2024年3月31日发(作者：汉琬凝)
并购过程中的企业文化融合
并购过程中的企业文化融合
引导语：随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世
界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大
市场、提高竞争力的重要手段。下面是yjbys店铺为你带来的并购过程
中的企业文化融合，希望对大家有所帮助。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断
扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得
成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取
得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的
恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对
并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低
并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究
按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方
文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业
文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面
就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当
当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一
契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当
并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的
风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持
续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注
焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳
境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业
文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦
10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化
并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购
由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着
在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为
例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进
行企业文化融合的方式却大相径庭。
GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%
至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行
GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在
并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE
长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员
工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化
融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保
持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的
并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来
说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，
这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
3、弱势文化并购强势文化
并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，
这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案
例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣
扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。
与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面
对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅
里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的
高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想
2024年3月31日发(作者：汉琬凝)
并购过程中的企业文化融合
并购过程中的企业文化融合
引导语：随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世
界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大
市场、提高竞争力的重要手段。下面是yjbys店铺为你带来的并购过程
中的企业文化融合，希望对大家有所帮助。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断
扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得
成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取
得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的
恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对
并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低
并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究
按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方
文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业
文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面
就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当
当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一
契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当
并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的
风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持
续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注
焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳
境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业
文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦
10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化
并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购
由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着
在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为
例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进
行企业文化融合的方式却大相径庭。
GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%
至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行
GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在
并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE
长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员
工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化
融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保
持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的
并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来
说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，
这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
3、弱势文化并购强势文化
并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，
这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案
例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣
扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。
与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面
对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅
里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的
高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想