出将捞型改冲型模具生产，节省了捞型机5台。
2009年，分条配件模具扩穴导入20个料号，节省刀模机8台，节省人力18人。
2009年，CVL模具扩穴导入11个料号，节省冲型机5台，节省人力12人。
2009年，配件CVLB毛边模具镜像冲型新制程能力改善，导入22个料号，使每天模具毛边故障率由25%降至2%。
2009年，负责K3系列料号FR4加强片冲型破损和粉尘不良，导入钨钢模具、增加冲型排方孔进行改善，不良率由原来的21%降至目前的0.4%。
2009年完成改善提案33件。
我的眼里容不下任何浪费的现象。双目所及，只要是有可以改善、可以节省的地方，就要穷尽一切办法去节省。越改善越发现，可节约的地方无处不在，一个小小的改动带来的效益往往是巨大的。
王倩倩：“魔鬼藏在细节中”
“当作业员要做全技员的事，当全技员要做线长的事，当线长则要做主管的事。”这是一位主管说的话，我把它当作工作中履行的信条。为了让自己更好地胜任线长 工作，除了参加部门组织的培训外，还特别学习IE，用动作经济原则、八大浪费、IE七大手法等知识，改善产线作业手法，提高了工作效率。
压接工站与焊锡工站产出的半成品要并打为成品，但是两个工站之间相隔很远的距离，作业员必须在两站之间走动，造成了走动浪费。于是我将压接工站移至焊锡工 站后面，利用流水线取代人员走动，消除了走动浪费，而且流水线的生产方式可以增强作业员的紧张感，使其最大地发挥潜力，如此以来，产线效率从原来的71% 提升到97%。
车间里人人都知道我打一个圈就精简了三个人的“传奇”。产线上有些线材很长，在两个半成品并打、穿套管的过程中，作业员必须重复理线，造成了动作浪费，而 且理线过程中拉线的动作容易造成品质隐患。为此，我整天拿着线材反复琢磨，无意识地将线材打了个圈，不禁眼睛一亮：就是这样了！只要将线材打个圈，线材就 不会散开，作业起来就无需再反复理线，速度加快了，用的人也少了。
我所带的产线生产的是同类产品中最复杂的UPC66pin产品，其中一道工序是插端子：作业员将每IPCS线材一根一根地插入一个有66个孔的黑色塑膀匣
里面。以前，完成一个66pin料号的整个插端子过程需要7个人分工合作，第一
个人插了几根线材后，把HOUSING放到第二个工站，第二个人拿起，插几 个线材，把HOUSING放到第三个工站，第三个人拿起……依此粪推。我发现，这个过程中，一个工站耗费的时间大概是11秒，而其中拿起动作就花了4秒！ 经过思考与观察，我向组长提议设计一个流道。流道就是一个槽道，将HOUSING放在流道里，上一站的作业员插完自己的那部分端子后，把HOUSING滑 到下一站，直至完成。整个插端子过程，HOUSING都是在槽道中滑行，减少了很多拿起放下的动作，工作效率大大提高。不但节约了2个人力，产量却从原来 的1. 2K剧增到现在的2K。
“魔鬼藏在细节中。”总裁的这句话让我深有感触，很多改善都只是一个小小的变动，但却能带来很大的效率。
贾孟：大家叫我“改善王”
大家说我是做改善的一块料。一直有个很好的习惯，就是随身带个“小本本”。巴掌大的小本子里，密密麻麻地记录着工作中每一次尝试所得到的参数。每一套模具，优化与改善的脉络在“小本本”里都清晰可辨。这些笔记也是培养新人的教材。
PE自封袋曾经是成型生产最常用的包装材料，但由于其密封性差，容易吸收空气中的水分，严重影响产品品质。因此，成型厂长期遭受装配段客户的报怨。产线多 次提出改善要求，也努力尝试过很多种改善方案，却迟迟未能很好地解决。为此，成型生产的课长曾向改善组的部门主管连续四次投诉。束手无策之际，我突然提出 了一个出人意料的构想。那天晚上九点多钟下班以后，组长王毅到公司生活区的便利店买了几桶康师傅方便面，发给大家当夜宵。在撕开方便面密封盒的那一瞬间， 我突然联想到了包装材料的问题。设想着：将产品像方便面一样装在这样一个密封盒子里，是不是就可以保证产品的干燥度呢？有了这样一个微弱的灵感，我赶紧跑 回宿舍找出纸笔，就地勾画起他想象的密封包装盒的结构来。
这是个很不错的想法，可以彻底解决产品含水率的问题。但通过综合评估，使用包装盒的费用远远高出PE自封袋，即使采取内部自制，原材料成本也十分了得。而 且，生产密封包装盒的模具，其规格至少相当于平时所开发模具的四倍，依目前的模具设计、加工经验及现有的组模配套设施，在模具开发方面也具有很强的挑战 性。
原材料的问题在我路过PC全次料储放仓时找到了解决途径。尚未来得及卖出去的PC全次料，从高高堆起的储放仓里溢出来，零零碎碎洒落在旁边的地面上，干扰 了过往员工的通行，5s也受到很大影响。我便萌生出一个念头，与其把这些PC全次料当废料廉价卖掉，何不将它粉碎成颗粒当包装盒原料用。这样，既可以缓解
储放仓空间的压力，又解决了原材料的成本问题。
主管终于批准我去实施该专案。从案例效益评估到模具设计、组装、试样，再到投单加工，我全程参与。经过将近半年的辛苦努力，终于成功调试出第一批合格的样品。经测试，产品含水率可降低62. 5%，包材成本降低50%。
[采访手记]尊重劳动的价值
“把人当机器，活着没意思”。
