2024年3月5日发(作者：西门振锐)
目 录
摘要 ....................................................... 1
Abstract ................................................... 1
一、乐视集团的基本情况 ..................................... 2
1、乐视集团的财务状况 .......................................................................................... 2
2、乐视集团的经营状况 .......................................................................................... 3
3、乐视集团的战略目标 .......................................................................................... 4
二、乐视集团的资本运作分析 ................................. 5
1、乐视集团的融资规划 .......................................................................................... 5
2、乐视集团的投资策略 .......................................................................................... 6
三、乐视集团资金链断裂的财务因素 ........................... 7
1、高负债率是引起资金链断裂的直接原因 .......................................................... 7
2、低盈利率是引起资金链断裂的关键原因 .......................................................... 8
3、不合理的融资结构是资金链断裂的基础原因 .................................................. 9
4、过度投资扩张给资金链断裂埋下了祸根 .......................................................... 9
四、解决乐视集团资金链问题的对策 .......................... 10
1、降低负债水平，加强财务风险管控 ................................................................ 10
2、夯实现有业务，提高盈利水平 ........................................................................ 10
3、调整融资结构，降低融资风险 ........................................................................ 10
4、调整公司战略，避免过度扩张 ........................................................................ 11
五、总结 .................................................. 11
参考文献 .................................................. 12
关于乐视集团资金链断裂问题的财务分析
摘要：众所周知，乐视集团在融资方式不健全的情况下一昧地烧钱扩张，使得企业在2017年爆发了前所未有的财务危机，究其原因，主要与乐视高层管理制定战略规划及决策息息相关，在资金链断裂的条件下唯有重组资源，革新顶层设计，才有可能力挽狂澜。
Abstract：As everyone knows， Lexus Group's financial crisis broke out in 2017 because of
第1页（共13页）
its unsound financing methods. The main reason is closely related to the strategic planning
and decision-making of Lexus senior management. Under the condition of capital chain break，
only reorganization of resources and innovation of top-level establishment are needed. It is
possible to turn the tide.
关键词：乐视 资金链 融资 财务决策
Key word：letv Capital chain financing Financial decision
众所周知，对于一个企业来说，资金链犹如血液精髓，对其日常经营发展有着至关重要的作用，一旦资金无法实时供给，则直接导致企业无法正常运行，所以资金链至始至终都不可断裂，并且，割肉补疮的方式虽然能够短暂维持表面上的基本运行，但对于一个企业的长久发展和运营来说，是不具可行性的，因为它迟早会有全局崩溃的那一天，一旦资金链断裂导致企业日常经营无法周转，财务危机频发，企业本身也就岌岌可危了。
2010 年 8 月，乐视集团在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，发展态势看似一片向好，但繁荣的背后，实际上隐藏着巨大的财务危机，乐视资金链的后续供给逐渐跟不上其扩张的力度和速度，财务危机开始侵蚀整个企业的支柱。
一、乐视集团的基本情况
1、乐视集团的财务状况
外界在评价乐视的财务状况时通常说，乐视这匹野马在鼓劲奔跑的同时后续储备不足，弹尽粮绝的时候就会全盘崩溃，其实就是指乐视的盈利能力和速度远远赶不上其资产规模扩张速度，从2012年到2017年的资产负债表可以看出，乐视的流动资产、非流动资产以及总资产，都是呈现持续上升的状态，实为资产规模扩张的表现，具体数据如表1所示：
乐视2012年到2017年的资产负债表部分内容
货币资金（万元）
2012年 2013年
85311 366915
2014年
272978
2015年
49985
358488
885102
2016年
60822
208635
502032
2017年
19352
89141
290115
流动资产合计（万元） 791400 1568917 911180
资产总计（万元） 1789765
表 1
3223383 1698215
但是，乐视在资产规模扩张的同时，盈利能力却不尽人意。从乐视的近几年的利润表可以看出，乐视的营业总收入从2012年到2017年都是持续下降的，营业利润也是持
续下降的，现金净流量日渐低迷的情况也说明了其盈利能力差，具体数据见表2：
乐视2012年到2017年的资产负债表部分内容
2012年 2013年
2195095
3781
-33750
-22189
2014年
1301673
4024
6942
21712
表 2
2015年
681894
252
4787
12880
2016年
236124
100
23671
23238
2017年
116731
50
19741
19、8997
营业收入（万元） 702522
营业外支出（万元） 7135
营业利润（万元） -1740845
净利润（万元） -1818431
贾跃亭在提出乐视生态建设后，企业的业务规模在不断扩大，对资金的需求也日益增加，首先就是版权费及相关税费支出，网络版权作为网络视频的重要发展领域，是网络视频产业的核心竞争力，因此乐视在迅速扩张的同时，版权费和相关税费的增加也是不可避免的；其次是终端业务领域投入，因为业务范围的扩大，硬件制造支出也会不断增加，一方面表现为硬件产品的原始投入，另一方面是固定资产的折旧损失和无形资产的摊销，使企业的经营成本增加。在乐视本身盈利为负的情况下，增加对产品的投资只会使其损失更多，从而导致债务的持续流动。由于乐视的业务规模不断扩大，迫切需要对其自身基础设施的建设进行部分投资，具体来说就是人力资源成本和办公管理费用，比如员工的工资薪金和各种补贴，办公场地的租赁或购买以及办公用品的购置，即为公司的管理费用。
