2024年2月12日发(作者：斐晓君)
积极裁员理论、消极裁员理论：
1）组织衰退理论
学者凯麦隆、格兰霍夫威特等认为，企业必然衰退和灭亡，裁员是企业的必由之路，裁员行为是企业衰退的主要象征。
进一步的，以格兰霍夫教授为代表的一批学者对衰退中的企业的裁员模式进行了研究，以企业在裁员中负担的义务高低位标准，提出五种裁员模式：首先是“自然裁员模式”，即随着企业老员工的退休，企业并不同时补充新的员工接替其岗位，从而使企业的员工数量逐渐减少；其次是“激励模式”，即鼓励员工提前退休、不再对员工薪酬予以提升；然后是“强制模式”，即通过多种方式减少员工的工作职责和待遇，促使员工自动离职； 再次是有安置的裁员方式，企业对员工的再就业提供指导和经济支持；最后是无安置的裁员模式，主要包括享有被招回的权利或没有被招回权利等方式。这五种模式中企业的责任与成本依次降低，而员工个人的权益是逐渐上升的。可见，本理论的主要考虑因素是实现企业的裁员的成本目标。
该理论认为，
本理论是裁员方面的第一个有广泛影响力的理论体系。在此之前，广泛认为，企业裁员的原因主要是因为经济的萧条、市场的竞争等外部因素引起，忽视了外部因素导致内部变化也会引起裁员乃至破产。
2）组织规模收缩理论
美国人事心理学韦恩·卡西欧、未来学家R .Dewitt 等学者就提出，企业面临的内外部环境是动态变化的，并且在现代有着越来越快的趋势。为了适应环境，企业需要不断对自身的发展战略进行调整甚至是革命性的变革。在企业此类战略变革的框架下，人力资源削减也是其中必不可少的组成部分。该学说宏观经济景气或者企业经营形式大好之时，企业积极进行组织重组中对员工进行裁员的现象。本理论有效解释了上世纪90 年代各大跨国公司的积极裁员行动。
该理论认为裁员由企业经营边界缩减引起。
3）组织寿命学说
美国学者Katz从保持企业内部信息交流和智力创新的角度提出了企业组织寿命学说。
卡兹曲线。曲线表明,在入职一年半到五年之间这一期间里, 共事的研发人员之间的信息交流水平最高,信息交流数量最多，从而获得的智力成果也最多。而不足一年半的共事尚不足以使员工之间完全熟悉、信任对方，使得信息交流受到很到限制。员工相互之间共事超过5 年,能够彼此能够分享的信息已经基本分享完毕，相互之间可供交流的信息越来越少，并且员工团队的思维方式、知识结构越来越同质化，严重妨碍了企业的创新，使企业丧失了活力。本理论创造性的解释了高科技行业对于老员工的解雇风潮。
4）企业行为目标假说
企业的最佳雇用人数的拐点是雇用的最后一名所创造收益等于其人工与管理成本之时；如果雇佣人数低于这个拐点，企业会增加雇用人数，会导致企业利润增加；如果雇佣人数高于这个拐点，企业所付出的人工与管理成本会高于其所创效益，企业利润会减少。
5）企业再造理论
企业再造（Re-engineering）也被译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）于
1993年提出此理论。此理论的内涵十分丰富，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。在设计新的工作流程之时，包括以下准则：①将现有的数项业务流程进行合并；②取消不产生利润的非必要的业务流程；③在流程控制之中，尽可能减少检查、控制和调整等管理事项。
根据本理论，裁员对象集中于所删减流程上的员工。裁员决策与员工个人无关，只与企业流程有关。按照本文采用的裁员分类标注，此情形属于结构性裁员。
一般来说，企业裁员或减员的动因，主要建立“减支”与“增效”的隐含假设之上：
(一) 短期生存目标：减少员工数量，用减轻人工成本来减轻企业财务压力，暂时性的求得生存；
(二) 长期成本目标：减少员工数量，用减轻人工成本来改善成本结构，长期性的降低企业运营成本，长期性的获得发展优势；
(三) 提高公司价值：减员增效，减少员工数量，消除冗员，就可以提高整个公司的绩效。剥离人力资源中的“不良资产”，提高公司的市场价值；
(四) 优化人力资源结构:在公司宏观层面上，通过战略性裁员（或者说是结构性裁员），通过组的裁撤、增加、重组和调整，在全公司范围内把优质人力资源调配到效率最大化的部门去，将劣质人力资源清除，；
(五) 再造流程：通过减少企业层级，减少工作环节，提高各部门沟通速度和质量，改善工作流程，以达到提高企业对市场的响应速度，提高工作效率的结果；