有人剖析富士康工厂模式：“把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定规范和标准，贯彻执 行，以最少的资源实现更大的效益 ”“‘IE术’体现在流水线上，即把工 人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、设计、测量，使之适合流水线标准作业。因此，所有的员工都被作为一个标准化的“零件”整合到生产体系 中”。
“富士康的泰勒制、福特制管理无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动异化的程度，掏空了工人的劳动价值。 工人变得 和螺丝钉一样微不足道，而且是可以随时替换的螺丝钉。” “这样的管理体制直接造成工人的异化，造成了工人的集体性心理创伤”。
这种 对工厂流水线生产管理的批判看起来是深刻的，但是这种批判忽视了一个最根本的问题：劳动创造价值。人的意义、劳动的意义，在于通过流水线生产和管理在最短 时间内生产出更多更好的产品，精细化的管理又保证了产品的质量，劳动的价值最大化，人的价值也就最大化。在这种哲学和管理观下，机器是人的工具，人通过掌 控机器生产出更多的产品，满足人类的生活需要，人就通过机器产生更大的价值，人就不会被异化，而是升华。
机器、流水线、工厂，精细化管理，不是冷冰冰的，而是人类进步的阶梯。
但是，机器并不是那么轻易驾驭的，就像一台钢琴，并不是每一个人买来都能弹奏出优美曲子。因此要练习，艰苦的练习。管理就是人对机器的练习和驾驭。
在 这里我们写了富士康这些打工仔、打工妹对机器和管理的一点一滴地不断改善，看到了他们更多、更快、更好地生产制造出全世界最时尚精美的产品，他们就像一颗 颗闪亮的螺丝钉，在发光发热中让100万人的富士康保持高速运转，这是中国制造的奇迹，也是人类文明的奇迹。这就是每一个富士康员工艰辛劳动的价值。
我们每一个人，在把玩手中的苹果ipod、iphone、和ipad的时候，应该对富士康的百万员工表示敬意，这是他们辛勤劳动的结晶产品。
一 个英国人在打开刚买到的苹果iphone手机，看到了一位生产线上进行产品检测的打工妹不经意留下的照片。这位打工妹是检查手机的照相功能的，不小心没有 删除照片。这位打工妹穿着工装在生产线工作的照片被这位英国人发到了网上，甜美的富士康打工妹迅速红遍全球，被称为“最美的打工妹”和“苹果小妹”。这是 对劳动的赞赏。
美国《时代周刊》2009年度人物评选，“中国工人”成为最耀眼的明星，登上岁末封面。称赞他们是中国经济的重要推动力。全世界都在分享中国打工仔、打工妹的劳动价值。
因此，我们必须向富士康和中国的这些打工仔、打工妹敬礼！
五个成功秘诀(1)
2007年12月24日00:00
新浪读书
秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。
不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。
富 士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业 生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。
富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。
富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。
富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业FineTech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。
手 机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富 士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以 24小时运作。
秘诀四：短期交货的供应链管理。
在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。
郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。
全球代工大王
富士康不仅让日本人感到威胁，又恨又怕，也让美国公司沮丧。
在全球代工领域，富士康的竞争对手是总部设在美国的伟创力和美商旭电。过去，伟创力和美商旭电都号称全球最大的电子产品制造商。但2004年，全球代工大王已经移位富士康。
消费电子（CCPBG） 2000亿 戴正吴 游戏机、笔记本 索尼任天堂
通讯网络（CNSBG） 1000亿 吕芳铭、李光陆 网络相关产品 思科北电
个人电脑周边
（PCEBG） 2000亿 郭台成、
钟依文 主机板、机构件 各大通路商