另外，从产品销售的角度来看，由于业务规模的扩大，产品的不稳定性是不可避免的，为了尽快处理这批产品，必须采取各种销售方式，尽快将其销售出去，以避免出现滞销现象。此外，为了提高品牌的知名度，营销策划和品牌推广将增加部分销售成本。也就是说，乐视的成本支出过高，不堪重负。
2、乐视集团的经营状况
乐视成立十多年来，曾经采取过多种融资方式以维持了企业的经营，但由于其融资结构不完善，在企业规模持续扩张的同时，缺乏足够的后续供给。具体来说，可以从融资结构和融资方式两个方面进行分析。
（1）融资结构
融资结构是指企业债务融资份额和股权融资份额的比例。根据融资优先顺序理论，一般认为，当企业内源融资能力较低，难以满足企业财务需求时，将考虑通过外部融资获取资金。对于需要外部融资的企业来说，债券融资总是更优于股权融资的一种选择，
因为债券融资不论是在风险、成本还是其他方面，都更有优势。
众所周知，以内源融资的方式获得资金是企业内部运营所得的资金，是不需要改变股权结构的，是一种低风险、低成本的融资方式，但乐视由于盈利能力低和运营成本高的双重影响，其内源融资严重不足，所以无法选择内源融资方式进行融资。
在不依靠内源融资的情况下，乐视的外源融资结构也是不合理的。根据相关资料显示，近年来乐视网的主要外部融资方式是债券融资，而非股权融资，相比于同行业的其他企业，乐视的股权融资占总融资的比例过低，甚至不及同行业的平均水平，所以无论从内从外两个方面来说，乐视的融资结构都是有问题的。
（2）融资方式
乐视的融资模式可以分几个阶段进行分析。
首先是它的初始阶段，与其他企业一样，乐视主要选择创业者和投资者的投资资金，以维持企业初期的运营，由于企业规模小，所需资金有限，财务压力不明显。
其次是它的发展稳定期，随着企业的发展，乐视不断开拓新领域，不断扩大规模。当然，对资金的需求也在增长，虽然获得资金的方式有股权融资和债券融资两种，但当时由于企业没有稳定的正现金流，所以乐视选择股权融资。
接着就是在贾跃亭提出乐视生态圈的理念后，企业的融资策略将开始调整，乐视需要继续投入资金来维持生态圈的运作。此时的企业运营有好转迹象，盈利水平有所提高，所以乐视除了采取股权融资方式之外，还选择了债券融资方式，毕竟债券融资方式成本低，且对股权结构不产生影响，是一种更优的选择。
而后随着生态圈的运作，乐视集团的业务日益扩大，只有股权融资和债券融资才能支撑企业扩张带来的巨大财务压力，这是一个难以承受的问题。更困难的是，在这种情况下，乐视的收现能力仍然很低，各种业务收入似乎都在增加，但维持生态圈稳定运行仍然困难，在造血功能低下的情况下，企业必须选择外部“输血”来维持自身的日常发展。然而，这种借新还旧的恶性循环，使得乐视进入了资本链危机日益频繁的阶段。
此外，以旧借新债的方式与“庞氏计划”相同，使其企业的声誉和形象大大下降，最后，由于乐视融资结构不合理，债务融资引起的借款利息也日益增加，即融资成本的增加。在企业自身“造血”功能不足的情况下，乐视不得不寻求外部融资，“输血”来填补资金缺口。
3、乐视集团的战略目标
乐视网的四大战略目标是：平台、内容、应用、硬件，总体说来，就是主要依靠网络平台做视频服务。2014年12月，贾跃亭宣布乐视的“SEE计划”，即打造超级跑车和
汽车互联网电子生态系统，也就是从此时开始进入汽车行业。随后公司的规模开始扩张。公司的战略目标也发生了巨大变化，乐视的战略目标由此改变为流量入口、内容入口、智能终端入口三大目标。
（1）跻身第一梯队，成长为流量入口
从乐视网2013年1月29日发布的公告来看，乐视网将在目前所拥有的优势基础上进一步加大对云视频业务的投资，如此一来，乐视对资金的需求量就越来越大。此外，乐视网络还将设立控股子公司乐视云计算有限公司，独立经营云计算相关业务，相当于成立一家新的独立公司。其所作所为，都是以更大投资的方式获得更多流量，成长为流量入口。
（2）自制与版权并重，成长为内容入口
乐视也认识到自制和版权并重的重要性，过去乐视在版权方面做了更多的努力，依靠优秀的版权剧来支持，但这种模式不能形成自己独特的优势，因此，乐视开始将重心转移到自制内容上。在做出引进中网、高尔夫、五联等顶级体育赛事的战略决策后，乐视率先抢占了在体育领域的至高地。
（3）大力研发，优势内容成为终端入口
苹果的成功取决于互联网的“软硬结合”，乐视也是如此，乐视拥有视频行业最大的长视频版权库，并在视频行业早期占领市场，建立乐视品牌。因此，在智能电视及相关硬件市场竞争并不困难。根据乐视网络2013年年报，乐视当年销售超级电视机30多万台，终端产品120多万台，乐视机顶盒90多万个。此外，乐视超级电视的乐视商店有3000多个应用程序。
二、乐视集团的资本运作分析
1、乐视集团的融资规划
根据乐视的发展过程，其融资规划可分为三个阶段进行分析：
首先是乐视的初始阶段，这是它原始资本积累的重要阶段，在乐视的早期发展阶段，由于与联通、移动等运营商合作来往频繁，久而久之，贾跃亭越来越意识到版权的重要性，也开始注重对版权资源的掌握。
众所周知，在视频网站中，版权资源属于核心竞争力，具有举足轻重的地位和作用，所以视频行业都大力争夺版权资源，乐视也不例外，在版权资源上进行大量投资，以较低的价格收购了大量影视剧内容的互联网版权，由此成为乐视网独有的生态系统，树立乐视品牌形象，慢慢地，使公司有了初步的资本积累。
接下来是乐视成长的早期阶段。没有正现金流，企业很难获得债务融资，因此，企业往往选择股权融资来获取资金，这种融资方式不需要固定还款，融资成本相对较低，风险由投资者承担，2008年，乐视推出第一个私募股权融资，筹集到的资金主要用于两方面，一是创建乐视电影公司，二是用于版权采购。版权资源的优势让乐视的发展又迈向一个新台阶，盈利较为乐观，这也使得乐视拥有了良好的偿付能力，能够从银行获得贷款，2009年，公司开始向银行申请贷款，第一次申请到短期贷款4000万元。
最后，也就是乐视发展稳定期之后至现在，从2010年至今，随着政府加大对版权的保护力度，视频网站在2009年发起了一场“版权战争”，版权内容价格开始飙升。乐视自2004年开始积累版权，由于其资源优势，乐视将积累的版权分配给其他视频网站以获取利润，通过版权的分配，乐视在行业中处于领先地位，获得了IPO资格。2010年8月12日，乐视在深圳证券交易所创业板上市， 2500万股以每股29.20元的价格发行，募集到资金7.3亿元，都用来投入视屏基础与应用平台改造升级、3G手机流媒体电视应用平台以及研发中心扩建等项目。
由于乐视大量购买版权和设备，所以到了2011年底，它的现金和现金等价物较2010年减少了近75%，为了弥补流动性，乐视网不得不举借外债，在2001年和2002年两年时间，长期借款高达9870万元，2012年，乐视网络私人发行公司债券4亿元以上，具体目标不超过10个。虽然发行债券的资本成本较低，股东权益不会被稀释，但发行债券导致资产负债率上升，给乐视带来了巨大的财务压力。
根据乐视2017年第一季度的年度报告来看，持有乐视5.12亿股的贾跃亭已质押4.97亿股，占其97%以上，严重影响股权结构的合理性，自2013年以来，贾跃亭已多次承诺并释放，由于乐视生态圈的建设过于激进，导致股权融资严重不足，为了弥补严重的资金缺口，乐视只能频繁地质押、解押，就是想要以此获得更多资金来维持企业运转。而贾跃亭这种行为一方面使得企业失去了更多股权融资的机会，另一方面又加大了公司高层治理上的弊病。
2、乐视集团的投资策略
乐视的生态模式涵盖七大行业：云、内容、电视、手机、汽车、体育和互联网金融
2012-2015年，乐视加大了在音乐、电影等领域的资源投入，投资高达数亿元，为生态内容的运作打下了坚实的基础。以乐视生态为基础，进一步增强生态系统的可持续性，使乐视生态系统的受众覆盖范围更广，其运营价值将随着终端的扩大而扩大，形成一系列连锁规模的商业效应。同时，在过去两年中，会员收入和广告收入都进入了快速增长期。随着国内视频支付方式的兴起和乐视电视和手机的销量，乐视会员的支付收入
