2024年4月6日发(作者：撒奇思)
联强国际 何以为强？
——与联强国际总裁杜书伍的访谈
访谈地点：联强国际大厦 访谈时间：2007年12月27日
受访者：杜书伍（简称杜） 访谈者：陈时奋（简称陈）
基本背景
联强国际集团是全球第三大、亚太第一大的 5C(Component，Computer，Communication，
Consumer，Commercial) 专业渠道商，针对高科技产业供应链提供整合型服务，全球渠道版
图涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，
营运据点遍布全球 26 个国家、141 个城市。2007 年，联强国际集团亚太合并营收达 52 亿
美元，泛联强集团全球总营收则为 150 亿美元。
联强货是联强国际所代理产品的服务品牌，联强在通路产品的彩盒上贴有“联强货”标
志，让渠道、零售店面及消费者识别联强国际通路销售的产品。“联强货”标志代表联强代理
的正品行货，更是联强对于消费者充满信心的承诺。购买“联强货”，售后服务有保障。联强
根据不同产品需要分别提供多样化的专业服务，如全国联保的高水准维修服务、为消费者提
供 800 免费电话技术支持、周到的上门服务、以及免费维修件取送服务等等。“联强货”以
送修便利、维修速度快、维修品质好的口碑，得到了客户的广泛信赖。
访谈内容
陈：杜先生，从您开始接手从神通集团分出来且只有20位员工的联强至今，员工人数成长至
多少人？
杜：到96年约5000多人。
陈：从20人成长到5000多人，那营业额的成长自然更不用讲了。我记得到2006年营业额是
破18亿。从公司发展的角度来看，这是一个很难得的成长。若要您找出三个有关联强成
长的主要关键因素，会是什么？
杜：其实从85年到90年我一直在思考产业供应链的整个结构，一直到下游渠道这一块。想
通了这个结构之后，就去找出这个结构中不合理的地方以及能够解决不合理之处的政策
及技术去改变它。想通了之后，做了几个重要决定。第一个是渠道管理。当时大家都不
喜欢做小客户，因为做小客户的成本高，但我们当时的渠道政策是大客户跟小客户都做，
所以渐渐就把渠道扁平化，否则那些小客户原本都是你的大客户去做的，所以这是一个
重要决策。
陈：你们不挑客户？
杜：对，不挑。当然这里还有一些机制与管理的方法。因为客户那么多而大家都不想做，因
为成本高，那就要想办法如何让成本相对不高。第二个关键就是物流。因为那时候我看
到一个现象，就是IT产品的规格同质性很高，价格开始下降。过去因为产品单价高，所
以物流占整个运营成本与营业额的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若这个趋
势继续下去，产品都一样，将来一定玩不下去，成本结构在那，所以物流会变得很重要。
我经常举可口可乐的例子，你今天去7-11（便利店）去买一瓶可乐，其实你是进到库房，
然后自己拿了再到库房门口结账。没有人卖啊，只有结账人员。一个成熟的产品应该没
有人在卖的。所以你就会认识到物流太重要了，所以我们大力投资在物流，以及如何让
物流运作的非常有效率上。当你去做一个小客户时候，因为你做的有效率所以成本会下
降。回过头来，你才有资格与能力去做小客户。那以前大家不愿意做小客户，最主要是
因为做不起。
陈：成本太高。
杜：对。所以这两个决策使得我们整个市场就展开了，当然还需要细致的机制去推动。第三
个是产品种类要多，但产品种类多而且产品单价有高有低时要怎么管理？！这就需要一
套管理方法及产品策略。即使客户只购买一个单价很低的产品，我们也卖。因为小客户
可能一次没有办法购买大量，若只准备一个产品给他买，这个订单不划算，所以必须准
备很多产品给他买。小客户每种产品都买一点，则每次购买总量就提高，整个物流成本
就有办法降低。这三个环节的交互搭配，使我们在整个市场上完全改变传统的做法。这
三方面内容也成为联强的核心能力。
陈：杜先生说了三点，一个是大小客户不挑，第二个是让物流效率提高，当产品规格同质性
变高而开始降价时，你们才有足够的竞争力。最后是产品种类多，顾客对个别产品的订
单量虽然少，可是订单的种类多。以上三点是针对下游渠道的，那我记得联强定位为高
科技产业的桥梁，这个桥梁一边是下游客户，一边是上游的供应商。针对上游供应商，
过去二三十年，你们有没有特别的策略管理上游供应商？
杜：过去上游供应商在某种程度来说，对下游厂商予取予求，呼之则来，挥之则去。那最主
要的原因是因为要去拿代理的人多如牛毛，而当时的商业模式是只要代理一个品牌就可
以了，而我们从下游把渠道建立起来后，回过头来，上游看到后说我要这个渠道，这是
一个最大转变。也就是说原本主客是一个相对不平等的地位，现在至少拉到一个比较平
等的状态。这样比较小的分销商就渐渐没有市场了。另外一个是我们从整个产品管理到
渠道管理所创造出的一个非常重要的东西，我认为也是整个产业链长期一直追寻的东西，
就是如何能更准确的预知需求。
陈：也就是说，对上游供应商，比如手机、打印机厂家，你们能定期提供给他们相关市场数