数码产品（IDPBG） 500亿 蒋浩良 PC及数码家电产品 苹果
鸿超准（SHZBG） 500亿 徐牧基 模具组个具 各大零组件供应商
资讯系统整合及 3000亿 简宜彬 PC系统组装 惠普、戴尔等
服务产品（CMMSG）
群创显示器（MOEBG） 2000亿 庄宏仁、黄维权 液晶面板及组装 品牌及系统大厂
段行健
电脑、网络通讯 1000亿 卢松青、游象富 连接器 各大PC及笔记本
连接器（NWING） 电脑系统商
光电产品（MOEBG） 1500亿 黄霍智 数码相机及镜头 系统商、通路商
2024年2月7日发(作者：营向真)
徐明天讲课科目
一、富士康案例解析
1、郭台铭如何打造万亿企业——富士康成功的八大秘笈
2、郭台铭如何统帅百万产业大军——富士康的员工管理、班组管理和现场管理
3、富士康如何造苹果——富士康制造体系揭秘
4、对标富士康——大陆企业30种不良心态和行为解析
二、中国制造业剖析
1、中国制造要在精细深下功夫——中国制造业现状与未来之路
2、投资者如何在实业中淘金——走出炒房炒股的迷途
三、向毛泽东学习团队打造
1、井冈山——创业与员工队伍缔造
2、遵义——如何成为企业领袖
3、延安——精英团队整风和建设
4、西柏坡——克服大企业病和成长的停顿
四、经济学和传统文化
1、人类第一位经济学家管子经济学研究及与西方经济学的比较
2、大国策——对话人类第一位经济学家及现实经济政策的批判
我这里把郭台铭经常讲的“99.99”哲学介绍一下。“99.99”就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。在富士康，关于“4个9”的解释有三个版本：
郭台铭这样解释：他说，我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90%的精密度，可能只需要1年时间，但要做到其99.99%，就要付出比一年长得多的时间。又比如中国制造的录像机、照相机与日本制造的相比，外观上相差不多，但功能上却相差很远，但要从90%提升到99%，就可能要5年的时间，从99%提升到99.9%，可能需要10年。从99.9%提升到99.99%，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。这就是中国古人所说的“失之毫厘，谬以千里”。
郭台铭的弟弟郭台强有一次说，“4个9”讲的就是“精密”。
简而言之，精密工业就是l个9，2个9，3个9，4个9……比方说，当夏天这个房间外面的温度是40摄氏度的时候，里面坐了2 000人在开会，里面的室温就一定要控制在25摄氏度以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到；第二个9的观念，在这2 000人的房间里，空气中灰尘的粒度必须要控制在每立方米0.001克的范围里面，所以必须从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括你进来时脚底的灰尘，都要去设计，把灰尘拦在外面；第三个9的观念，规格更加严格，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿半导体制造专用的真空服装；第四个9的观念，你现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌，没有病毒，所以不论是盖一座房子、做一个空调设备，还是设计一件衣服，你都要有“4个9”的观念，精密工业适合什么样的产品？适合所有的产品，主要看你的规格怎么定。因此要做精密工业，首先一定要先改变观念，观念改了以后，你就要自己去寻找方法。
山西晋城的干部到富士康学习，富士康的干部给他们出了一道数学题：如果每道工序，每个零件的合格率都是99%，那么10道工序，10种零部件组成的产品，其合格率约为90.4%。黄金纯度没有100%，产品质量必须是100%。美国波音公司生产的波音飞机，每架都有上万个零部件，哪个零部件的合格率都不允许是99.99%，人命关天，只能是100%。简单地讲，如果三条生产线上的零件合格率都是80%，80%?0%?0%=51.2%，那么其组成的产品不良率就达50%，若一条生产线有故障，就会有更高的不良率。不算不知道，一算吓一跳，细节决定成
败，细节决定生存，细节关乎企业生命。
富士康的老师进一步解释：做一件事，从做到90%满意到99%满意如果需要五年，那么由99%满意到99.9%满意也许就需要五十年。但是只要有信心、有毅力就一定能做得更好。终极的竞争就是信心、毅力、用心的竞争。
富士康如何制造苹果？
2010-11-12 07:15:52| 分类： 默认分类 |字号 订阅
富士康如何制造苹果？
徐明天
每遇风波，有人就想撬走富士康的苹果订单。2005年的英国某媒体所谓“血汗工厂”的报道就是受竞争对手指使而出手。跳楼事件以来，也有人不断向苹果施压，也是想撬走苹果的订单。但是，每一次苹果都公开站到富士康一边，为富士康澄清的同时，还会增加订单。