(六) 提高企业人力资源质量:在微观层面上，优化员工与岗位配置关系，优胜劣汰，空出编制和岗位，补充优秀人才；
(七) 对留任的员工造成压力，激活“休克鱼”，促使员工以更高的效率努力工作。
前三类目标属于财务目标，后四类目标属于人力资源管理目标。
裁员目标的实现程度
(一) 关于短期生存目标：
(二) 关于长期成本目标：有些公司甚至因为裁员而增加了公司的成本。在一个由美国著名人力资源咨询公司WyattAssociates进行的调查显示，在1986-1991年间，曾经进行过过大规模裁员活动的1005家调查对象企业中，有46％的公司较低了运营成本，32％的公司增加了利润，22％ 的公司提高了劳动生产率，17％的公司减少了科级层次。本项调查表明，约有三分之一的企业能够达到其裁员的积极目标。
然而在“人力资源管理社区”组织的调查显示，裁员可能带来意想不到的消极后果。 1468家调查对象企业中有，有一半的企业在裁员后其劳动生产率有所下降。根据项目专家Mabert和Schmenner的分析，裁员会导致一些难以量化成本的巨大上升，包括由于工作量骤然增加而导致的质量成本，由于人工不足而丧失商业机会的机会成本等等。
(三) 关于增加公司价值：裁员也没有带来管理层期望的股票价值的增加。De
Meuse et a1．(1994) 对财富100强中在1989年进行过大规模裁员的17家公司的财务指标与同期无此行动的34家公司进行了比较。数据分析表明，前者的发展一直落后于后者。Bruton et a1．(1996)的相关研究也证明：公司的市场价值一般
会在裁员完成后的两年中减少。不过，此项研究只证明了裁员与市场价值的强相关关系，并没有证明裁员与市场价值的因果关系。这是很大的一处遗憾。
另一方面，裁员给企业的长远发展带来了负面影响。
首先是经营行为的短期化。一批人力资源管理学者如Mirvis，Kets de Vires ，Balazs等等指出，裁员行为通常具有经营目标短期化的倾向，忽略了技术研发、金融投资、专业培训部等等构筑企业长期效益的活动带来消极影响，从而影响企业的远期发展。
其次是裁员操作的内部公平风险。在裁员对象的确定、过程控制、赔偿方案、策略与方法的选择、实际操作的各个环节和技术上都存在风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗。而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。例如联想裁员事件就被广泛传为对原IBM员工的清洗。一旦企业的裁员动摇了员工对企业的信任，那么企业就会造成流言四起，帮派成群，非正式小团体的兴起将会大大伤害企业的正式组织的运行。
最后，短期增效可能带来长期的受损，关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。许多企业在扩张阶段，通常会积极地评估企业的无形资产，但是裁员时通常可能忽略了企业的无形资产，仅仅关注人工成本上，没能评估员工的价值，结果丧失了一些对企业的发展富有价值的关键人才。这种现象近些年常常发生在我国本土新兴跨国公司上，当经济大环境向好时，企业面临新一轮的夸张，又不得不费时费力的补充这些人力资源。由于关键人才的隐形雇佣成本的存在，使得这种雇佣成本大大高于企业账目人工成本的支出。
(四) 关于人力资源质量： Mone(1994)对Fortune 100的145家公司的研究表明：相对于其他员工， 自尊意识较强和自我评价较高的员工在公司实施裁员时更加可能离职。此类员工由于裁员引起个人前景的不确定性感受，会积极寻找新的工作机会。同时，Mone(1994)的调查发现，自我评价较低的员工却没有信心寻找新的工作，因此不愿离职。面临裁员，此类员工更加忠实于企业，工作更加努力，以期留任。
现阶段，在西方大型跨国公司普遍流行的自愿离职计划的最大风险就在于此。如何在自愿离职计划中保留优质员工，剔除劣质员工是一个非常严峻的课题。对于自愿离职的此类风险，本文结构性裁员部分进行研究。
(五) 关于“休克鱼”：裁员给留岗人员带来许多负面影响。
橡皮筋现象。在一定环境、条件和时间内，裁员确实能给企业有针对性的摆脱困境带来积极效用。最初时期，休克鱼被激活，员工的工作效率大大提高。但这是暂时的，一旦企业的裁员危机过后，留任员工不再感受到被裁员的风险，就像被绷紧的橡皮筋一样，一旦外力消失，橡皮筋又会恢复到原来松松垮垮的状态。他们的工作效率又会逐步降低到以前的水平上去。