字，帮他们预估市场需求，让他们自己做生产上的安排？
杜：关键在于，以前供应链这样一层层下来，到最底层接近消费者那一块，数量太庞大了，
所以没有办法将这些信息、需求整合上来，所以大家就变成不会做预测了，而是代理商
在做预测。但这个预测是依据客户订货多少的趋势再加上对整个市场的判断，再告诉供
应商。但往往末端零售商会依据过去的采购习惯一次就购买某种数量，买回去以后再慢
慢消化。
陈：那实际上是没有办法反应实际状况的。
杜：对！有时候分销商自己判断生意好的时候，就多买，然后上游看到他们多订，就开始增
加生产，但实际上市场上已经堆了很多库存。所以供需一直是整个市场上各行业头疼的
问题。因为我们交付、配送很快，所以我们就告诉下面的零售商，卖多少补多少。当然
价格有可能会跌，但我们的政策是，你买了以后跌价我不会理你。以前这个行业有一个
习惯，因为想让零售商进货多一些，你买了以后跌价，多少会补贴你一点，而我们的政
策是不补差价，你卖多少就买多少。
陈：那零售商喜欢这样吗？
杜：一开始非常反对，因为传统商业里是以量制价，然后卖的人是以量来铺货、来塞货、来
调价格，用价格来引诱他们来买多一点，这是商业的一个非常原始的基础和逻辑，所以
一开始他们很不愿意。
陈：什么原因让你这么做，而且在他们抗拒之下你还是坚持不塞货？
杜：原因很简单，因为塞货到最后问题还是回到你自己身上，跌价了以后要补差价，补多少？
零售商不满意，下次就不跟你做生意。甚至销售人员跟某个零售商关系好，甚至拿了红
包，那会不会发生说他买了100个，早就卖了50个，结果销售人员说她还有90个，要
补90个差价，成本太高。当不补差价的政策实施以后，就可以卖多少补多少货，统计的
数字就会很准确，非常接近销售数字。
陈：所以就提供给你的上游供应商，让他们有非常精准的数字来预测。
杜：对！然后这个精准的数字也让我的库存比较好管理。我的库存管理好了，上游供应商就
会发现这一家分销体系很好，不像其他中间商库存如山，这样信任就会在我们跟上游之
间形成。特别当我们由台湾向大陆、东南亚发展时，就给我们带来很大的助力。我们的
供应商到处帮我们宣传，说你们要学联强，要求当地的代理商应该向联强这样的模式去
做。所以我们变成很有名。
陈：零售商是什么时候接受不补差价的？
杜：95年下半年以后，他们逐渐接受的。因为之前价格变动的还不是那么厉害，后来产品价
格变动很大，所有商家都面临很大问题，就是没有利润，他们才开始想说是不是要改变
经营方法，寻求一些战略伙伴。
陈：那联强是什么时候向外扩展的？
杜：97年。我们开始向外扩展时候，几乎都是我们的供应商帮我们介绍的，包括并购、合资
等，很多是跟他们原来的经销商，他们希望在那个市场把占有率做大。
陈：也就是从上游供应商予取予求，到后来大家地位比较平等，有没有到后来变成你们可以
予取予求的地步？
杜：也没有。我们的政策不要这个样子，那是一个短期的利益，长期来看并没有好处。我认
为台湾的厂商有一个心态的学习的过程。厂家都有一个“要专注做我的东西”的心态。
但商家就觉得专注做你的，他就没有经济规模，竞争力就差，最后就会死掉，就希望能
做大的品牌。比较看重“掌控”，而不是垂直分工。比如AMD是Intel的死对头，而Intel
又占有主导性地位，我们根本没有办法去碰AMD，Intel禁止经销商拿AMD的货。所以
AMD就只能找小的经销商，而小的他又不放心，所以他就要找很多家为维持市场占有量，
但又在造成每个市场都较为混乱。后来在一个适当时机，我们把两家代理权都拿下来了，
AMD整个销售立马上去了。
陈：那你怎么说服Intel让你们同时代理对手厂牌的产品的？
杜：分销商的角色是怎样去满足顾客的需求。我的经销商要什么我就必须给他什么。在平时
我们就会跟Intel说一下市场占有率的情形，经常试探，尤其在他们比较对不住我们的时
候，抓住机会要一点回报，这个工作做了好久，才有突破的。并且当同时代理对手厂商
的产品后，反而比之前对我们更好了一些，呵呵……
陈：因为你们现在有制衡的东西了。当初Intel也是神通独家代理的，后来也宏碁也加入了。
杜：整个产业的发展就是这样的，原来权力都集中在上游，愈下游愈没有，当中间渠道做起
来，变成啤酒桶样，中间渠道的力量就起来了。任何一个上游的产品都是有限的，但作
为分销商，是所有厂家都要代理的，所以后来营业额还是比他们大。我们现在有300多
家上游供应商，6000多种产品。
陈：其实你们很多都是反传统做法。传统是挑顾客，你不挑，传统是补差价，你不补，传统
是塞货，你不塞货。如果对联强的经营可以重来一遍，有没有哪些地方可以做的更好或
你的想法后来事实证明不一样……
杜：其实某种程度来讲，有些东西并不是完全能确定的。像我们在做往外扩展的决策制定上，
例如我们要进军大陆、进军泰国、到印度，成功的理由在于我们不燥进，也不会设定短
期目标，我们会从长期观点去考量。例如，前几年跟印度某家公司的合作案，起初对方
甚至愿意卖我们70%，而且价格非常好。但是我想一想，觉得文化差异太大了。所以我