为什么这样？因为苹果ipod、iphone、ipad不但有富士康的技术专利，世界上没有几家企业能把苹果制造的这么精美。
我这里把采访富士康员工不断改进改善的一些事迹介绍出来，让大家了解真实的富士康。
全世界近一半的顶级品牌电脑出自富士康，诺基亚、摩托罗拉手机富士康代工，当今最时尚和热销的苹果ipod、ipone、ipad都是富士康造。深圳龙华富士康园区每天有超过1亿美元的产品运到世界各地，富士康的出口额已经超过全国的20分之1。
苹果产品我们造！
——140名富士康优秀员工亲历亲述
记者徐明天
方强龙：两年三次获得“技术能手奖”
A客户的产品是很难做的，因为走的是高端路线，对品质要求非常严格。记得2007年时，有一个新机种M42，刚开始量产时，尺寸、外观、毛边、碰 刮伤等不良非常高，报废率达20%以上。当时正值大量量产交货时期，如此高的不良率不但无法满足客户出货需求，同时也严重影响生产效益。为了完成任务，我 不得不同其它技术员以及周边制工一起想办法进行改善。在经过好几个通宵达旦不眠不休之后，通过改善治具及压合方式等不同方法的反复验证，终于成功地将报废 率降到了10%以下。
2008年，一个在华南打样的新机种K36，量产时转到华东生产交货。刚移转过来时，由于铣穿、毛边、崩料等不良太高，良率只有30%左右，根本无法量产 交货。我还发现，此机种所耗机器设备庞大，大量量产时机器设备成本非常高，严重影响生产效益。这就面临两个大难题需要解决：一是要制程优化，节省机器设 备；二是要提高良章，满足出货需求。经过仔细的研究之后，我大胆将产品定位孔与电池孔合并，不但省下了4台专用机（约人民币20万元一台），还省了产品装 夹时间，产量也因此翻了一倍（由原来每小时60片提升到120片）。为了提升良率，我从CNC治具下手，经过反复不断的修改与调试之后，良率由原来的 30%提升到90%以上。
不断改善，我两年三次获得“技术能手奖”奖励。
张凌云：我每个月从垃圾筒里捡回1万元
防 焊胶带是焊锡生产线最常用的辅助耗材。有一次巡线看到垃圾筒里废胶带横七竖八地粘连在一起，心想假如防焊胶带使用量能得到控制，可节省一部分成本。我首先 从防焊胶带的长度考虑，发现50mm的胶带两端仍有部分区域未经使用。于是，对防焊胶带的裁切长度进行实测试验，当采取46mm长时，可完全正常作业。既 然被丢弃的防焊胶带还能粘在一起，证明它的粘性还没有完全失效。我耐心地将使用过的胶带重新整理好，再次投入使用，并详细记录其粘连固定的实际效果。测试 得出：全新的防焊胶带，使用两次，其粘性完全可以满足要求。通过一系列的改善，每个班的防焊胶带使用量降低71%。我的改善被列为标准推广。
黄文斌：从现场找到改善的灵感
组长夸我是组里难得的人才，年纪最小的，却是最有耐心的，肯学，责任心也特别强。
2008 年7月，有一台新的自动机上线前调试问题不断，而交货任务紧急，新机上线迫在眉睫！新机一个最大的问题就是生产出来的产品塑胶总是被刮伤。经过分析、排 除，好不容易找到了问题的所在：弹夹的导入口边缘太过锋利。惟一解决的办法就是将其打磨光滑。但整台机子的弹夹多达40个，每个弹夹需打磨的边角为12 个，也就是说要打磨多达480个边角，而且这么巨大的工程只能靠手工完成！时间紧迫，没有其他办法了！我当机拿起锉刀一寸一寸地打磨，手指锉破了、关节麻 了，浑然不顾，继续磨，从早上8点一直到晚上8点，连续奋斗12个小时，终于完成了打磨，重薪进行调试——成了！
会维修就像有了一只铅笔，但是有了铅笔还不够，我还要会画画才行。我要成
为一名设计工程师。我拜人为师，利用周末和下班时间学习CAD制图软件，买了机械绘图和设计方面的书籍，笔记本上记满了机械知识、绘图草稿……
2009年3月，我的所学有了用武之地。当时他的某责任料号因为长、短端子错pin而遭到客诉，我毛遂自荐，请求参与此客诉改善。这是我负责的第一件改善 案，可是绞尽脑汁苦苦分析、思考了几天，都没有找出解决方案，就像一头牛掉进了井里，全身是力却不知道往哪里使。组长王亮说：“一个人埋头苦干是最蠢 的。”于是我跑到产线上去找灵感，在一条产线上，看见了一个检测装置。灵光一闪：“我是不是也可以设计一个错pin检测装置呢？”立即回到办公室，花了三 天半的时间构思、画图。设计的检测机上线使用后，错pin的不良现象完全消除，客户对此非常满意，而这个检测装置也被推广到类似的料号生产中。
张敢：我的改善是被课长逼出来的
调到工务后，我专门从事生产机台的日常维护、保养工作，对机台的结构和性能都有了系统的了解。2006年5月，又进入了宝科园区MH生技课。面对车间那么 多高科技含量的自动机台，既兴奋又担心。为了能尽快熟悉每台机的特点，他把每台机的资料反复看了又看，在心里熟悉机台的零件、材料和结构。维修的次数多 了，自信也增强了，在对一些机故作预防性维修的同时，我主动去了解正在生产的产品的特性和规格，以便做一些小改善，让机台的生产效率更快。比方说，我把机 台刀具从一个面裁切刀口改成了四个可利用面裁切刀口，使刀具使用寿命提高3倍多，让只能裁一万次的刀具变成能裁十万次......