人力资源研究机构Rightt Associates所进行的一项调查显示，有70％的留任中层主管反映裁员后的员工士气及其对公司的信任感、劳动生产率都有不同程度的下降。人力资源管理专家莫维斯的调查显示， 60％的企业员工认为，裁员最大消极影响是留任员工的士气受损。
裁员目标无法实现的原因分析
导致裁员活动无法达到预期目标的原因有很多，总的来说，可以归结于不科学的裁员决策准确和缺乏对裁员过程的有效管理这两个问题；具体来说，占主流的观点包括：
l、仅仅制定裁员计划，但没有科学的战略规划，缺乏灵活的裁员策略和操作技巧。
2、公司没有能力执行组织设计和管理的传统的命令、控制和协调三大职能；
3、某些公司排斥变革的企业文化加大了裁员活动的实施阻力，阻碍了资产重组、机构重组和流程再造，最终阻碍了增效目标的实现；
4、公司没有对潜在的执行风险做好充分的准备，没有可供备用的预案，所以当问题出现时无所适用，唯有任形势其自由发展，而危及公司正常运营和的企业绩效；
5、很多情况下企业裁员是被股东胁迫，而不是为了达到预期的财务收益所采取的积极的激励措施，其结果导致了员工士气下降、劳动生产效率下降。
豪尔.莫里斯的前述研究表明那些将裁员作为节约成本的手段的公司将比那些将裁员当作公司提高生产率的手段的公司在裁员结束后面临更多的问题。同样，以防止公司衰退为目标的裁员活动比那些以提高公司绩效为目标的裁员活动具有更大的失败的可能性。
学者福莱曼(1994)指出很多裁员计划失败的原因在于：企业没有将裁员行为作为企业今后战略的重新定位的契机；企业过度收缩经营边界以求得生存和发展，而忽略了后期的最适当的企业规模到底应该有多大。
根据人力资源专家卡西欧 (1997)对标准普尔指数的5479家企业的长达15年间的企业利润实证研究证明，进行单纯裁员行为的公司的企业收益并不会高于未进行裁员的公司。相反，将裁员行为与组织机构重组、战略调整相结合起来的公司的企业收益普遍高于同行业的对手。
小结：只有在资产重组、组织结构重组、流程再造基础上的裁员行动才是有效的，纯粹的裁员活动可能不会产生管理层预期的经济效益。
2024年2月12日发(作者：斐晓君)
积极裁员理论、消极裁员理论：
1）组织衰退理论
学者凯麦隆、格兰霍夫威特等认为，企业必然衰退和灭亡，裁员是企业的必由之路，裁员行为是企业衰退的主要象征。
进一步的，以格兰霍夫教授为代表的一批学者对衰退中的企业的裁员模式进行了研究，以企业在裁员中负担的义务高低位标准，提出五种裁员模式：首先是“自然裁员模式”，即随着企业老员工的退休，企业并不同时补充新的员工接替其岗位，从而使企业的员工数量逐渐减少；其次是“激励模式”，即鼓励员工提前退休、不再对员工薪酬予以提升；然后是“强制模式”，即通过多种方式减少员工的工作职责和待遇，促使员工自动离职； 再次是有安置的裁员方式，企业对员工的再就业提供指导和经济支持；最后是无安置的裁员模式，主要包括享有被招回的权利或没有被招回权利等方式。这五种模式中企业的责任与成本依次降低，而员工个人的权益是逐渐上升的。可见，本理论的主要考虑因素是实现企业的裁员的成本目标。
该理论认为，
本理论是裁员方面的第一个有广泛影响力的理论体系。在此之前，广泛认为，企业裁员的原因主要是因为经济的萧条、市场的竞争等外部因素引起，忽视了外部因素导致内部变化也会引起裁员乃至破产。
2）组织规模收缩理论
美国人事心理学韦恩·卡西欧、未来学家R .Dewitt 等学者就提出，企业面临的内外部环境是动态变化的，并且在现代有着越来越快的趋势。为了适应环境，企业需要不断对自身的发展战略进行调整甚至是革命性的变革。在企业此类战略变革的框架下，人力资源削减也是其中必不可少的组成部分。该学说宏观经济景气或者企业经营形式大好之时，企业积极进行组织重组中对员工进行裁员的现象。本理论有效解释了上世纪90 年代各大跨国公司的积极裁员行动。
该理论认为裁员由企业经营边界缩减引起。
3）组织寿命学说
美国学者Katz从保持企业内部信息交流和智力创新的角度提出了企业组织寿命学说。
卡兹曲线。曲线表明,在入职一年半到五年之间这一期间里, 共事的研发人员之间的信息交流水平最高,信息交流数量最多，从而获得的智力成果也最多。而不足一年半的共事尚不足以使员工之间完全熟悉、信任对方，使得信息交流受到很到限制。员工相互之间共事超过5 年,能够彼此能够分享的信息已经基本分享完毕，相互之间可供交流的信息越来越少，并且员工团队的思维方式、知识结构越来越同质化，严重妨碍了企业的创新，使企业丧失了活力。本理论创造性的解释了高科技行业对于老员工的解雇风潮。