们回过头来想想，不想因为股份占太大比例而必须直接管理。所以，后来我决定只要36%
就好。结果去年股票上市，我们投资2400万变成1.5亿。但我想说这还不确定，因为这
是需要较长时间来观察的，假设当初我埋下70%，那可能三年五年后，我会立刻面临管
理的问题。但是你又看到说，印度这个市场是在蓬勃发展，就会想说36%是不是很可惜，
然后股票价格都相当不错，再加上我们跟供应商的关系很不错，所以帮他们带了很多产
品进去，当然一方会觉得当初只有拿下36%的股权很可惜，但是另一方面又觉得也还不
一定啦。不要贪心！不要贪心！
陈：你现在来看联强的经营模式，在别的国家或别的公司有没有类似的商业模式？
杜：其实现在的企业都朝这样的趋势发展。一开始我有讲，我先研究这个产业供应链的问题
在哪里，有些问题是已经存在的，而有些问题是潜在的，这些都叫做显性化问题。所以
在显性化的过程，作为一个分销商，不管是上游的政策逼迫他改变或是他自己也注意到
这样的情形，我先前讲的那些要点，现在已变成业界内的每一家公司多多少少具备一些
东西，差别只是在于执行彻底度的问题。当然要找一个跟联强商业模式完全一样的公司，
倒没有。但刚才讲的那些特质，现在很多公司都必须要具备。例如，大家都不敢做库存，
因为下游现在都不做库存，自然而然就比较不愿意去跟你买大量，所以身为一个分销商
只好人家买多少，你就卖人家。很多事情是一种观念，然后变成普及性了，到底谁影响
谁，过去我们是去影响下面，而当我们这样做之后，我们的竞争者就自动没有办法再塞
货给下面。
陈：所以，你们的竞争者间接受到你们的影响，营运模式会向你们接近。
杜：而我们一个很大的特点在于我们很重视后勤运营保障，当我们把后勤运营绑在一起时，
它所产生的综合效果是很大的。就这个部分来看，到目前为止，我们应该还是最独特的。
讲的白一点，运营保障对工程背景的人来说是不屑一顾的。目前台湾有两个运筹中心，
在大陆我们预计要投资30个。
陈：运筹中心（MIS）是你们的一个重要决策，也成为日后联强的一个核心竞争力。它的主
要功能是什么？
杜：运筹中心包括仓储、配送、为顾客组装以及一些技术支援等。当然，一些设备客户（消
费者、经销商都有）不会安装时，也可以来客服中心。我们现在的商业模式强调越来越
有效率而且越来越通透化，这是IT行业用IT的技巧跟工具使得自己变得非常微利。因
为资讯变得非常透明及有效率，没有隐蔽的超额利润。当这个行业变成这样的一个特质
时，毛利低，则成本就必须更低，赚的差额其实不高，差不多2%。而关键点在于周转的
次数要快，才能得到好的净资产收益率。在这样的观念下，照理说不应该将资金放在周
转率低的事情上，比如说，投资运筹中心。像办公室都租的，但钱投在购置运筹中心上
是因为当业务量越来越大时，你要去租仓库都还租不到，而承租的仓库也不一定是适合
我们有效率运作的方式。所以，我们必须去投资运筹中心。
陈：据我了解，运营中心有专门的接单系统，顾客不必透过经销商就可直接订货，你们也做
部分的宅配。订单收到后，夜间会进行配货，第二天就会有车队进行快速的物流配送。
杜：对，车队主要做配送以及维修取送。早上六点车队就出发，根据线路进行运作，比如花
莲，平均一天一部，宜兰要两部。台湾大概有130辆车，1日2-3配。平均每部车出去的
营业额大概接近百万，扣除掉油料、折旧、人员等有6%-8%的毛利。
陈：车子出去之后，有没有可以追踪或控管车辆的机制？
杜：当然。司机都有PDA，可以追踪定位。每辆车就一个司机，本身也是配送人员，再没有
其他人员。无论是订单、配货还是管控都依赖于IT技术及系统。
陈：像你们在台湾建立的这套运营模式在移植到其他国家时，有没有去调整？
杜：核心完全一样，但是有些地方要调整，例如其他国家的税法不一样，或他们有些交易的
行规不太一样。澳洲的客户会自己到运筹中心来拿货。
陈：澳洲的零售商是小小的吗？
杜：都有，当我们在看公司时，必须能梳理出层级关系，例如，常有人问我，我们跟燦坤是
什么关系？燦坤是零售，而我们是分销，所以燦坤有些货还是得跟我们拿，而有些东西
他们就直接跟供应商拿。但是因为供应商没有后勤的能力来搭配他，所以他有些部分还
是必须透过我们，就像三方在拔河，到每一个时候会达到平衡。
陈：有关你们自我品牌的产品推出，你有没有什么特别的构想，你们不只是做代理而已，而
是正式做营销去推自己的品牌，不一定是自己制造的可能是代工的，但是有自己的产品。
杜：我们的品牌定位基本上是在于说，因为PC本来就是一个组装式的产品，今天可以说我的
CPU要多快，内存要多大，PC就像大面团你要加什么料都可以自己选择的，所以我们是
以这个为主轴的情形下来推我们PC的品牌，去为了填补这个需求为主的，我们并不是要
去做大量生产的，跟一般在推品牌的PC厂商不太一样，我们是本土化，每一个区我们有
的组及装线，我们可以依照客户的需求来组出不同的规格。
陈：所以这跟其他PC制造商的出发点完全不一样，基本上，除了Dell可以让客户自己选择
外，其他厂商是把PC组装好再去找顾客，而你们是有了顾客后再去组装PC。
杜：对！因为假如我要完全跟他走同样的模式的话，那我的量绝对没有他们多，他们是全世