虽然通过刻苦自学学会了绘图，但接触的都只是一些小改善，每年的加薪检讨似乎总也轮不到我。我觉得很不公平，就去找课长。课长说:“给你升职可以，但至少你要把你的能力表现出来，你做几个大案子给我看一下！”
细心能做好事，有心才能做太事。这一年的5月，我果然成功做出了属于自己的第一个大改善案——将半自
动测试机改成全自动机。在改善前，测试机台为半自动，需人工取放产品，两台机两个人，作业效率很低。改善后，自动机感应产品自动分料，减少了作业员四个取放动作，还节省了机台检测时的等待时间，圆满达成人力节省和产量提升的双重目标。
第一次出手就抖了漂亮的“花枪”后，我又挟自动机端子裁切摆放及端子预插改善案再次迅速出击，不过却有些棘手。改善前，裁切机裁出来的端子摆放凌乱，不但 需要安排人工来整理，还会造成端子变形等不良，不良率一直居高不下。要减少这种不良，就必须将它们整齐排列。经理并不看好，因为之前针对这个问题找过很多 人改善，都说没有办法，自动化工程师也说让端子整齐排列是不可能的。采用流道式做实验，让裁切机裁完后自动流下去叠整齐，但因为控制不了端子的下落惯性而 失败了。冥思苦想间，一根普通的绣花针让我找到了灵感：机台一裁切完端子后，治具上的针就自动把它穿好，一颗颗的端子就能整齐排在一起。这个想法几乎让我 当场跳了起来。只花了三天时间，便构思与绘制出了解决问题的办法：用一根针把端子的片孔穿好，然后再以自由落体的方式滑下去。18天后，承座及穿针的载具 制作出来了，放在机台一调试，果然大获成功。
课长履行当初的诺言，将这个改善成果一级一级呈报到事业处，我记了一个大功。
石红星：管理精细化才能出效益
2008年5月至2009年4月，我一直担任A客户系列产品M97、M98专案机种的生管。塑 艺厂生产的是一款笔记本电脑的上盖。因为该机种的显示器屏幕框架需要用到一项新的嵌入式成型技术，是一个巨大的挑战。在产品开发初期，客户各项验证十分频 繁，样品的出货也接二连三，有时为了赶当天样品出货的航班，我要充当物流的角色，把物料从上一个制程搬到下一个制程，制作完成后再跟着物流到仓库，然后又 去找出货品管检
验，直到看着产品顺利出货报关，才能放下心来。
2009年6月，塑艺厂承接了A客户K84专案机种的导入与量产。该专案量产之初，因实际良率远低于初期预估良率，导致设备资源不足，再加上现场新人激 增，相关生产数据一度失真、信息混乱，出现了无法满足客户出货需求的不利局面。我敏感地意识到，多模号、多工序的生产现状是产品无法按期交货的瓶颈所在。 K84 料件成型共有16套模具，CNC制程加工有7个夹位的加工工站。量产初期，成型模具异常较为频繁，且单套模具产能受限，时常就某个模号的模具出现故障，直 接就导致下制程CNC因缺料换模号停机，每日生产计划能否达成根本就是个未知数。我想，成型模具每一套尺寸都有一定微小的差异，尺寸有可能偏上限或偏下 限，也有可能持中，这是导致CNC加工换模号调机的原因。那么，能否用区分排产法，将模号的规格进行划分，然后将相似规格的模号集中生产呢？这样，即使某 套模具出现异常，可更换同一模块内相近尺寸物料牛产，也就不会影响CNC的物料投产了。我试着将这个区分排产的想法一级一级地上报，最后得到厂部认可。我 带领生管人员对各料件采取模号分纽、工序分组方式区分排产。在生产单位及品工、制工的协助下，区分排产的想法实施得非常顺利，机台的人力物力都得到了
充 分使用，产能与良率迅速爬坡。我们还顺利导入了MES（电子广告牌）系统，对生产现状实行24小时监控，并集合短信平台实时发布重要生产信息，全面理顺现 场数据及信息混乱的现象，使各单位主管能在第一时间掌控生产信息并及时督导异常状况处理进度。另外，还与制工、品管、产工等单位配合开发验证新制程，将 K84 Top Case料件抛光制程移至CNC制程后生产， 顺利解决了变更材质后的产品在加工过程中容易碰刮伤的瓶颈，使制程直通良率由最初的13%提升到76%。
姚之云：十年磨出硬技术
2006年7月，镁合金在做一款掌中电脑的外壳时，压铸出来的产品在接口处有一个椭圆形的充填不良的凹坑，需要补土。因为不良在接口处，如果技术不熟，很 难做好。而这一批产品因为客户要用来试模，催得比较急。组长推荐我去完成，通过多次试验和摸索，终于补出了符合客户要求的产品。
2006年下半年，由于市场需求的多样化，镁合金产业也在不断地开发新型产品。以前生产的产品涂装后直接烤漆就行，而这些新产品需要发给外包厂商进行电 镀。为避免出货不良造成电镀后产品不良率提高，研磨作为出货的最后一站，又设立了一条检包线，在出货前卡最后一道关。这项工作落在了我身上，
我带领检包线 克尽职守，大大提升了电镀前素材良率，顺利达成客户出货需求。