将爆炸性增长，会员数量将累积到相当大的规模，广告收入也将爆炸性增长。此外，会员和广告收入的边际成本几乎为零，因此净利润的增长速度将快于收入的增长速度，企业现金流入将迅速增长。随着现金流的改善，内容自控投资将继续增加。自制内容具有投资风险小、回报率高的特点，可以分散其他方面的风险，进一步带动会员和广告收入，形成良性循环。
到2015年，乐视致力于扩大其智能终端产品，并增强其用户体验，投资高达21亿元，其中包括超级电视产品线的继续丰富和完善，另外，乐视智能电视方面也下足功夫，开始进一步全面普及真正的智能屏，建设跨终端的乐视系统，同时围绕超级电视产品线，推出各种配件，尽量更大范围地满足用户需求，适时推出智能电视之外符其余的全新智能产品。2016年是超级电视生态全面盈利期，大屏广告、线上发行、应用分发、大屏游戏、大屏购物等多方面已经进入高速变现期。
近年来，乐视已开始涉足能源汽车领域，并成立了相应的汽车品牌公司，总投资近100亿元。从行业发展趋势来看，在能源危机的背景下，传统能源汽车确实迎来了发展机遇，这是乐视进入能源汽车领域的一个契机。虽然汽车行业明显比较复杂，但乐视具有较强的投资环境背景，拥有强大的专业合作团队，可以在新能源领域占据市场份额。音乐视觉。在此之前一直做视频网站，现在已经涵盖了汽车、音乐、大数据、云计算等互联网平台。
目前，乐视已经形成了手机生态、大屏生态、体育生态、互联网金融生态等七大生态闭环，并全面对外开放，看似一片欣欣向荣，理论上具有可行性。进军汽车行业，对于乐视来说，是一种生态补充，属于生态体系的一部分，汽车生态学对乐视市的生态扩张具有重要意义，对乐视有较大的直接和间接影响。
然而，值得一提的是，乐视进入汽车行业导致了较高的负债率，对于当前开发阶段的新能源汽车，其不可分散风险极高，乐视能否支撑住几年的亏损，直到该产业达到财务营运平衡点或是在前期扭亏为盈，是值得深思的问题。
三、乐视集团资金链断裂的财务因素
1、高负债率是引起资金链断裂的直接原因
乐视财务危机的导火索是，一些媒体报道称，乐视手机欠其上游资本150多亿元，其供应商在乐视办公楼前用横幅要钱。
此后，乐视的财务问题日益暴露。另外，根据乐视网的财务报告，乐视网的问题不仅在于手机业务，还在于资金周转困难和高负债。
表 3
从表3可以看出，乐视网的资产负债率逐步上升，从2011年的40.42%上升到2015年的77.53%。在短短的五年时间里，增长了37个百分点。尤其是2015年，公司资产负债率指数过高，远高于60%的警戒线。到2016年第三季度末，尽管下降了，但仍有65.72%之高，已经远远大于60%的警戒线。由此可见，乐视网的偿债能力相当薄弱。
从公司流动性比率和速动比率的变化来看，2012年至2014年三年，这两个指标均低于1，显然，流动资产的数额不能偿还债务。
2015年以后，这种趋势发生了变化，我们可以看得，此时的流动性比率和速动比率开始超过1，这有可能是管理层开始发现这种潜在风险，人为地改善了债务结构，补充其流动性，但偿债的压力只增加了。根据相关披露信息，近期或半年内到期的债务11笔，合计约11.3亿元，其中2016年12月到期的债务3笔，合计1.85亿元，其中12月7日到期的债务2笔，合计1.5亿元，2017年第一季度将有两个到期日，共计2.43亿元，2017年第二季度，将有6起案件到期，共计5.9亿元，主要集中在6月初。2017年下半年，共拖欠2笔4.5亿元。由此可见，高负债和近期债务到期使得乐视的资本链十分紧张，加上上市市场的波动，直接导致乐视陷入了金融链断裂危机。
2、低盈利率是引起资金链断裂的关键原因
企业经营活动中，“造血”机制是否良好，既关系到企业的盈利能力，也关系到企乐视网负债水平和偿债能力数据
资产负债率
流动比率
速动比率
2011年 2012年
40.42
1.02
1.38
56.11
0.80
0.78
2013年
58.58
0.83
0.77
2014年
62.23
0.81
0.77
2015年
77.53
1.22
1.07
2016年（第三季度）
65.72
1.38
1.20
业资产的流动性，如果两者都可以考虑，即使有现金缺口，也可以通过合理的资金动员来解决。据乐视网年报，2015年营业收入130.17亿元，比上年增长90.89%；2015年营业利润69.9亿元，比上年增长43.75%；营业利润率由2014年的0.7%下降到2015年的0.53%。
经营业绩与关联方交易密切相关，为提高经营绩效，必须加强关联交易的内部控制。严格的规章制度，限制双方更公平、公正的经济业务往来，降低企业的交易成本，防止关联方相互传递利益，避免损害公司和其他利益相关方合法权益。此外，企业应及时更新关联交易应遵守的授权审批制度，落实关联交易定价制度，合理、合法披露关联交易，
强化独立董事和监事会的职责，及时了解企业是否存在不合理的关联交易，如有不合理之处，应及时提请董事会采取适当措施予以解决。
根据乐视网络年报，乐视控股子公司乐视新电子科技（天津）有限公司2014年营收约41亿元，营业亏损高达5亿元。2015年，实现营业收入87亿元，比上年同期增长11.67%。然而，损失更为严重，高达10亿元人民币，损失一直持续到今天。
上述数据表明，无论是盈利能力还是流动性，乐视的业务活动的“造血”机制都非常薄弱，资本链的“血虚”一直依赖外部融资来弥补业务活动中的资金缺口，导致其抵御外部风险的能力较差，这是乐视被困入资本链崩溃危机的最基本原因。企业活动的“造血”功能是企业发展的根本，而外部的“输血”功能只能增加良好的经营活动。
3、不合理的融资结构是资金链断裂的基础原因
众所周知，公司的最佳资本结构应该是在一定的经营风险下，将资本成本降到最低。因此，对于一般企业来说，内部融资和债权融资通常优先，其次是股权融资。然而，我国上市公司显然更倾向于以股权融资方式进行股权融资，因为股权融资没有负担，不必承担按时付息、到期还本的义务，而乐视却选择债券融资较多。
一般来说，乐视网络的外部融资模式主要是债券融资和股权融资，在结构比例上使用较少，不合理。此外，股权融资比例相对同行业其他企业较低，股权融资平均比例低于同行业平均水平，从融资结构和比例来看，乐视一直处于不稳定状态。
4、过度投资扩张给资金链断裂埋下了祸根
在企业投资扩张的背后，需要大量的资本投资，这将导致经营成本和机会成本的增加，相反，企业也会面临自己的“陷阱”，变成大而不强的空架子。据不完全统计，乐视集团仅6年融资总额为725亿元，具体构成如下：上市公司累计融资268.91亿元（股权融资65.59亿元，债券融资25.3亿元，贷款融资约176.02亿元）；贾跃亭家族自2013年7月以来已减持近100亿元现金；旗下7个生态子系统 “再吸收”215亿元，截至2016年第三季度末，贾跃亭已质押5.71亿股，获得资本100多亿元元。
预计700亿元以上融资已基本用尽，那么，这些资金花在哪里呢？根据财务数据，近年来，乐视的大部分资金都投资于乐视汽车和房地产，属于重资产行业，投资强度高，回收周期慢。
据统计，2015年以来，乐视在7个亚生态系统中投资超过700亿元，三大投资分别是：浙江湖州汽车厂（200亿元）；威信（126亿元）；乐视电影产业（98亿元未完成）。由于外商投资的过度性和先进性，乐视的融资能力远远落后于战略投资的节奏。目前，
乐视的规模虽大但不强，这是打破乐视被困资本链危机中的最根本原因。如果乐视未能及时反思和调整其战略节奏，公司最终将走向破产和崩溃。
四、解决乐视集团资金链问题的对策
1、降低负债水平，加强财务风险管控
企业获得资金的方式一般是股权融资和债务融资，从金融风险的角度看，股权融资不需要偿还，财务风险较低。债务融资到期后，需要偿还本息，财务风险较大。如果资产负债比例过高，银行将降低企业的信誉，这意味着企业将透支其未来的融资潜力。一旦市场收紧，从银行获得资金的可能性就会降低，企业很容易陷入资本链的断裂。自2014年以来，乐视的资产负债率已超过60%的警戒线，这说明企业的债务规模正在扩大，相应的财务风险也在增加。因此，应选择多种融资渠道，调整债务结构，逐步降低债务水平，切实增强金融风险管控意识。
2、夯实现有业务，提高盈利水平
在以往的财务数据分析中，我们发现终端业务是乐视频网络的主营业务收入，分别占2014年的40.18%和2015年的46.78%，但没有带来相应的现金流，公司的营销策略主要是实施超低成本或免费硬件来提高用户规模，这无疑是最“烧钱”的模式，其余业务占业务收入的比例相对较低，因此，乐视迫切需要巩固现有的业务基础，对市场进行深入分析。同时，要开展“开源降耗”活动，提高业务活动的造血能力：一方面要提高相应业务的价格，特别是手机、电视等硬件产品的价格，不要采用低价销售模式；另一方面，树立成本控制意识，精简开支，告别过去疯狂的“烧钱”模式。只有把两者结合起来，我们才能引导公司的现金流走向未来。它正朝着积极的方向变化。