界的量。第二点是说，所有的产品都是三长两短，也就是有时候强势而有时候弱势，这
是必然的情形。那我的政策就是说，没有必要去扛一个在先天上就比较弱势的自有品牌，
所以我们所选择的利基市场是为了要去满足客制化的市场而已。
陈：因为这样的市场对那些大厂来说服务的成本太高。
杜：而且我们又是唯一有能力跟条件去做这样利基的厂商，第一个是说，我们本来就是在分
销，所有的PC零组件我都有，所以我不必为了要组件而去准备零件，那对经济规模会产
生问题。所以对我们来说，东西都存在，只是你必须要有组装的设备与能力。
陈：你这一套运营模式能不能进入其它产业？
杜：其实当初我想到过药妆，因为这种东西相对来说单价高而体积小，仓储、配送较为方便。
陈：你们现在的产品都是那种生命周期很短的，厂商不断推陈出新而消费者也不断换新。
杜：其实服装的特质也比较符合我们的产品选择，因为他的生命周期很短而且必须随时知道
一个设计出来，到底需求如何。另外，服装的每个品项数量不会很大，尤其适合走利基
市场。
陈：你们有产品、发货中心、自己的运送车队，别人的网上购物要透过货运公司，你们都不
必，直接由自己的车队送到客户那里即可。
杜：很重要的一点是我们有维修，因为现在透过网络交易最担心的就是，不知道厂商在哪里，
而我们具有可见性。
陈：消费者要维修，如何跟联强联系？
杜：一方面可以拨打客服专线，另一部分客户也会习惯找经销商。在大陆主要是透过经销商
的。在一些地区，我们有专门的直营维修站。经销商只负责卖，其他不需要管，并且维
修站就开在经销商附近。但对于非“联强货”我们不维修，经销商只能拿到厂家那里去
维修、周期、服务都会差很多。
陈：如何判断是否为“联强货”？
杜：我们会贴保固贴纸，有些PC类产品，我们也有序号管理。尽管建达、捷元也有维修服务，
但时效没有我们快，他们要回原厂维修，而我们有自己的维修系统。
陈：那你们的维修人员哪里来？
杜：基本上内部自己训练，厂家也会过来帮我们训练。我们有两种送修管道，一是直营维修
点，80%可以解决掉，第二是代收站，就是消费者找习惯性的经销商，附近又没有维修
点，我们车队会做2次取送，效率也很高。
陈：那在国际市场拓展方面，有没有准备进入哪些国家？
杜：我们最近比较关心越南，印尼跟菲律宾根本没办法接近，这两个市场都走私比较多，而
马来西亚太小了。
陈：那韩国跟日本呢？
杜：其实我们要看的是销售区域的运营够不够规模经济。若不够规模，成本高，就容易亏钱。
陈：中东有哪些国家你们在进入？
杜：主要的大概都有啦。
陈：这真的是不容易，像制造业在跨国时就把工厂建立起来，然后照表操课，可是服务业每
天都面对不同的事情。
杜：其实有些东西也是蛮好了解的，只要那个国家过去是封闭且有管制的地方，他旁边一定
会出现一个很小的贸易中心，就像香港之余中国大陆，然后新加坡是对印度、泰国跟马
来西亚，然后杜拜是对整个中东，东欧也有，南美就是对迈阿密。
课堂流程
1、简要的课堂前言，明确主题。（明确本次授课的形式，案例分析的目的、流程）
（10分钟）
2、分组、介绍各组的指导教师 （5分钟）
3、提供思考题，要求各组就每题内容进行答案梳理。
4、案例阅读 （35-40分钟）
5、小组讨论（指导教师主持，掌控讨论流程、时间，并注意引导） （35-40分钟）
休息 （15-20分钟）
6、由主讲教师主持，以小组间互相补充的方式，对思考题进行归纳总结 （20分钟）
7、点明各思考题背后的理论点，并进行理论及问题扩展，引导进一步讨论。 （40-50分钟）
思考题：（指导老师）
1、 传统经销商的做法是什么？原因是什么，面临的风险/挑战是什么？
1
2
3
做法
大客户
塞货
补差价
原因
提高销售量
客户少，易于管理，易形成惯性
……
销售及时、充分满足
竞争问题（排除对手）
补货次数降低，减轻运输成本
完成销售任务
……
产品价格波动大/生命周期短
维护上下游关系
……
风险
权力失衡，处于劣势
一旦失去，影响大
补差价、产品回收等
市场信息难对称
占用库存、资金
业务员勾结
市场信息难对称
扩展：传统做法适应的条件？
2、 反传统的做法是什么？原因是什么，面临的风险/困境是什么？
1
2
3
反传统
大小通吃
不塞货
不补差价
原因
提高市场占有量
规模、范围效应
……
不补差价
市场信息对称
提高周转
……
……
风险/困境
订单多，订单处理能力？
小客户的配送成本高，配送效率及能力？
供货不及时
竞争对手机会上升
补货次数增多、配送成本高
抵制
扩展：反传统做法对产业链中的权力分配起了哪些作用？（企业行为对行业的影响）
3、 面对反传统做法的困境，联强重要的策略是什么？
增加产品品种，增加单笔业务金额
组建运筹中心
提高车队效率及成本
建立品牌
扩展：建立品牌的战略考虑？
引申题：（主讲教师）
1、 传统与反传统分别所代表的产业模式是什么？
2、 渠道效率体现在哪里？渠道成员的角色？
3、 符合联强商业模式的产品有何特征？给出适合联强分销的产品例子。
4、 联强模式若扩展到其他国家或地区，这些国家或地区应具备什么条件？