2007年5月，随着镁合金产品的成长，龙华逐步转型为小量的试模开发基地，生产重心转移至太原。由于太原的制程需逐步稳定，且没有合适的电镀厂商，产品 素材需空运至深圳宝安进行电镀。但电镀后良率很低，造成电镀厂不愿意直接投入生产。我又临危受命，带领检包线以驻厂服务的方式在电镀厂进行最后的把关。经 过我们检包后的产品，在电镀厂一次良率都在95%以上。生产品质很快得到了电镀厂的肯定。
经过电镀的产品不像烤漆产品，一旦出现不良可以用补土技术来挽救，而且一片电镀出来的产品少则几十，多则上百，如果直接报废的话成本太高。采用什么方法可 以对电镀后的不良产品进行挽救呢？最初，我们想到的是采用钛补技术，但钛补是绝缘的，补了以后影响了产品的正常使用，没有成功；接着，再用一种可塑刚的材 质，补了以后因为气候的原因干不了，将其强行烘干，在后续的修整中只要稍为用一下力就会掉，也不行；后来，经过高阶主管讨论，引进了焊补技术。
因为之前从未有人用过这种技术，实际操作困难重重。虽然品工和制工也参与其中，但大家连一些压焊的常识都不清楚，掌握不了那个焊补的火候，焊一次，一打磨 就会掉下来，而不良的地方却被弄得越来越大，一天下来，才焊了两三片产品。下游客户天天都在催着要产品。眼看着产品一直卡在研磨出不了货，我着急得不得 了，就去学压焊技术。压焊一般都是男孩子做的工作，我第一次拿焊枪的时候，手都在发抖，往那一
点，蹦出的火花四射，把我自己都吓了一跳。花了一个 星期的时间，我终于学会了压焊。然后，一边教线上的员工，一边和他们一起深入学习。一个月后，压焊技术终于在全线普及，每天都可以达成生产排配。资料显 示，仅2009年4月，我带领的补土线就挽救产品2603片，节省金额10万余元。
2009年10月，太原有一批经过补土的产品，调出来的颜色 都跟正常产品不一样，被客户退回。无奈之下，遂向龙华求救。这个任务又交给了我。第一次做实验的结果，就比太原的要好很多，不过还是不够理想。在开始做第 二次实验时，为了缩短时间，尽快拿出最好的结果，分了两种状态去进行调试。样品出来后，品工和制工从中挑选出效果最好的产品拿去验证，竟然顺利达到了客户 的要求。实验成功了，3万片不良品终于可以挽救回来了。
我在富士康工作了10年，技术是磨出来的。我带出了很多出色的徒弟，并将此技术成功推广至太原、昆山两地厂区。
徐青亮：我是节约能手
2004年2月，我成为了一名冲压机台操作员，工作枯燥，天气热的时候挥汗如雨，有时一天下来像洗了个“汗”澡，我坚持了下来。过了三个月，产线的产品订 单突然大增，要满足这样的订单量，要增加冲压机台5台，而请购需要2个月，若等机台购回，会严重影响交货和今后的订单量。大家决定最大限度地提升效率，出 货线长为每位员工订出每天8000/日压次。线长鼓舞士气，谁当天做得最多，就请谁喝一瓶饮料。刚开始，我效率并不快，下课时间也不舍得休息，很快，效率 就提上去了。8000、9000、10000……一个月下来，我有20天冲压次超过11000次
以上，月综合成绩排名第一。连续半个月，线长的那瓶“荣誉饮料”都归我一个
人独享。
当年年底，我被评为厂区优秀员工。第二年7月，被提升为巡检员；10月，产线新增25个机台和25个员工，我被提升为全技员；2007年年底，他又被晋升为线长。
我的优秀员工推荐表，都是“节省费用”、“节省人力”、“效率提高”、“降低不良”等字眼。
2009年，在CVL生产流程中，通过流程变更法，减少裁切、钻孔、分条3个工站，节省砌板和钻针费用248万元，节省PNL冲型机20台，节省直接人力60人，效率整体提升200%。
2009年，捞型生产FR4加强片导入冲型生产12个料号。捞型工站一直是厂内最瓶颈工站，生产成本高，效率低。鉴于此，我提出将捞型改冲型模具生产，节省了捞型机5台。
2009年，分条配件模具扩穴导入20个料号，节省刀模机8台，节省人力18人。
2009年，CVL模具扩穴导入11个料号，节省冲型机5台，节省人力12人。
2009年，配件CVLB毛边模具镜像冲型新制程能力改善，导入22个料号，使每天模具毛边故障率由25%降至2%。
2009年，负责K3系列料号FR4加强片冲型破损和粉尘不良，导入钨钢模具、增加冲型排方孔进行改善，不良率由原来的21%降至目前的0.4%。
2009年完成改善提案33件。
我的眼里容不下任何浪费的现象。双目所及，只要是有可以改善、可以节省的地方，就要穷尽一切办法去节省。越改善越发现，可节约的地方无处不在，一个小小的改动带来的效益往往是巨大的。
王倩倩：“魔鬼藏在细节中”
“当作业员要做全技员的事，当全技员要做线长的事，当线长则要做主管的事。”这是一位主管说的话，我把它当作工作中履行的信条。为了让自己更好地胜任线长 工作，除了参加部门组织的培训外，还特别学习IE，用动作经济原则、八大浪费、IE七大手法等知识，改善产线作业手法，提高了工作效率。