3、调整融资结构，降低融资风险
（1）增强内源融资能力
一般来说，内源融资是企业最优先的融资方式，因为它具有成本低、无债务压力、无股权稀释、控制权较低的有点。要增强企业的内源融资能力，首先就要收回大量的应收账款，以减少预付账款，因为这种“收不增现”的现象大大降低了企业的利润质量，使得企业无法积累资本；其次，降低运营成本，减少对版权的巨额投资，减少终端产品库存，以提高利润，实现资本积累，提高现金流。
（2）充分利用股权融资
乐视网股权融资在行业中的比重不低，无法达到行业平均水平，随着乐市生态建设
的蓬勃发展和业务的不断拓展，乐视网络正处于一个烧钱的时期，大股东持股比例高一直影响着企业的发展，如果大股东愿意减持股份，那将能为公司筹集大量资金，缓解财务压力，它还可以将乐视网业务部门分开，单独进行股权融资，大大减轻了公司的财务压力，可以提供更多的资金。
（三）设立专门的融资部门。
乐视网需要巨额资金维持生态圈运转，由于投资方式多样化，所以它需要一个专业的团队来处理和解决融资问题，编制融资预算，比较各种融资方式，制定融资方案，降低融资成本和风险。这些专业人士具有专业的金融知识，熟悉行业特点，了解政府相关优惠政策等，能够为企业量身定制融资方案，使企业能够更好地进行融资，避免慌乱之下盲目决定，给公司造成更大损失。
4、调整公司战略，避免过度扩张
一般来说，企业的发展只有达到一定规模，实力足够殷实的时候才会考虑扩张，贾跃亭的行为就表现地过于激进。即使乐视生态圈的战略具有高度前瞻性和先进性，但与乐视的实际情况不符，明显不适用，乐视汽车属于重资产产业，前期需要大量投入，并且产量低，因为乐视此时的发展状态还不理想，并没有足够殷实的基础让它去汽车领域拓展，盲目超前投资于汽车行业，让资金链总是处于资金供应不足的状态，长此以往，必然导致运营资金运行不畅，给企业带来灾难。
就目前来看，乐视的整体战略过于激进，为了扭转财务危机，整顿资金链断裂的相关问题，必须放慢战略步伐，从根本性的投资扩张中恢复稳定，只有这样，才能实现健康可持续的发展。公司在制定重大战略决策时，决策者要理智而行，战略规划应该偏向稳健性，不要过于激进，避免过度扩张带来的资金链供应不足及相关财务问题。
五、总结
通过对乐视本次危机的案例分析可以看得出来，乐视生态圈的扩张几乎是没有节奏和根基的，尽管贾跃亭带领乐视创造了一个比较好的商业模式，但乐视通过贱卖的方式促使其产品快速占领市场份额，产品运营维稳能力并不足以支撑其后续发展，仅靠其生态概念来吸引投资者的方式终究走不长远，割肉补疮的方式虽然能够短暂维持表面上的基本运行，但对于一个企业的长久发展和运营来说，是不具可行性的，因为它迟早会有全局崩溃的那一天，在往后的发展中，乐视应该强化公司治理，分散股权避免一家独大，在投资项目时，做好战略布局，避免盲目扩张行为。
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2024年3月5日发(作者：西门振锐)
目 录
摘要 ....................................................... 1
Abstract ................................................... 1
一、乐视集团的基本情况 ..................................... 2
1、乐视集团的财务状况 .......................................................................................... 2
2、乐视集团的经营状况 .......................................................................................... 3
3、乐视集团的战略目标 .......................................................................................... 4
二、乐视集团的资本运作分析 ................................. 5
1、乐视集团的融资规划 .......................................................................................... 5
2、乐视集团的投资策略 .......................................................................................... 6
三、乐视集团资金链断裂的财务因素 ........................... 7
1、高负债率是引起资金链断裂的直接原因 .......................................................... 7
2、低盈利率是引起资金链断裂的关键原因 .......................................................... 8
3、不合理的融资结构是资金链断裂的基础原因 .................................................. 9
4、过度投资扩张给资金链断裂埋下了祸根 .......................................................... 9
四、解决乐视集团资金链问题的对策 .......................... 10
1、降低负债水平，加强财务风险管控 ................................................................ 10
2、夯实现有业务，提高盈利水平 ........................................................................ 10
3、调整融资结构，降低融资风险 ........................................................................ 10
4、调整公司战略，避免过度扩张 ........................................................................ 11
五、总结 .................................................. 11
参考文献 .................................................. 12
关于乐视集团资金链断裂问题的财务分析
摘要：众所周知，乐视集团在融资方式不健全的情况下一昧地烧钱扩张，使得企业在2017年爆发了前所未有的财务危机，究其原因，主要与乐视高层管理制定战略规划及决策息息相关，在资金链断裂的条件下唯有重组资源，革新顶层设计，才有可能力挽狂澜。
Abstract：As everyone knows， Lexus Group's financial crisis broke out in 2017 because of
第1页（共13页）
its unsound financing methods. The main reason is closely related to the strategic planning
and decision-making of Lexus senior management. Under the condition of capital chain break，
only reorganization of resources and innovation of top-level establishment are needed. It is
possible to turn the tide.