2024年4月6日发(作者：撒奇思)
联强国际 何以为强？
——与联强国际总裁杜书伍的访谈
访谈地点：联强国际大厦 访谈时间：2007年12月27日
受访者：杜书伍（简称杜） 访谈者：陈时奋（简称陈）
基本背景
联强国际集团是全球第三大、亚太第一大的 5C(Component，Computer，Communication，
Consumer，Commercial) 专业渠道商，针对高科技产业供应链提供整合型服务，全球渠道版
图涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，
营运据点遍布全球 26 个国家、141 个城市。2007 年，联强国际集团亚太合并营收达 52 亿
美元，泛联强集团全球总营收则为 150 亿美元。
联强货是联强国际所代理产品的服务品牌，联强在通路产品的彩盒上贴有“联强货”标
志，让渠道、零售店面及消费者识别联强国际通路销售的产品。“联强货”标志代表联强代理
的正品行货，更是联强对于消费者充满信心的承诺。购买“联强货”，售后服务有保障。联强
根据不同产品需要分别提供多样化的专业服务，如全国联保的高水准维修服务、为消费者提
供 800 免费电话技术支持、周到的上门服务、以及免费维修件取送服务等等。“联强货”以
送修便利、维修速度快、维修品质好的口碑，得到了客户的广泛信赖。
访谈内容
陈：杜先生，从您开始接手从神通集团分出来且只有20位员工的联强至今，员工人数成长至
多少人？
杜：到96年约5000多人。
陈：从20人成长到5000多人，那营业额的成长自然更不用讲了。我记得到2006年营业额是
破18亿。从公司发展的角度来看，这是一个很难得的成长。若要您找出三个有关联强成
长的主要关键因素，会是什么？
杜：其实从85年到90年我一直在思考产业供应链的整个结构，一直到下游渠道这一块。想
通了这个结构之后，就去找出这个结构中不合理的地方以及能够解决不合理之处的政策
及技术去改变它。想通了之后，做了几个重要决定。第一个是渠道管理。当时大家都不
喜欢做小客户，因为做小客户的成本高，但我们当时的渠道政策是大客户跟小客户都做，
所以渐渐就把渠道扁平化，否则那些小客户原本都是你的大客户去做的，所以这是一个
重要决策。
陈：你们不挑客户？
杜：对，不挑。当然这里还有一些机制与管理的方法。因为客户那么多而大家都不想做，因
为成本高，那就要想办法如何让成本相对不高。第二个关键就是物流。因为那时候我看
到一个现象，就是IT产品的规格同质性很高，价格开始下降。过去因为产品单价高，所
以物流占整个运营成本与营业额的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若这个趋
势继续下去，产品都一样，将来一定玩不下去，成本结构在那，所以物流会变得很重要。
我经常举可口可乐的例子，你今天去7-11（便利店）去买一瓶可乐，其实你是进到库房，
然后自己拿了再到库房门口结账。没有人卖啊，只有结账人员。一个成熟的产品应该没
有人在卖的。所以你就会认识到物流太重要了，所以我们大力投资在物流，以及如何让
物流运作的非常有效率上。当你去做一个小客户时候，因为你做的有效率所以成本会下
降。回过头来，你才有资格与能力去做小客户。那以前大家不愿意做小客户，最主要是
因为做不起。
陈：成本太高。
杜：对。所以这两个决策使得我们整个市场就展开了，当然还需要细致的机制去推动。第三
个是产品种类要多，但产品种类多而且产品单价有高有低时要怎么管理？！这就需要一
套管理方法及产品策略。即使客户只购买一个单价很低的产品，我们也卖。因为小客户
可能一次没有办法购买大量，若只准备一个产品给他买，这个订单不划算，所以必须准
备很多产品给他买。小客户每种产品都买一点，则每次购买总量就提高，整个物流成本
就有办法降低。这三个环节的交互搭配，使我们在整个市场上完全改变传统的做法。这
三方面内容也成为联强的核心能力。
陈：杜先生说了三点，一个是大小客户不挑，第二个是让物流效率提高，当产品规格同质性
变高而开始降价时，你们才有足够的竞争力。最后是产品种类多，顾客对个别产品的订
单量虽然少，可是订单的种类多。以上三点是针对下游渠道的，那我记得联强定位为高
科技产业的桥梁，这个桥梁一边是下游客户，一边是上游的供应商。针对上游供应商，
过去二三十年，你们有没有特别的策略管理上游供应商？
杜：过去上游供应商在某种程度来说，对下游厂商予取予求，呼之则来，挥之则去。那最主
要的原因是因为要去拿代理的人多如牛毛，而当时的商业模式是只要代理一个品牌就可
以了，而我们从下游把渠道建立起来后，回过头来，上游看到后说我要这个渠道，这是
一个最大转变。也就是说原本主客是一个相对不平等的地位，现在至少拉到一个比较平
等的状态。这样比较小的分销商就渐渐没有市场了。另外一个是我们从整个产品管理到
渠道管理所创造出的一个非常重要的东西，我认为也是整个产业链长期一直追寻的东西，
就是如何能更准确的预知需求。
陈：也就是说，对上游供应商，比如手机、打印机厂家，你们能定期提供给他们相关市场数