压接工站与焊锡工站产出的半成品要并打为成品，但是两个工站之间相隔很远的距离，作业员必须在两站之间走动，造成了走动浪费。于是我将压接工站移至焊锡工 站后面，利用流水线取代人员走动，消除了走动浪费，而且流水线的生产方式可以增强作业员的紧张感，使其最大地发挥潜力，如此以来，产线效率从原来的71% 提升到97%。
车间里人人都知道我打一个圈就精简了三个人的“传奇”。产线上有些线材很长，在两个半成品并打、穿套管的过程中，作业员必须重复理线，造成了动作浪费，而 且理线过程中拉线的动作容易造成品质隐患。为此，我整天拿着线材反复琢磨，无意识地将线材打了个圈，不禁眼睛一亮：就是这样了！只要将线材打个圈，线材就 不会散开，作业起来就无需再反复理线，速度加快了，用的人也少了。
我所带的产线生产的是同类产品中最复杂的UPC66pin产品，其中一道工序是插端子：作业员将每IPCS线材一根一根地插入一个有66个孔的黑色塑膀匣
里面。以前，完成一个66pin料号的整个插端子过程需要7个人分工合作，第一
个人插了几根线材后，把HOUSING放到第二个工站，第二个人拿起，插几 个线材，把HOUSING放到第三个工站，第三个人拿起……依此粪推。我发现，这个过程中，一个工站耗费的时间大概是11秒，而其中拿起动作就花了4秒！ 经过思考与观察，我向组长提议设计一个流道。流道就是一个槽道，将HOUSING放在流道里，上一站的作业员插完自己的那部分端子后，把HOUSING滑 到下一站，直至完成。整个插端子过程，HOUSING都是在槽道中滑行，减少了很多拿起放下的动作，工作效率大大提高。不但节约了2个人力，产量却从原来 的1. 2K剧增到现在的2K。
“魔鬼藏在细节中。”总裁的这句话让我深有感触，很多改善都只是一个小小的变动，但却能带来很大的效率。
贾孟：大家叫我“改善王”
大家说我是做改善的一块料。一直有个很好的习惯，就是随身带个“小本本”。巴掌大的小本子里，密密麻麻地记录着工作中每一次尝试所得到的参数。每一套模具，优化与改善的脉络在“小本本”里都清晰可辨。这些笔记也是培养新人的教材。
PE自封袋曾经是成型生产最常用的包装材料，但由于其密封性差，容易吸收空气中的水分，严重影响产品品质。因此，成型厂长期遭受装配段客户的报怨。产线多 次提出改善要求，也努力尝试过很多种改善方案，却迟迟未能很好地解决。为此，成型生产的课长曾向改善组的部门主管连续四次投诉。束手无策之际，我突然提出 了一个出人意料的构想。那天晚上九点多钟下班以后，组长王毅到公司生活区的便利店买了几桶康师傅方便面，发给大家当夜宵。在撕开方便面密封盒的那一瞬间， 我突然联想到了包装材料的问题。设想着：将产品像方便面一样装在这样一个密封盒子里，是不是就可以保证产品的干燥度呢？有了这样一个微弱的灵感，我赶紧跑 回宿舍找出纸笔，就地勾画起他想象的密封包装盒的结构来。
这是个很不错的想法，可以彻底解决产品含水率的问题。但通过综合评估，使用包装盒的费用远远高出PE自封袋，即使采取内部自制，原材料成本也十分了得。而 且，生产密封包装盒的模具，其规格至少相当于平时所开发模具的四倍，依目前的模具设计、加工经验及现有的组模配套设施，在模具开发方面也具有很强的挑战 性。
原材料的问题在我路过PC全次料储放仓时找到了解决途径。尚未来得及卖出去的PC全次料，从高高堆起的储放仓里溢出来，零零碎碎洒落在旁边的地面上，干扰 了过往员工的通行，5s也受到很大影响。我便萌生出一个念头，与其把这些PC全次料当废料廉价卖掉，何不将它粉碎成颗粒当包装盒原料用。这样，既可以缓解
储放仓空间的压力，又解决了原材料的成本问题。
主管终于批准我去实施该专案。从案例效益评估到模具设计、组装、试样，再到投单加工，我全程参与。经过将近半年的辛苦努力，终于成功调试出第一批合格的样品。经测试，产品含水率可降低62. 5%，包材成本降低50%。
[采访手记]尊重劳动的价值
“把人当机器，活着没意思”。
有人剖析富士康工厂模式：“把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定规范和标准，贯彻执 行，以最少的资源实现更大的效益 ”“‘IE术’体现在流水线上，即把工 人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、设计、测量，使之适合流水线标准作业。因此，所有的员工都被作为一个标准化的“零件”整合到生产体系 中”。
“富士康的泰勒制、福特制管理无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动异化的程度，掏空了工人的劳动价值。 工人变得 和螺丝钉一样微不足道，而且是可以随时替换的螺丝钉。” “这样的管理体制直接造成工人的异化，造成了工人的集体性心理创伤”。
