2024年4月28日发(作者：位寒梦)
战略的重要性
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构,通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。
跟打仗的道理一样，打仗要有战略,就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有
一些方法和手段.美国和阿富汗之间的战争,美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国
的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票,这是一个大战略，所以中国、英国、
法国,甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略.具体到战争本身，它的战略里包含是由
空中对付阿富汗,还是由海湾封锁阿富汗,或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战
略.至于从什么地方进去,或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题,它缩小到一
个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是
一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分,结果在一个比
较宏观的市场里,一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，
它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略
的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序,通常讲,战略要先定，没有大的框架，
没有宏观的想法，就开始去进行小的战术,很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术
相违背，战略不但白做了，还会浪费精力.
【案例】
肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响.有人说肯德基在中国可能会影响到中国人
的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念,甚至
改变餐饮的一些渠道.不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一
本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基"。这句话怎么解释？其实这是它的战
略问题.肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门,
相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业.在北京，肯德基就花了不
少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有
其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了.应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有
人要吃面食,任你选择,重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来.所以肯德基宁愿花钱去教
育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略
关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、
在哪里、用什么题材等进行教育,或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框
架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人
打工，做些有关微波炉的加工,后来做电子产品，现在他们定位很清楚,必须在亚洲成为一颗
新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们
还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头
研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不
能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数
字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略
来指导它的电子发展,它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创
新，终于把三星手机做出来了,在电子业里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前还默默无闻的三星,这几年来突飞猛进,三星手机何以能在短短的两三年之内
就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③
把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确
定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界Ｉ
Ｔ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。
【案例】
韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰
田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特.美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，
前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日
本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人
把时间定在2010年,要使韩国发展为世界第三大汽车强国。
从战略的观点来看,韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强,它在战略上要注意到以
下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果
不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，
但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，
能不能跟欧美、日本并驾齐驱,技术上必须突破这个瓶颈;③世界各国对韩国汽车的想法、定
位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎
样,它们的目标的确真的定出来了。
提起白色家电,中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电,而且把它的目标指向
中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把
目标锁定中国.它把未来赌注统统都压在中国,从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很
快地就超过了15亿美元,建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，
它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、
它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。
而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来
看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电
冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争,所以它就会把档次做到中高价位
和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多.韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，
品质好，外观新,而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成
这样,才能打入电冰箱的市场。这是它的框架,也就是它的战略。这个战略如果错了,东西做
得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面,
做任何市场、营销，做任何企业都应这样.
【案例】
未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点,可以吊在厨
房里,一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚,ＬＧ也很清楚，一般品牌的
电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ,统统都是它们的竞争者，
于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次,科技上面略有前进。这就是它的框架,也就是ＬＧ
集团在中国的一种定位，也就是它的战略。
要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战
略上给了人们一些重要的启示.
【案例】
在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华
龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的.因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱
雅被定义为二流产品,他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被
称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法:①先利用超市、便利店
和大卖场来增加渠道网;②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优
势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就
是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位.也许品质还不是
第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说
服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台,于是它终
于在美国跟他们平起平坐,让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱
雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下
这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略
非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种
策略,达到了一定的效果,最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这
个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。
这是从再包装的角度来思考的.
【案例】
全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、
制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想
尽方法用最便宜的价格买下最好的家具,然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本
一本的实录,免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的,但这是它的战略,像下雨
一样的遍撒这个社区.没多久就攻下这个社区,于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿
买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司,变成全球第一名的家具销售公司。其
实最强大的是它的采购策略,它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这
是它的战略，也是它成功的秘诀。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错
的.
【案例】
2002年上海的大卖场里，进来一个巨头—-沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，
上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。
华联超市做得非常成功,拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，
它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份,是它真正的幕后大老板。进入中国上海
后，四家公司竞争很激烈.一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一,一家是香港牛莱公
司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜,台湾统一在便利店里
经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解,所以台湾的统一代理进入上海,一个非
常正确的决策.而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理
美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功,在市场中奠定了有利的基础，现在
再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家.
华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生,它有三条主要的
产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击,抢地段,抢地点,把好的地方统统
占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争.消
费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，
还有待思量，统统把地占起来,对方也不见得害怕,对方只挑你的习见店，挑个四五家,开在
习见店的隔壁,与其打来打去跑东跑西,不如早打早死，早死早退,所以干脆就打在习见店的
对面,我就在你的对面开四家,找四个习见店打,打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后
就把这个市场攻下来了.
圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给
人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？
如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，
至于开在哪里、哪条街,就是战术问题了.战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错
了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领,像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓
的一贯性,就是从头到尾地坚持这个原则不能违背.企业搞市场,打一个产品，基本上一贯的
战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。
一旦违反到战略,那就要重新思考,是否当初做错了,还是有些东西没有想到？必须重新更改
战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛,没有针对性；
当然，更不能表面化,没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，
就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很
容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，
就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际,最后就没有什么指导纲领可以依循，也想
不出什么战术了。
【案例】
由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长
杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定,被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号
经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它
是一个口号还是个目标，或是个理想和希望,人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字
该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展,如
果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件
事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在
东半球,中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿,在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目
标进一步缩小,在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、
天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真
正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华
北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是
一流，最后在国际上是不是一流.所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟,但是它很容
易流于空泛.于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做
了.