字，帮他们预估市场需求，让他们自己做生产上的安排？
杜：关键在于，以前供应链这样一层层下来，到最底层接近消费者那一块，数量太庞大了，
所以没有办法将这些信息、需求整合上来，所以大家就变成不会做预测了，而是代理商
在做预测。但这个预测是依据客户订货多少的趋势再加上对整个市场的判断，再告诉供
应商。但往往末端零售商会依据过去的采购习惯一次就购买某种数量，买回去以后再慢
慢消化。
陈：那实际上是没有办法反应实际状况的。
杜：对！有时候分销商自己判断生意好的时候，就多买，然后上游看到他们多订，就开始增
加生产，但实际上市场上已经堆了很多库存。所以供需一直是整个市场上各行业头疼的
问题。因为我们交付、配送很快，所以我们就告诉下面的零售商，卖多少补多少。当然
价格有可能会跌，但我们的政策是，你买了以后跌价我不会理你。以前这个行业有一个
习惯，因为想让零售商进货多一些，你买了以后跌价，多少会补贴你一点，而我们的政
策是不补差价，你卖多少就买多少。
陈：那零售商喜欢这样吗？
杜：一开始非常反对，因为传统商业里是以量制价，然后卖的人是以量来铺货、来塞货、来
调价格，用价格来引诱他们来买多一点，这是商业的一个非常原始的基础和逻辑，所以
一开始他们很不愿意。
陈：什么原因让你这么做，而且在他们抗拒之下你还是坚持不塞货？
杜：原因很简单，因为塞货到最后问题还是回到你自己身上，跌价了以后要补差价，补多少？
零售商不满意，下次就不跟你做生意。甚至销售人员跟某个零售商关系好，甚至拿了红
包，那会不会发生说他买了100个，早就卖了50个，结果销售人员说她还有90个，要
补90个差价，成本太高。当不补差价的政策实施以后，就可以卖多少补多少货，统计的
数字就会很准确，非常接近销售数字。
陈：所以就提供给你的上游供应商，让他们有非常精准的数字来预测。
杜：对！然后这个精准的数字也让我的库存比较好管理。我的库存管理好了，上游供应商就
会发现这一家分销体系很好，不像其他中间商库存如山，这样信任就会在我们跟上游之
间形成。特别当我们由台湾向大陆、东南亚发展时，就给我们带来很大的助力。我们的
供应商到处帮我们宣传，说你们要学联强，要求当地的代理商应该向联强这样的模式去
做。所以我们变成很有名。
陈：零售商是什么时候接受不补差价的？
杜：95年下半年以后，他们逐渐接受的。因为之前价格变动的还不是那么厉害，后来产品价
格变动很大，所有商家都面临很大问题，就是没有利润，他们才开始想说是不是要改变
经营方法，寻求一些战略伙伴。
陈：那联强是什么时候向外扩展的？
杜：97年。我们开始向外扩展时候，几乎都是我们的供应商帮我们介绍的，包括并购、合资
等，很多是跟他们原来的经销商，他们希望在那个市场把占有率做大。
陈：也就是从上游供应商予取予求，到后来大家地位比较平等，有没有到后来变成你们可以
予取予求的地步？
杜：也没有。我们的政策不要这个样子，那是一个短期的利益，长期来看并没有好处。我认
为台湾的厂商有一个心态的学习的过程。厂家都有一个“要专注做我的东西”的心态。
但商家就觉得专注做你的，他就没有经济规模，竞争力就差，最后就会死掉，就希望能
做大的品牌。比较看重“掌控”，而不是垂直分工。比如AMD是Intel的死对头，而Intel
又占有主导性地位，我们根本没有办法去碰AMD，Intel禁止经销商拿AMD的货。所以
AMD就只能找小的经销商，而小的他又不放心，所以他就要找很多家为维持市场占有量，
但又在造成每个市场都较为混乱。后来在一个适当时机，我们把两家代理权都拿下来了，
AMD整个销售立马上去了。
陈：那你怎么说服Intel让你们同时代理对手厂牌的产品的？
杜：分销商的角色是怎样去满足顾客的需求。我的经销商要什么我就必须给他什么。在平时
我们就会跟Intel说一下市场占有率的情形，经常试探，尤其在他们比较对不住我们的时
候，抓住机会要一点回报，这个工作做了好久，才有突破的。并且当同时代理对手厂商
的产品后，反而比之前对我们更好了一些，呵呵……
陈：因为你们现在有制衡的东西了。当初Intel也是神通独家代理的，后来也宏碁也加入了。
杜：整个产业的发展就是这样的，原来权力都集中在上游，愈下游愈没有，当中间渠道做起
来，变成啤酒桶样，中间渠道的力量就起来了。任何一个上游的产品都是有限的，但作
为分销商，是所有厂家都要代理的，所以后来营业额还是比他们大。我们现在有300多
家上游供应商，6000多种产品。
陈：其实你们很多都是反传统做法。传统是挑顾客，你不挑，传统是补差价，你不补，传统
是塞货，你不塞货。如果对联强的经营可以重来一遍，有没有哪些地方可以做的更好或
你的想法后来事实证明不一样……
杜：其实某种程度来讲，有些东西并不是完全能确定的。像我们在做往外扩展的决策制定上，
例如我们要进军大陆、进军泰国、到印度，成功的理由在于我们不燥进，也不会设定短
期目标，我们会从长期观点去考量。例如，前几年跟印度某家公司的合作案，起初对方
甚至愿意卖我们70%，而且价格非常好。但是我想一想，觉得文化差异太大了。所以我