关键词：乐视 资金链 融资 财务决策
Key word：letv Capital chain financing Financial decision
众所周知，对于一个企业来说，资金链犹如血液精髓，对其日常经营发展有着至关重要的作用，一旦资金无法实时供给，则直接导致企业无法正常运行，所以资金链至始至终都不可断裂，并且，割肉补疮的方式虽然能够短暂维持表面上的基本运行，但对于一个企业的长久发展和运营来说，是不具可行性的，因为它迟早会有全局崩溃的那一天，一旦资金链断裂导致企业日常经营无法周转，财务危机频发，企业本身也就岌岌可危了。
2010 年 8 月，乐视集团在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，发展态势看似一片向好，但繁荣的背后，实际上隐藏着巨大的财务危机，乐视资金链的后续供给逐渐跟不上其扩张的力度和速度，财务危机开始侵蚀整个企业的支柱。
一、乐视集团的基本情况
1、乐视集团的财务状况
外界在评价乐视的财务状况时通常说，乐视这匹野马在鼓劲奔跑的同时后续储备不足，弹尽粮绝的时候就会全盘崩溃，其实就是指乐视的盈利能力和速度远远赶不上其资产规模扩张速度，从2012年到2017年的资产负债表可以看出，乐视的流动资产、非流动资产以及总资产，都是呈现持续上升的状态，实为资产规模扩张的表现，具体数据如表1所示：
乐视2012年到2017年的资产负债表部分内容
货币资金（万元）
2012年 2013年
85311 366915
2014年
272978
2015年
49985
358488
885102
2016年
60822
208635
502032
2017年
19352
89141
290115
流动资产合计（万元） 791400 1568917 911180
资产总计（万元） 1789765
表 1
3223383 1698215
但是，乐视在资产规模扩张的同时，盈利能力却不尽人意。从乐视的近几年的利润表可以看出，乐视的营业总收入从2012年到2017年都是持续下降的，营业利润也是持
续下降的，现金净流量日渐低迷的情况也说明了其盈利能力差，具体数据见表2：
乐视2012年到2017年的资产负债表部分内容
2012年 2013年
2195095
3781
-33750
-22189
2014年
1301673
4024
6942
21712
表 2
2015年
681894
252
4787
12880
2016年
236124
100
23671
23238
2017年
116731
50
19741
19、8997
营业收入（万元） 702522
营业外支出（万元） 7135
营业利润（万元） -1740845
净利润（万元） -1818431
贾跃亭在提出乐视生态建设后，企业的业务规模在不断扩大，对资金的需求也日益增加，首先就是版权费及相关税费支出，网络版权作为网络视频的重要发展领域，是网络视频产业的核心竞争力，因此乐视在迅速扩张的同时，版权费和相关税费的增加也是不可避免的；其次是终端业务领域投入，因为业务范围的扩大，硬件制造支出也会不断增加，一方面表现为硬件产品的原始投入，另一方面是固定资产的折旧损失和无形资产的摊销，使企业的经营成本增加。在乐视本身盈利为负的情况下，增加对产品的投资只会使其损失更多，从而导致债务的持续流动。由于乐视的业务规模不断扩大，迫切需要对其自身基础设施的建设进行部分投资，具体来说就是人力资源成本和办公管理费用，比如员工的工资薪金和各种补贴，办公场地的租赁或购买以及办公用品的购置，即为公司的管理费用。
另外，从产品销售的角度来看，由于业务规模的扩大，产品的不稳定性是不可避免的，为了尽快处理这批产品，必须采取各种销售方式，尽快将其销售出去，以避免出现滞销现象。此外，为了提高品牌的知名度，营销策划和品牌推广将增加部分销售成本。也就是说，乐视的成本支出过高，不堪重负。
2、乐视集团的经营状况
乐视成立十多年来，曾经采取过多种融资方式以维持了企业的经营，但由于其融资结构不完善，在企业规模持续扩张的同时，缺乏足够的后续供给。具体来说，可以从融资结构和融资方式两个方面进行分析。
（1）融资结构
融资结构是指企业债务融资份额和股权融资份额的比例。根据融资优先顺序理论，一般认为，当企业内源融资能力较低，难以满足企业财务需求时，将考虑通过外部融资获取资金。对于需要外部融资的企业来说，债券融资总是更优于股权融资的一种选择，
因为债券融资不论是在风险、成本还是其他方面，都更有优势。
众所周知，以内源融资的方式获得资金是企业内部运营所得的资金，是不需要改变股权结构的，是一种低风险、低成本的融资方式，但乐视由于盈利能力低和运营成本高的双重影响，其内源融资严重不足，所以无法选择内源融资方式进行融资。
在不依靠内源融资的情况下，乐视的外源融资结构也是不合理的。根据相关资料显示，近年来乐视网的主要外部融资方式是债券融资，而非股权融资，相比于同行业的其他企业，乐视的股权融资占总融资的比例过低，甚至不及同行业的平均水平，所以无论从内从外两个方面来说，乐视的融资结构都是有问题的。
（2）融资方式
乐视的融资模式可以分几个阶段进行分析。
首先是它的初始阶段，与其他企业一样，乐视主要选择创业者和投资者的投资资金，以维持企业初期的运营，由于企业规模小，所需资金有限，财务压力不明显。
其次是它的发展稳定期，随着企业的发展，乐视不断开拓新领域，不断扩大规模。当然，对资金的需求也在增长，虽然获得资金的方式有股权融资和债券融资两种，但当时由于企业没有稳定的正现金流，所以乐视选择股权融资。
接着就是在贾跃亭提出乐视生态圈的理念后，企业的融资策略将开始调整，乐视需要继续投入资金来维持生态圈的运作。此时的企业运营有好转迹象，盈利水平有所提高，所以乐视除了采取股权融资方式之外，还选择了债券融资方式，毕竟债券融资方式成本低，且对股权结构不产生影响，是一种更优的选择。