4）企业行为目标假说
企业的最佳雇用人数的拐点是雇用的最后一名所创造收益等于其人工与管理成本之时；如果雇佣人数低于这个拐点，企业会增加雇用人数，会导致企业利润增加；如果雇佣人数高于这个拐点，企业所付出的人工与管理成本会高于其所创效益，企业利润会减少。
5）企业再造理论
企业再造（Re-engineering）也被译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）于
1993年提出此理论。此理论的内涵十分丰富，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。在设计新的工作流程之时，包括以下准则：①将现有的数项业务流程进行合并；②取消不产生利润的非必要的业务流程；③在流程控制之中，尽可能减少检查、控制和调整等管理事项。
根据本理论，裁员对象集中于所删减流程上的员工。裁员决策与员工个人无关，只与企业流程有关。按照本文采用的裁员分类标注，此情形属于结构性裁员。
一般来说，企业裁员或减员的动因，主要建立“减支”与“增效”的隐含假设之上：
(一) 短期生存目标：减少员工数量，用减轻人工成本来减轻企业财务压力，暂时性的求得生存；
(二) 长期成本目标：减少员工数量，用减轻人工成本来改善成本结构，长期性的降低企业运营成本，长期性的获得发展优势；
(三) 提高公司价值：减员增效，减少员工数量，消除冗员，就可以提高整个公司的绩效。剥离人力资源中的“不良资产”，提高公司的市场价值；
(四) 优化人力资源结构:在公司宏观层面上，通过战略性裁员（或者说是结构性裁员），通过组的裁撤、增加、重组和调整，在全公司范围内把优质人力资源调配到效率最大化的部门去，将劣质人力资源清除，；
(五) 再造流程：通过减少企业层级，减少工作环节，提高各部门沟通速度和质量，改善工作流程，以达到提高企业对市场的响应速度，提高工作效率的结果；
(六) 提高企业人力资源质量:在微观层面上，优化员工与岗位配置关系，优胜劣汰，空出编制和岗位，补充优秀人才；
(七) 对留任的员工造成压力，激活“休克鱼”，促使员工以更高的效率努力工作。
前三类目标属于财务目标，后四类目标属于人力资源管理目标。
裁员目标的实现程度
(一) 关于短期生存目标：
(二) 关于长期成本目标：有些公司甚至因为裁员而增加了公司的成本。在一个由美国著名人力资源咨询公司WyattAssociates进行的调查显示，在1986-1991年间，曾经进行过过大规模裁员活动的1005家调查对象企业中，有46％的公司较低了运营成本，32％的公司增加了利润，22％ 的公司提高了劳动生产率，17％的公司减少了科级层次。本项调查表明，约有三分之一的企业能够达到其裁员的积极目标。
然而在“人力资源管理社区”组织的调查显示，裁员可能带来意想不到的消极后果。 1468家调查对象企业中有，有一半的企业在裁员后其劳动生产率有所下降。根据项目专家Mabert和Schmenner的分析，裁员会导致一些难以量化成本的巨大上升，包括由于工作量骤然增加而导致的质量成本，由于人工不足而丧失商业机会的机会成本等等。
(三) 关于增加公司价值：裁员也没有带来管理层期望的股票价值的增加。De
Meuse et a1．(1994) 对财富100强中在1989年进行过大规模裁员的17家公司的财务指标与同期无此行动的34家公司进行了比较。数据分析表明，前者的发展一直落后于后者。Bruton et a1．(1996)的相关研究也证明：公司的市场价值一般
会在裁员完成后的两年中减少。不过，此项研究只证明了裁员与市场价值的强相关关系，并没有证明裁员与市场价值的因果关系。这是很大的一处遗憾。
另一方面，裁员给企业的长远发展带来了负面影响。
首先是经营行为的短期化。一批人力资源管理学者如Mirvis，Kets de Vires ，Balazs等等指出，裁员行为通常具有经营目标短期化的倾向，忽略了技术研发、金融投资、专业培训部等等构筑企业长期效益的活动带来消极影响，从而影响企业的远期发展。