们回过头来想想，不想因为股份占太大比例而必须直接管理。所以，后来我决定只要36%
就好。结果去年股票上市，我们投资2400万变成1.5亿。但我想说这还不确定，因为这
是需要较长时间来观察的，假设当初我埋下70%，那可能三年五年后，我会立刻面临管
理的问题。但是你又看到说，印度这个市场是在蓬勃发展，就会想说36%是不是很可惜，
然后股票价格都相当不错，再加上我们跟供应商的关系很不错，所以帮他们带了很多产
品进去，当然一方会觉得当初只有拿下36%的股权很可惜，但是另一方面又觉得也还不
一定啦。不要贪心！不要贪心！
陈：你现在来看联强的经营模式，在别的国家或别的公司有没有类似的商业模式？
杜：其实现在的企业都朝这样的趋势发展。一开始我有讲，我先研究这个产业供应链的问题
在哪里，有些问题是已经存在的，而有些问题是潜在的，这些都叫做显性化问题。所以
在显性化的过程，作为一个分销商，不管是上游的政策逼迫他改变或是他自己也注意到
这样的情形，我先前讲的那些要点，现在已变成业界内的每一家公司多多少少具备一些
东西，差别只是在于执行彻底度的问题。当然要找一个跟联强商业模式完全一样的公司，
倒没有。但刚才讲的那些特质，现在很多公司都必须要具备。例如，大家都不敢做库存，
因为下游现在都不做库存，自然而然就比较不愿意去跟你买大量，所以身为一个分销商
只好人家买多少，你就卖人家。很多事情是一种观念，然后变成普及性了，到底谁影响
谁，过去我们是去影响下面，而当我们这样做之后，我们的竞争者就自动没有办法再塞
货给下面。
陈：所以，你们的竞争者间接受到你们的影响，营运模式会向你们接近。
杜：而我们一个很大的特点在于我们很重视后勤运营保障，当我们把后勤运营绑在一起时，
它所产生的综合效果是很大的。就这个部分来看，到目前为止，我们应该还是最独特的。
讲的白一点，运营保障对工程背景的人来说是不屑一顾的。目前台湾有两个运筹中心，
在大陆我们预计要投资30个。
陈：运筹中心（MIS）是你们的一个重要决策，也成为日后联强的一个核心竞争力。它的主
要功能是什么？
杜：运筹中心包括仓储、配送、为顾客组装以及一些技术支援等。当然，一些设备客户（消
费者、经销商都有）不会安装时，也可以来客服中心。我们现在的商业模式强调越来越
有效率而且越来越通透化，这是IT行业用IT的技巧跟工具使得自己变得非常微利。因
为资讯变得非常透明及有效率，没有隐蔽的超额利润。当这个行业变成这样的一个特质
时，毛利低，则成本就必须更低，赚的差额其实不高，差不多2%。而关键点在于周转的
次数要快，才能得到好的净资产收益率。在这样的观念下，照理说不应该将资金放在周
转率低的事情上，比如说，投资运筹中心。像办公室都租的，但钱投在购置运筹中心上
是因为当业务量越来越大时，你要去租仓库都还租不到，而承租的仓库也不一定是适合
我们有效率运作的方式。所以，我们必须去投资运筹中心。
陈：据我了解，运营中心有专门的接单系统，顾客不必透过经销商就可直接订货，你们也做
部分的宅配。订单收到后，夜间会进行配货，第二天就会有车队进行快速的物流配送。
杜：对，车队主要做配送以及维修取送。早上六点车队就出发，根据线路进行运作，比如花
莲，平均一天一部，宜兰要两部。台湾大概有130辆车，1日2-3配。平均每部车出去的
营业额大概接近百万，扣除掉油料、折旧、人员等有6%-8%的毛利。
陈：车子出去之后，有没有可以追踪或控管车辆的机制？
杜：当然。司机都有PDA，可以追踪定位。每辆车就一个司机，本身也是配送人员，再没有
其他人员。无论是订单、配货还是管控都依赖于IT技术及系统。
陈：像你们在台湾建立的这套运营模式在移植到其他国家时，有没有去调整？
杜：核心完全一样，但是有些地方要调整，例如其他国家的税法不一样，或他们有些交易的
行规不太一样。澳洲的客户会自己到运筹中心来拿货。
陈：澳洲的零售商是小小的吗？
杜：都有，当我们在看公司时，必须能梳理出层级关系，例如，常有人问我，我们跟燦坤是
什么关系？燦坤是零售，而我们是分销，所以燦坤有些货还是得跟我们拿，而有些东西
他们就直接跟供应商拿。但是因为供应商没有后勤的能力来搭配他，所以他有些部分还
是必须透过我们，就像三方在拔河，到每一个时候会达到平衡。
陈：有关你们自我品牌的产品推出，你有没有什么特别的构想，你们不只是做代理而已，而
是正式做营销去推自己的品牌，不一定是自己制造的可能是代工的，但是有自己的产品。
杜：我们的品牌定位基本上是在于说，因为PC本来就是一个组装式的产品，今天可以说我的
CPU要多快，内存要多大，PC就像大面团你要加什么料都可以自己选择的，所以我们是
以这个为主轴的情形下来推我们PC的品牌，去为了填补这个需求为主的，我们并不是要
去做大量生产的，跟一般在推品牌的PC厂商不太一样，我们是本土化，每一个区我们有
的组及装线，我们可以依照客户的需求来组出不同的规格。
陈：所以这跟其他PC制造商的出发点完全不一样，基本上，除了Dell可以让客户自己选择
外，其他厂商是把PC组装好再去找顾客，而你们是有了顾客后再去组装PC。
杜：对！因为假如我要完全跟他走同样的模式的话，那我的量绝对没有他们多，他们是全世