如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在
北京做成一流,再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办,
至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边--中国移动。中国联通和中国移动到底谁
一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考,如果在北京都不是一流，那么这个国际一流
的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好,绝对不能够空泛化,不能抽象,更
不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细
节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞.
不能轻视收集情报
既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用
心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、
市场的调查都做得非常周密并且认真。
【案例】
小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后
外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈,他问小李，听说你们的钢卷
最近涨价?小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说,好像比以前贵,小李说，原料、人工都
涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字,那个人马上就站起来
说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近,一吨多少多少美元，然后
你们的铁砂走的是太平洋铁路,从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾
人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金"，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少
美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我
们查过了,下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们
是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工,那么
贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准,一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台
湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了
你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船,送到横滨港，
下船一吨是123元.
小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表,中午12点了,乘机站起来说，
来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬.这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了
最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别
的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。
那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照
他的价格卖呢？如果同意,就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的
生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价
格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍,还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造
成的恶果.所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真
是一流的.
做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集,认
真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话.你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟
定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有,就坐在那儿开始规划你的
策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿,才知道自己瞎讲。所谓通报就是
把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析.市场、对手、产品、价格
等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马,拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努
力、卖命,其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量
化细节，也不具体,更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗?
【案例】
美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当
初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上,时机挑得好.信息产业在20世纪70年
代时开始起飞,到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，
而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电
脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的
ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自
己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手,美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天
天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ,他天天:想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽
而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做
出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法:①直接组装.ＩＢＭ一定要用自己的零
组件来装自己的电脑,美国戴尔不是，两千家供应商,任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，
所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑,一问价格,5
－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少
钱，只要告诉他你想买多少钱的,他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖
牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司
最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件;②
直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联,仓储一联,销售一联，财务一联，运
送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便
灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网,常常是顾客在早上刚刚放下电
话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到.③
直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜
三更在家里用电脑,用的是戴尔公司出产的,坏了，电话一打,马上就过来维修。他们成立了
24小时全线维修中心.戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。
所以戴尔成长率一度达到47％，是世界上电脑成长最快的公司。
从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行
思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反
应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人,在电脑
界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意
不要像ＩＢＭ那样
2024年4月28日发(作者：位寒梦)
战略的重要性
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构,通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。
跟打仗的道理一样，打仗要有战略,就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有
一些方法和手段.美国和阿富汗之间的战争,美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国
的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票,这是一个大战略，所以中国、英国、
法国,甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略.具体到战争本身，它的战略里包含是由
空中对付阿富汗,还是由海湾封锁阿富汗,或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战
略.至于从什么地方进去,或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题,它缩小到一
个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是
一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分,结果在一个比
较宏观的市场里,一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，
它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略
的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序,通常讲,战略要先定，没有大的框架，
没有宏观的想法，就开始去进行小的战术,很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术
相违背，战略不但白做了，还会浪费精力.
【案例】
肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响.有人说肯德基在中国可能会影响到中国人
的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念,甚至
改变餐饮的一些渠道.不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一
本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基"。这句话怎么解释？其实这是它的战
略问题.肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门,
相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业.在北京，肯德基就花了不
少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有
其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了.应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有
人要吃面食,任你选择,重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来.所以肯德基宁愿花钱去教
育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略
关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、
在哪里、用什么题材等进行教育,或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框
架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人
打工，做些有关微波炉的加工,后来做电子产品，现在他们定位很清楚,必须在亚洲成为一颗
新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们
还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头
研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不
能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数
字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略
来指导它的电子发展,它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创
新，终于把三星手机做出来了,在电子业里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前还默默无闻的三星,这几年来突飞猛进,三星手机何以能在短短的两三年之内
就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③
把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确
定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界Ｉ
Ｔ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。
【案例】
韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰
田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特.美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，
前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日
本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人
把时间定在2010年,要使韩国发展为世界第三大汽车强国。
从战略的观点来看,韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强,它在战略上要注意到以
下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果
不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，
但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，
能不能跟欧美、日本并驾齐驱,技术上必须突破这个瓶颈;③世界各国对韩国汽车的想法、定
位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎
样,它们的目标的确真的定出来了。
提起白色家电,中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电,而且把它的目标指向
中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把
目标锁定中国.它把未来赌注统统都压在中国,从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很
快地就超过了15亿美元,建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，
它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、
它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。
而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来
看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电
冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争,所以它就会把档次做到中高价位
和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多.韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，
品质好，外观新,而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成
这样,才能打入电冰箱的市场。这是它的框架,也就是它的战略。这个战略如果错了,东西做
得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面,
做任何市场、营销，做任何企业都应这样.