而后随着生态圈的运作，乐视集团的业务日益扩大，只有股权融资和债券融资才能支撑企业扩张带来的巨大财务压力，这是一个难以承受的问题。更困难的是，在这种情况下，乐视的收现能力仍然很低，各种业务收入似乎都在增加，但维持生态圈稳定运行仍然困难，在造血功能低下的情况下，企业必须选择外部“输血”来维持自身的日常发展。然而，这种借新还旧的恶性循环，使得乐视进入了资本链危机日益频繁的阶段。
此外，以旧借新债的方式与“庞氏计划”相同，使其企业的声誉和形象大大下降，最后，由于乐视融资结构不合理，债务融资引起的借款利息也日益增加，即融资成本的增加。在企业自身“造血”功能不足的情况下，乐视不得不寻求外部融资，“输血”来填补资金缺口。
3、乐视集团的战略目标
乐视网的四大战略目标是：平台、内容、应用、硬件，总体说来，就是主要依靠网络平台做视频服务。2014年12月，贾跃亭宣布乐视的“SEE计划”，即打造超级跑车和
汽车互联网电子生态系统，也就是从此时开始进入汽车行业。随后公司的规模开始扩张。公司的战略目标也发生了巨大变化，乐视的战略目标由此改变为流量入口、内容入口、智能终端入口三大目标。
（1）跻身第一梯队，成长为流量入口
从乐视网2013年1月29日发布的公告来看，乐视网将在目前所拥有的优势基础上进一步加大对云视频业务的投资，如此一来，乐视对资金的需求量就越来越大。此外，乐视网络还将设立控股子公司乐视云计算有限公司，独立经营云计算相关业务，相当于成立一家新的独立公司。其所作所为，都是以更大投资的方式获得更多流量，成长为流量入口。
（2）自制与版权并重，成长为内容入口
乐视也认识到自制和版权并重的重要性，过去乐视在版权方面做了更多的努力，依靠优秀的版权剧来支持，但这种模式不能形成自己独特的优势，因此，乐视开始将重心转移到自制内容上。在做出引进中网、高尔夫、五联等顶级体育赛事的战略决策后，乐视率先抢占了在体育领域的至高地。
（3）大力研发，优势内容成为终端入口
苹果的成功取决于互联网的“软硬结合”，乐视也是如此，乐视拥有视频行业最大的长视频版权库，并在视频行业早期占领市场，建立乐视品牌。因此，在智能电视及相关硬件市场竞争并不困难。根据乐视网络2013年年报，乐视当年销售超级电视机30多万台，终端产品120多万台，乐视机顶盒90多万个。此外，乐视超级电视的乐视商店有3000多个应用程序。
二、乐视集团的资本运作分析
1、乐视集团的融资规划
根据乐视的发展过程，其融资规划可分为三个阶段进行分析：
首先是乐视的初始阶段，这是它原始资本积累的重要阶段，在乐视的早期发展阶段，由于与联通、移动等运营商合作来往频繁，久而久之，贾跃亭越来越意识到版权的重要性，也开始注重对版权资源的掌握。
众所周知，在视频网站中，版权资源属于核心竞争力，具有举足轻重的地位和作用，所以视频行业都大力争夺版权资源，乐视也不例外，在版权资源上进行大量投资，以较低的价格收购了大量影视剧内容的互联网版权，由此成为乐视网独有的生态系统，树立乐视品牌形象，慢慢地，使公司有了初步的资本积累。
接下来是乐视成长的早期阶段。没有正现金流，企业很难获得债务融资，因此，企业往往选择股权融资来获取资金，这种融资方式不需要固定还款，融资成本相对较低，风险由投资者承担，2008年，乐视推出第一个私募股权融资，筹集到的资金主要用于两方面，一是创建乐视电影公司，二是用于版权采购。版权资源的优势让乐视的发展又迈向一个新台阶，盈利较为乐观，这也使得乐视拥有了良好的偿付能力，能够从银行获得贷款，2009年，公司开始向银行申请贷款，第一次申请到短期贷款4000万元。
最后，也就是乐视发展稳定期之后至现在，从2010年至今，随着政府加大对版权的保护力度，视频网站在2009年发起了一场“版权战争”，版权内容价格开始飙升。乐视自2004年开始积累版权，由于其资源优势，乐视将积累的版权分配给其他视频网站以获取利润，通过版权的分配，乐视在行业中处于领先地位，获得了IPO资格。2010年8月12日，乐视在深圳证券交易所创业板上市， 2500万股以每股29.20元的价格发行，募集到资金7.3亿元，都用来投入视屏基础与应用平台改造升级、3G手机流媒体电视应用平台以及研发中心扩建等项目。
由于乐视大量购买版权和设备，所以到了2011年底，它的现金和现金等价物较2010年减少了近75%，为了弥补流动性，乐视网不得不举借外债，在2001年和2002年两年时间，长期借款高达9870万元，2012年，乐视网络私人发行公司债券4亿元以上，具体目标不超过10个。虽然发行债券的资本成本较低，股东权益不会被稀释，但发行债券导致资产负债率上升，给乐视带来了巨大的财务压力。
根据乐视2017年第一季度的年度报告来看，持有乐视5.12亿股的贾跃亭已质押4.97亿股，占其97%以上，严重影响股权结构的合理性，自2013年以来，贾跃亭已多次承诺并释放，由于乐视生态圈的建设过于激进，导致股权融资严重不足，为了弥补严重的资金缺口，乐视只能频繁地质押、解押，就是想要以此获得更多资金来维持企业运转。而贾跃亭这种行为一方面使得企业失去了更多股权融资的机会，另一方面又加大了公司高层治理上的弊病。
2、乐视集团的投资策略
乐视的生态模式涵盖七大行业：云、内容、电视、手机、汽车、体育和互联网金融
2012-2015年，乐视加大了在音乐、电影等领域的资源投入，投资高达数亿元，为生态内容的运作打下了坚实的基础。以乐视生态为基础，进一步增强生态系统的可持续性，使乐视生态系统的受众覆盖范围更广，其运营价值将随着终端的扩大而扩大，形成一系列连锁规模的商业效应。同时，在过去两年中，会员收入和广告收入都进入了快速增长期。随着国内视频支付方式的兴起和乐视电视和手机的销量，乐视会员的支付收入