这种 对工厂流水线生产管理的批判看起来是深刻的，但是这种批判忽视了一个最根本的问题：劳动创造价值。人的意义、劳动的意义，在于通过流水线生产和管理在最短 时间内生产出更多更好的产品，精细化的管理又保证了产品的质量，劳动的价值最大化，人的价值也就最大化。在这种哲学和管理观下，机器是人的工具，人通过掌 控机器生产出更多的产品，满足人类的生活需要，人就通过机器产生更大的价值，人就不会被异化，而是升华。
机器、流水线、工厂，精细化管理，不是冷冰冰的，而是人类进步的阶梯。
但是，机器并不是那么轻易驾驭的，就像一台钢琴，并不是每一个人买来都能弹奏出优美曲子。因此要练习，艰苦的练习。管理就是人对机器的练习和驾驭。
在 这里我们写了富士康这些打工仔、打工妹对机器和管理的一点一滴地不断改善，看到了他们更多、更快、更好地生产制造出全世界最时尚精美的产品，他们就像一颗 颗闪亮的螺丝钉，在发光发热中让100万人的富士康保持高速运转，这是中国制造的奇迹，也是人类文明的奇迹。这就是每一个富士康员工艰辛劳动的价值。
我们每一个人，在把玩手中的苹果ipod、iphone、和ipad的时候，应该对富士康的百万员工表示敬意，这是他们辛勤劳动的结晶产品。
一 个英国人在打开刚买到的苹果iphone手机，看到了一位生产线上进行产品检测的打工妹不经意留下的照片。这位打工妹是检查手机的照相功能的，不小心没有 删除照片。这位打工妹穿着工装在生产线工作的照片被这位英国人发到了网上，甜美的富士康打工妹迅速红遍全球，被称为“最美的打工妹”和“苹果小妹”。这是 对劳动的赞赏。
美国《时代周刊》2009年度人物评选，“中国工人”成为最耀眼的明星，登上岁末封面。称赞他们是中国经济的重要推动力。全世界都在分享中国打工仔、打工妹的劳动价值。
因此，我们必须向富士康和中国的这些打工仔、打工妹敬礼！
五个成功秘诀(1)
2007年12月24日00:00
新浪读书
秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。
不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。
富 士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业 生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。
富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。
富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。
富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业FineTech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。
手 机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富 士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以 24小时运作。
秘诀四：短期交货的供应链管理。
在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。
郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。
全球代工大王
富士康不仅让日本人感到威胁，又恨又怕，也让美国公司沮丧。
在全球代工领域，富士康的竞争对手是总部设在美国的伟创力和美商旭电。过去，伟创力和美商旭电都号称全球最大的电子产品制造商。但2004年，全球代工大王已经移位富士康。
消费电子（CCPBG） 2000亿 戴正吴 游戏机、笔记本 索尼任天堂
通讯网络（CNSBG） 1000亿 吕芳铭、李光陆 网络相关产品 思科北电
个人电脑周边
（PCEBG） 2000亿 郭台成、
钟依文 主机板、机构件 各大通路商
数码产品（IDPBG） 500亿 蒋浩良 PC及数码家电产品 苹果
鸿超准（SHZBG） 500亿 徐牧基 模具组个具 各大零组件供应商
资讯系统整合及 3000亿 简宜彬 PC系统组装 惠普、戴尔等
服务产品（CMMSG）
群创显示器（MOEBG） 2000亿 庄宏仁、黄维权 液晶面板及组装 品牌及系统大厂
段行健
电脑、网络通讯 1000亿 卢松青、游象富 连接器 各大PC及笔记本
连接器（NWING） 电脑系统商
光电产品（MOEBG） 1500亿 黄霍智 数码相机及镜头 系统商、通路商