界的量。第二点是说，所有的产品都是三长两短，也就是有时候强势而有时候弱势，这
是必然的情形。那我的政策就是说，没有必要去扛一个在先天上就比较弱势的自有品牌，
所以我们所选择的利基市场是为了要去满足客制化的市场而已。
陈：因为这样的市场对那些大厂来说服务的成本太高。
杜：而且我们又是唯一有能力跟条件去做这样利基的厂商，第一个是说，我们本来就是在分
销，所有的PC零组件我都有，所以我不必为了要组件而去准备零件，那对经济规模会产
生问题。所以对我们来说，东西都存在，只是你必须要有组装的设备与能力。
陈：你这一套运营模式能不能进入其它产业？
杜：其实当初我想到过药妆，因为这种东西相对来说单价高而体积小，仓储、配送较为方便。
陈：你们现在的产品都是那种生命周期很短的，厂商不断推陈出新而消费者也不断换新。
杜：其实服装的特质也比较符合我们的产品选择，因为他的生命周期很短而且必须随时知道
一个设计出来，到底需求如何。另外，服装的每个品项数量不会很大，尤其适合走利基
市场。
陈：你们有产品、发货中心、自己的运送车队，别人的网上购物要透过货运公司，你们都不
必，直接由自己的车队送到客户那里即可。
杜：很重要的一点是我们有维修，因为现在透过网络交易最担心的就是，不知道厂商在哪里，
而我们具有可见性。
陈：消费者要维修，如何跟联强联系？
杜：一方面可以拨打客服专线，另一部分客户也会习惯找经销商。在大陆主要是透过经销商
的。在一些地区，我们有专门的直营维修站。经销商只负责卖，其他不需要管，并且维
修站就开在经销商附近。但对于非“联强货”我们不维修，经销商只能拿到厂家那里去
维修、周期、服务都会差很多。
陈：如何判断是否为“联强货”？
杜：我们会贴保固贴纸，有些PC类产品，我们也有序号管理。尽管建达、捷元也有维修服务，
但时效没有我们快，他们要回原厂维修，而我们有自己的维修系统。
陈：那你们的维修人员哪里来？
杜：基本上内部自己训练，厂家也会过来帮我们训练。我们有两种送修管道，一是直营维修
点，80%可以解决掉，第二是代收站，就是消费者找习惯性的经销商，附近又没有维修
点，我们车队会做2次取送，效率也很高。
陈：那在国际市场拓展方面，有没有准备进入哪些国家？
杜：我们最近比较关心越南，印尼跟菲律宾根本没办法接近，这两个市场都走私比较多，而
马来西亚太小了。
陈：那韩国跟日本呢？
杜：其实我们要看的是销售区域的运营够不够规模经济。若不够规模，成本高，就容易亏钱。
陈：中东有哪些国家你们在进入？
杜：主要的大概都有啦。
陈：这真的是不容易，像制造业在跨国时就把工厂建立起来，然后照表操课，可是服务业每
天都面对不同的事情。
杜：其实有些东西也是蛮好了解的，只要那个国家过去是封闭且有管制的地方，他旁边一定
会出现一个很小的贸易中心，就像香港之余中国大陆，然后新加坡是对印度、泰国跟马
来西亚，然后杜拜是对整个中东，东欧也有，南美就是对迈阿密。
课堂流程
1、简要的课堂前言，明确主题。（明确本次授课的形式，案例分析的目的、流程）
（10分钟）
2、分组、介绍各组的指导教师 （5分钟）
3、提供思考题，要求各组就每题内容进行答案梳理。
4、案例阅读 （35-40分钟）
5、小组讨论（指导教师主持，掌控讨论流程、时间，并注意引导） （35-40分钟）
休息 （15-20分钟）
6、由主讲教师主持，以小组间互相补充的方式，对思考题进行归纳总结 （20分钟）
7、点明各思考题背后的理论点，并进行理论及问题扩展，引导进一步讨论。 （40-50分钟）
思考题：（指导老师）
1、 传统经销商的做法是什么？原因是什么，面临的风险/挑战是什么？
1
2
3
做法
大客户
塞货
补差价
原因
提高销售量
客户少，易于管理，易形成惯性
……
销售及时、充分满足
竞争问题（排除对手）
补货次数降低，减轻运输成本
完成销售任务
……
产品价格波动大/生命周期短
维护上下游关系
……
风险
权力失衡，处于劣势
一旦失去，影响大
补差价、产品回收等
市场信息难对称
占用库存、资金
业务员勾结
市场信息难对称
扩展：传统做法适应的条件？
2、 反传统的做法是什么？原因是什么，面临的风险/困境是什么？
1
2
3
反传统
大小通吃
不塞货
不补差价
原因
提高市场占有量
规模、范围效应
……
不补差价
市场信息对称
提高周转
……
……
风险/困境
订单多，订单处理能力？
小客户的配送成本高，配送效率及能力？
供货不及时
竞争对手机会上升
补货次数增多、配送成本高
抵制
扩展：反传统做法对产业链中的权力分配起了哪些作用？（企业行为对行业的影响）
3、 面对反传统做法的困境，联强重要的策略是什么？
增加产品品种，增加单笔业务金额
组建运筹中心
提高车队效率及成本
建立品牌
扩展：建立品牌的战略考虑？
引申题：（主讲教师）
1、 传统与反传统分别所代表的产业模式是什么？
2、 渠道效率体现在哪里？渠道成员的角色？
3、 符合联强商业模式的产品有何特征？给出适合联强分销的产品例子。
4、 联强模式若扩展到其他国家或地区，这些国家或地区应具备什么条件？