将爆炸性增长，会员数量将累积到相当大的规模，广告收入也将爆炸性增长。此外，会员和广告收入的边际成本几乎为零，因此净利润的增长速度将快于收入的增长速度，企业现金流入将迅速增长。随着现金流的改善，内容自控投资将继续增加。自制内容具有投资风险小、回报率高的特点，可以分散其他方面的风险，进一步带动会员和广告收入，形成良性循环。
到2015年，乐视致力于扩大其智能终端产品，并增强其用户体验，投资高达21亿元，其中包括超级电视产品线的继续丰富和完善，另外，乐视智能电视方面也下足功夫，开始进一步全面普及真正的智能屏，建设跨终端的乐视系统，同时围绕超级电视产品线，推出各种配件，尽量更大范围地满足用户需求，适时推出智能电视之外符其余的全新智能产品。2016年是超级电视生态全面盈利期，大屏广告、线上发行、应用分发、大屏游戏、大屏购物等多方面已经进入高速变现期。
近年来，乐视已开始涉足能源汽车领域，并成立了相应的汽车品牌公司，总投资近100亿元。从行业发展趋势来看，在能源危机的背景下，传统能源汽车确实迎来了发展机遇，这是乐视进入能源汽车领域的一个契机。虽然汽车行业明显比较复杂，但乐视具有较强的投资环境背景，拥有强大的专业合作团队，可以在新能源领域占据市场份额。音乐视觉。在此之前一直做视频网站，现在已经涵盖了汽车、音乐、大数据、云计算等互联网平台。
目前，乐视已经形成了手机生态、大屏生态、体育生态、互联网金融生态等七大生态闭环，并全面对外开放，看似一片欣欣向荣，理论上具有可行性。进军汽车行业，对于乐视来说，是一种生态补充，属于生态体系的一部分，汽车生态学对乐视市的生态扩张具有重要意义，对乐视有较大的直接和间接影响。
然而，值得一提的是，乐视进入汽车行业导致了较高的负债率，对于当前开发阶段的新能源汽车，其不可分散风险极高，乐视能否支撑住几年的亏损，直到该产业达到财务营运平衡点或是在前期扭亏为盈，是值得深思的问题。
三、乐视集团资金链断裂的财务因素
1、高负债率是引起资金链断裂的直接原因
乐视财务危机的导火索是，一些媒体报道称，乐视手机欠其上游资本150多亿元，其供应商在乐视办公楼前用横幅要钱。
此后，乐视的财务问题日益暴露。另外，根据乐视网的财务报告，乐视网的问题不仅在于手机业务，还在于资金周转困难和高负债。
表 3
从表3可以看出，乐视网的资产负债率逐步上升，从2011年的40.42%上升到2015年的77.53%。在短短的五年时间里，增长了37个百分点。尤其是2015年，公司资产负债率指数过高，远高于60%的警戒线。到2016年第三季度末，尽管下降了，但仍有65.72%之高，已经远远大于60%的警戒线。由此可见，乐视网的偿债能力相当薄弱。
从公司流动性比率和速动比率的变化来看，2012年至2014年三年，这两个指标均低于1，显然，流动资产的数额不能偿还债务。
2015年以后，这种趋势发生了变化，我们可以看得，此时的流动性比率和速动比率开始超过1，这有可能是管理层开始发现这种潜在风险，人为地改善了债务结构，补充其流动性，但偿债的压力只增加了。根据相关披露信息，近期或半年内到期的债务11笔，合计约11.3亿元，其中2016年12月到期的债务3笔，合计1.85亿元，其中12月7日到期的债务2笔，合计1.5亿元，2017年第一季度将有两个到期日，共计2.43亿元，2017年第二季度，将有6起案件到期，共计5.9亿元，主要集中在6月初。2017年下半年，共拖欠2笔4.5亿元。由此可见，高负债和近期债务到期使得乐视的资本链十分紧张，加上上市市场的波动，直接导致乐视陷入了金融链断裂危机。
2、低盈利率是引起资金链断裂的关键原因
企业经营活动中，“造血”机制是否良好，既关系到企业的盈利能力，也关系到企乐视网负债水平和偿债能力数据
资产负债率
流动比率
速动比率
2011年 2012年
40.42
1.02
1.38
56.11
0.80
0.78
2013年
58.58
0.83
0.77
2014年
62.23
0.81
0.77
2015年
77.53
1.22
1.07
2016年（第三季度）
65.72
1.38
1.20
业资产的流动性，如果两者都可以考虑，即使有现金缺口，也可以通过合理的资金动员来解决。据乐视网年报，2015年营业收入130.17亿元，比上年增长90.89%；2015年营业利润69.9亿元，比上年增长43.75%；营业利润率由2014年的0.7%下降到2015年的0.53%。
经营业绩与关联方交易密切相关，为提高经营绩效，必须加强关联交易的内部控制。严格的规章制度，限制双方更公平、公正的经济业务往来，降低企业的交易成本，防止关联方相互传递利益，避免损害公司和其他利益相关方合法权益。此外，企业应及时更新关联交易应遵守的授权审批制度，落实关联交易定价制度，合理、合法披露关联交易，
强化独立董事和监事会的职责，及时了解企业是否存在不合理的关联交易，如有不合理之处，应及时提请董事会采取适当措施予以解决。
根据乐视网络年报，乐视控股子公司乐视新电子科技（天津）有限公司2014年营收约41亿元，营业亏损高达5亿元。2015年，实现营业收入87亿元，比上年同期增长11.67%。然而，损失更为严重，高达10亿元人民币，损失一直持续到今天。
上述数据表明，无论是盈利能力还是流动性，乐视的业务活动的“造血”机制都非常薄弱，资本链的“血虚”一直依赖外部融资来弥补业务活动中的资金缺口，导致其抵御外部风险的能力较差，这是乐视被困入资本链崩溃危机的最基本原因。企业活动的“造血”功能是企业发展的根本，而外部的“输血”功能只能增加良好的经营活动。
3、不合理的融资结构是资金链断裂的基础原因
众所周知，公司的最佳资本结构应该是在一定的经营风险下，将资本成本降到最低。因此，对于一般企业来说，内部融资和债权融资通常优先，其次是股权融资。然而，我国上市公司显然更倾向于以股权融资方式进行股权融资，因为股权融资没有负担，不必承担按时付息、到期还本的义务，而乐视却选择债券融资较多。