【案例】
未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点,可以吊在厨
房里,一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚,ＬＧ也很清楚，一般品牌的
电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ,统统都是它们的竞争者，
于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次,科技上面略有前进。这就是它的框架,也就是ＬＧ
集团在中国的一种定位，也就是它的战略。
要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战
略上给了人们一些重要的启示.
【案例】
在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华
龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的.因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱
雅被定义为二流产品,他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被
称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法:①先利用超市、便利店
和大卖场来增加渠道网;②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优
势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就
是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位.也许品质还不是
第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说
服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台,于是它终
于在美国跟他们平起平坐,让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱
雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下
这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略
非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种
策略,达到了一定的效果,最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这
个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。
这是从再包装的角度来思考的.
【案例】
全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、
制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想
尽方法用最便宜的价格买下最好的家具,然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本
一本的实录,免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的,但这是它的战略,像下雨
一样的遍撒这个社区.没多久就攻下这个社区,于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿
买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司,变成全球第一名的家具销售公司。其
实最强大的是它的采购策略,它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这
是它的战略，也是它成功的秘诀。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错
的.
【案例】
2002年上海的大卖场里，进来一个巨头—-沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，
上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。
华联超市做得非常成功,拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，
它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份,是它真正的幕后大老板。进入中国上海
后，四家公司竞争很激烈.一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一,一家是香港牛莱公
司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜,台湾统一在便利店里
经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解,所以台湾的统一代理进入上海,一个非
常正确的决策.而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理
美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功,在市场中奠定了有利的基础，现在
再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家.
华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生,它有三条主要的
产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击,抢地段,抢地点,把好的地方统统
占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争.消
费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，
还有待思量，统统把地占起来,对方也不见得害怕,对方只挑你的习见店，挑个四五家,开在
习见店的隔壁,与其打来打去跑东跑西,不如早打早死，早死早退,所以干脆就打在习见店的
对面,我就在你的对面开四家,找四个习见店打,打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后
就把这个市场攻下来了.
圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给
人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？
如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，
至于开在哪里、哪条街,就是战术问题了.战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错
了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领,像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓
的一贯性,就是从头到尾地坚持这个原则不能违背.企业搞市场,打一个产品，基本上一贯的
战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。
一旦违反到战略,那就要重新思考,是否当初做错了,还是有些东西没有想到？必须重新更改
战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛,没有针对性；
当然，更不能表面化,没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，
就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很
容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，
就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际,最后就没有什么指导纲领可以依循，也想
不出什么战术了。
【案例】
由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长
杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定,被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号
经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它
是一个口号还是个目标，或是个理想和希望,人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字
该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展,如
果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件
事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在
东半球,中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿,在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目
标进一步缩小,在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、
天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真
正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华
北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是
一流，最后在国际上是不是一流.所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟,但是它很容
易流于空泛.于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做
了.
如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在
北京做成一流,再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办,
至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边--中国移动。中国联通和中国移动到底谁
一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考,如果在北京都不是一流，那么这个国际一流
的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好,绝对不能够空泛化,不能抽象,更
不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细
节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞.
不能轻视收集情报
既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用
心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、
市场的调查都做得非常周密并且认真。
【案例】
小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后
外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈,他问小李，听说你们的钢卷
最近涨价?小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说,好像比以前贵,小李说，原料、人工都
涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字,那个人马上就站起来
说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近,一吨多少多少美元，然后
你们的铁砂走的是太平洋铁路,从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾
人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金"，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少
美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我
们查过了,下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们
是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工,那么
贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准,一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台
湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了
你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船,送到横滨港，
下船一吨是123元.
小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表,中午12点了,乘机站起来说，
来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬.这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了
最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别
的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。
那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照
他的价格卖呢？如果同意,就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的
生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价
格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍,还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造
成的恶果.所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真
是一流的.
做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集,认
真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话.你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟
定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有,就坐在那儿开始规划你的
策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿,才知道自己瞎讲。所谓通报就是
把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析.市场、对手、产品、价格
等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马,拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努
力、卖命,其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量
化细节，也不具体,更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗?
【案例】
美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当
初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上,时机挑得好.信息产业在20世纪70年
代时开始起飞,到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，
而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电
脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的
ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自
己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手,美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天
天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ,他天天:想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽
而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做
出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法:①直接组装.ＩＢＭ一定要用自己的零
组件来装自己的电脑,美国戴尔不是，两千家供应商,任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，
所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑,一问价格,5
－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少
钱，只要告诉他你想买多少钱的,他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖
牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司
最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件;②
直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联,仓储一联,销售一联，财务一联，运
送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便
灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网,常常是顾客在早上刚刚放下电
话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到.③
直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜
三更在家里用电脑,用的是戴尔公司出产的,坏了，电话一打,马上就过来维修。他们成立了
24小时全线维修中心.戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。
所以戴尔成长率一度达到47％，是世界上电脑成长最快的公司。
从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行
思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反
应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人,在电脑
界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意
不要像ＩＢＭ那样