其次是裁员操作的内部公平风险。在裁员对象的确定、过程控制、赔偿方案、策略与方法的选择、实际操作的各个环节和技术上都存在风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗。而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。例如联想裁员事件就被广泛传为对原IBM员工的清洗。一旦企业的裁员动摇了员工对企业的信任，那么企业就会造成流言四起，帮派成群，非正式小团体的兴起将会大大伤害企业的正式组织的运行。
最后，短期增效可能带来长期的受损，关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。许多企业在扩张阶段，通常会积极地评估企业的无形资产，但是裁员时通常可能忽略了企业的无形资产，仅仅关注人工成本上，没能评估员工的价值，结果丧失了一些对企业的发展富有价值的关键人才。这种现象近些年常常发生在我国本土新兴跨国公司上，当经济大环境向好时，企业面临新一轮的夸张，又不得不费时费力的补充这些人力资源。由于关键人才的隐形雇佣成本的存在，使得这种雇佣成本大大高于企业账目人工成本的支出。
(四) 关于人力资源质量： Mone(1994)对Fortune 100的145家公司的研究表明：相对于其他员工， 自尊意识较强和自我评价较高的员工在公司实施裁员时更加可能离职。此类员工由于裁员引起个人前景的不确定性感受，会积极寻找新的工作机会。同时，Mone(1994)的调查发现，自我评价较低的员工却没有信心寻找新的工作，因此不愿离职。面临裁员，此类员工更加忠实于企业，工作更加努力，以期留任。
现阶段，在西方大型跨国公司普遍流行的自愿离职计划的最大风险就在于此。如何在自愿离职计划中保留优质员工，剔除劣质员工是一个非常严峻的课题。对于自愿离职的此类风险，本文结构性裁员部分进行研究。
(五) 关于“休克鱼”：裁员给留岗人员带来许多负面影响。
橡皮筋现象。在一定环境、条件和时间内，裁员确实能给企业有针对性的摆脱困境带来积极效用。最初时期，休克鱼被激活，员工的工作效率大大提高。但这是暂时的，一旦企业的裁员危机过后，留任员工不再感受到被裁员的风险，就像被绷紧的橡皮筋一样，一旦外力消失，橡皮筋又会恢复到原来松松垮垮的状态。他们的工作效率又会逐步降低到以前的水平上去。
人力资源研究机构Rightt Associates所进行的一项调查显示，有70％的留任中层主管反映裁员后的员工士气及其对公司的信任感、劳动生产率都有不同程度的下降。人力资源管理专家莫维斯的调查显示， 60％的企业员工认为，裁员最大消极影响是留任员工的士气受损。
裁员目标无法实现的原因分析
导致裁员活动无法达到预期目标的原因有很多，总的来说，可以归结于不科学的裁员决策准确和缺乏对裁员过程的有效管理这两个问题；具体来说，占主流的观点包括：
l、仅仅制定裁员计划，但没有科学的战略规划，缺乏灵活的裁员策略和操作技巧。
2、公司没有能力执行组织设计和管理的传统的命令、控制和协调三大职能；
3、某些公司排斥变革的企业文化加大了裁员活动的实施阻力，阻碍了资产重组、机构重组和流程再造，最终阻碍了增效目标的实现；
4、公司没有对潜在的执行风险做好充分的准备，没有可供备用的预案，所以当问题出现时无所适用，唯有任形势其自由发展，而危及公司正常运营和的企业绩效；
5、很多情况下企业裁员是被股东胁迫，而不是为了达到预期的财务收益所采取的积极的激励措施，其结果导致了员工士气下降、劳动生产效率下降。
豪尔.莫里斯的前述研究表明那些将裁员作为节约成本的手段的公司将比那些将裁员当作公司提高生产率的手段的公司在裁员结束后面临更多的问题。同样，以防止公司衰退为目标的裁员活动比那些以提高公司绩效为目标的裁员活动具有更大的失败的可能性。
学者福莱曼(1994)指出很多裁员计划失败的原因在于：企业没有将裁员行为作为企业今后战略的重新定位的契机；企业过度收缩经营边界以求得生存和发展，而忽略了后期的最适当的企业规模到底应该有多大。
根据人力资源专家卡西欧 (1997)对标准普尔指数的5479家企业的长达15年间的企业利润实证研究证明，进行单纯裁员行为的公司的企业收益并不会高于未进行裁员的公司。相反，将裁员行为与组织机构重组、战略调整相结合起来的公司的企业收益普遍高于同行业的对手。
小结：只有在资产重组、组织结构重组、流程再造基础上的裁员行动才是有效的，纯粹的裁员活动可能不会产生管理层预期的经济效益。