一般来说，乐视网络的外部融资模式主要是债券融资和股权融资，在结构比例上使用较少，不合理。此外，股权融资比例相对同行业其他企业较低，股权融资平均比例低于同行业平均水平，从融资结构和比例来看，乐视一直处于不稳定状态。
4、过度投资扩张给资金链断裂埋下了祸根
在企业投资扩张的背后，需要大量的资本投资，这将导致经营成本和机会成本的增加，相反，企业也会面临自己的“陷阱”，变成大而不强的空架子。据不完全统计，乐视集团仅6年融资总额为725亿元，具体构成如下：上市公司累计融资268.91亿元（股权融资65.59亿元，债券融资25.3亿元，贷款融资约176.02亿元）；贾跃亭家族自2013年7月以来已减持近100亿元现金；旗下7个生态子系统 “再吸收”215亿元，截至2016年第三季度末，贾跃亭已质押5.71亿股，获得资本100多亿元元。
预计700亿元以上融资已基本用尽，那么，这些资金花在哪里呢？根据财务数据，近年来，乐视的大部分资金都投资于乐视汽车和房地产，属于重资产行业，投资强度高，回收周期慢。
据统计，2015年以来，乐视在7个亚生态系统中投资超过700亿元，三大投资分别是：浙江湖州汽车厂（200亿元）；威信（126亿元）；乐视电影产业（98亿元未完成）。由于外商投资的过度性和先进性，乐视的融资能力远远落后于战略投资的节奏。目前，
乐视的规模虽大但不强，这是打破乐视被困资本链危机中的最根本原因。如果乐视未能及时反思和调整其战略节奏，公司最终将走向破产和崩溃。
四、解决乐视集团资金链问题的对策
1、降低负债水平，加强财务风险管控
企业获得资金的方式一般是股权融资和债务融资，从金融风险的角度看，股权融资不需要偿还，财务风险较低。债务融资到期后，需要偿还本息，财务风险较大。如果资产负债比例过高，银行将降低企业的信誉，这意味着企业将透支其未来的融资潜力。一旦市场收紧，从银行获得资金的可能性就会降低，企业很容易陷入资本链的断裂。自2014年以来，乐视的资产负债率已超过60%的警戒线，这说明企业的债务规模正在扩大，相应的财务风险也在增加。因此，应选择多种融资渠道，调整债务结构，逐步降低债务水平，切实增强金融风险管控意识。
2、夯实现有业务，提高盈利水平
在以往的财务数据分析中，我们发现终端业务是乐视频网络的主营业务收入，分别占2014年的40.18%和2015年的46.78%，但没有带来相应的现金流，公司的营销策略主要是实施超低成本或免费硬件来提高用户规模，这无疑是最“烧钱”的模式，其余业务占业务收入的比例相对较低，因此，乐视迫切需要巩固现有的业务基础，对市场进行深入分析。同时，要开展“开源降耗”活动，提高业务活动的造血能力：一方面要提高相应业务的价格，特别是手机、电视等硬件产品的价格，不要采用低价销售模式；另一方面，树立成本控制意识，精简开支，告别过去疯狂的“烧钱”模式。只有把两者结合起来，我们才能引导公司的现金流走向未来。它正朝着积极的方向变化。
3、调整融资结构，降低融资风险
（1）增强内源融资能力
一般来说，内源融资是企业最优先的融资方式，因为它具有成本低、无债务压力、无股权稀释、控制权较低的有点。要增强企业的内源融资能力，首先就要收回大量的应收账款，以减少预付账款，因为这种“收不增现”的现象大大降低了企业的利润质量，使得企业无法积累资本；其次，降低运营成本，减少对版权的巨额投资，减少终端产品库存，以提高利润，实现资本积累，提高现金流。
（2）充分利用股权融资
乐视网股权融资在行业中的比重不低，无法达到行业平均水平，随着乐市生态建设
的蓬勃发展和业务的不断拓展，乐视网络正处于一个烧钱的时期，大股东持股比例高一直影响着企业的发展，如果大股东愿意减持股份，那将能为公司筹集大量资金，缓解财务压力，它还可以将乐视网业务部门分开，单独进行股权融资，大大减轻了公司的财务压力，可以提供更多的资金。
（三）设立专门的融资部门。
乐视网需要巨额资金维持生态圈运转，由于投资方式多样化，所以它需要一个专业的团队来处理和解决融资问题，编制融资预算，比较各种融资方式，制定融资方案，降低融资成本和风险。这些专业人士具有专业的金融知识，熟悉行业特点，了解政府相关优惠政策等，能够为企业量身定制融资方案，使企业能够更好地进行融资，避免慌乱之下盲目决定，给公司造成更大损失。
4、调整公司战略，避免过度扩张
一般来说，企业的发展只有达到一定规模，实力足够殷实的时候才会考虑扩张，贾跃亭的行为就表现地过于激进。即使乐视生态圈的战略具有高度前瞻性和先进性，但与乐视的实际情况不符，明显不适用，乐视汽车属于重资产产业，前期需要大量投入，并且产量低，因为乐视此时的发展状态还不理想，并没有足够殷实的基础让它去汽车领域拓展，盲目超前投资于汽车行业，让资金链总是处于资金供应不足的状态，长此以往，必然导致运营资金运行不畅，给企业带来灾难。
就目前来看，乐视的整体战略过于激进，为了扭转财务危机，整顿资金链断裂的相关问题，必须放慢战略步伐，从根本性的投资扩张中恢复稳定，只有这样，才能实现健康可持续的发展。公司在制定重大战略决策时，决策者要理智而行，战略规划应该偏向稳健性，不要过于激进，避免过度扩张带来的资金链供应不足及相关财务问题。
五、总结
通过对乐视本次危机的案例分析可以看得出来，乐视生态圈的扩张几乎是没有节奏和根基的，尽管贾跃亭带领乐视创造了一个比较好的商业模式，但乐视通过贱卖的方式促使其产品快速占领市场份额，产品运营维稳能力并不足以支撑其后续发展，仅靠其生态概念来吸引投资者的方式终究走不长远，割肉补疮的方式虽然能够短暂维持表面上的基本运行，但对于一个企业的长久发展和运营来说，是不具可行性的，因为它迟早会有全局崩溃的那一天，在往后的发展中，乐视应该强化公司治理，分散股权避免一家独大，在投资项目时，做好战略布局，避免盲目扩张行为。
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