2024年5月1日发(作者：所怡木)
多元化概念
企业多元化战略就是企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种
发展战略。它是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，
投资区域的多元化和资本的多元化等。产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了并不一
定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市
场制造或销售，包括国内市场和国际市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企
业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指
企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、
商标和企业声誉等。一般意义上的多元化，多是指产品生产的多元化。对企业的多元化经
营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
我们先看一下两种观点
(一)鸡蛋不要装在一个篮子
支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”，从规避风险的角度
讲，这话有一定道理，但要辨证地分析。
首先，常识和经验都告诉我们，专心致志、全力以赴地看好一个篮子不让其摔坏的几
率，(远远)高于同时照看好多个篮子却不让其中的某个或某些篮子摔坏的几率。因此，把
把鸡蛋装在不同的篮子里不是降低了风险，而是放大了风险。
其次，装鸡蛋的篮子本身也需要钱。很可能的情形是，购买多个篮子的费用比所有的
鸡蛋还贵。鸡蛋是保住了，却得不偿失。
第三，凯恩斯在《投资的艺术》一书中讲过一句话“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮
子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。要寻找和识别哪个篮子有洞并非易事，需要耗费相
当的人力和财力。
(二)多元化经营是陷阱
“多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些
大规模分散化经营的企业纷纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。 多元化
真的是陷阱吗?从实践的层面上看，国内外固然有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒
闭的企业,如韩国的大宇、中国的巨人等。但现实中成功的企业也比比皆是，如GE三星等，
已先后几次大力度地缩减经营业务范围，即便如此，其业务仍然涉及飞机引擎、商业融资
服务、消费者融资服务、保险、消费品、设备管理等12大类领域，而且难能可贵的是它
在涉足的每个领域都做到了数一数二。韩国三星的多元化领域也很广泛，不仅包括芯片(微
处理器、闪存等)、核心部件(如LCD)，整机(笔记本电脑)、家电、手机、消费电子(如MP3)
等，还包括寿险、地产等，在这些众多的领域，三星同样声誉昭著。海尔曾创造了连续14
年平均82.8%的增长，不能不说是一个奇迹。
因此，多元化战略，不管是横向一体化，相关多元化，还是不相关多元化，本身并没
有优劣之分，对错之别。同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说
则可能是致命的毒药。企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，
主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对前文提
及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。
如何做好多元化
一、选择合适的多元化的路径
一般地企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多
元化经营。海尔多元化经营战略的路径和脉络正是如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，
在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心
技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色
家电与知识产业(信息家电)进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉
足非相关。很多企业多元化经营之所以失败，就是选择多元化的途径不合理。
二 立足主业、适度多元
对于打算多元化的企业，应恪守“企业要固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本
领域太远”这一原则，树立“专业化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、个案的”这一
理念。稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存发展的基础。企业
应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经
济效益最大化。企业应始终追问，我们现有的产业做好了吗?利润稳定吗?有足够的富余精
力和实力问鼎其他产业吗?概观全球最大企业500强，其主业都很清晰，往往闻其名，就
知其主业是什么。例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。
三、由“广且泛”转向“专且精”
对于已经多元化的企业，要做到“有所不为而后有为”，宁专匆多，把一些非主导业
务剥离出去，集中内部资源强化主要业务的竞争优势。突出主业并对之强化，放弃非相关
业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为做好白色家电，不仅忍痛卖掉彩电生产
线，还把手机业务卖给明基(BenQ);以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司;
百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业; 由“广而泛”向
“专而精”的战略转移已是大势所趋。不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，痛
定思痛后都重新回归到专业化发展的路径。
四、多元化经营也要注重核心竞争力的培养
优秀的企业在经营领域的选择上，首先要确定自己的核心主营业务，并积极培养核心
竞争力，以此为基础，循着相关多元化经营→不相关多元化经营的顺序考虑多元化经营。
企业发展到一定阶段，既可以多元化也可以继续专业化，但不管是专业化还是专业化，都
不要僵化、绝对化。多元化本质上是对人类能力有限性的挑战，多元化与否仅取决于能力
的限制，能力的强弱才是决定是否要多元化、以及在多广泛意义上多元化最主要的因素。
能力不仅是企业多元化的限制条件，也是多元化经营的终极依归。一家企业从事多元
化经营的企业，若在经营过程中未能铸造自己的核心能力，不管它在财务上一时的表现多
么出色，其多元化经营的所谓成功都要打折扣，也是难以为继的。
2024年5月1日发(作者：所怡木)
多元化概念
企业多元化战略就是企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种
发展战略。它是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，
投资区域的多元化和资本的多元化等。产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了并不一
定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市
场制造或销售，包括国内市场和国际市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企
业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指
企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、
商标和企业声誉等。一般意义上的多元化，多是指产品生产的多元化。对企业的多元化经
营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
我们先看一下两种观点
(一)鸡蛋不要装在一个篮子
支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”，从规避风险的角度
讲，这话有一定道理，但要辨证地分析。
首先，常识和经验都告诉我们，专心致志、全力以赴地看好一个篮子不让其摔坏的几
率，(远远)高于同时照看好多个篮子却不让其中的某个或某些篮子摔坏的几率。因此，把
把鸡蛋装在不同的篮子里不是降低了风险，而是放大了风险。
其次，装鸡蛋的篮子本身也需要钱。很可能的情形是，购买多个篮子的费用比所有的
鸡蛋还贵。鸡蛋是保住了，却得不偿失。
第三，凯恩斯在《投资的艺术》一书中讲过一句话“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮
子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。要寻找和识别哪个篮子有洞并非易事，需要耗费相
当的人力和财力。
(二)多元化经营是陷阱
“多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些
大规模分散化经营的企业纷纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。 多元化
真的是陷阱吗?从实践的层面上看，国内外固然有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒
闭的企业,如韩国的大宇、中国的巨人等。但现实中成功的企业也比比皆是，如GE三星等，
已先后几次大力度地缩减经营业务范围，即便如此，其业务仍然涉及飞机引擎、商业融资
服务、消费者融资服务、保险、消费品、设备管理等12大类领域，而且难能可贵的是它
在涉足的每个领域都做到了数一数二。韩国三星的多元化领域也很广泛，不仅包括芯片(微
处理器、闪存等)、核心部件(如LCD)，整机(笔记本电脑)、家电、手机、消费电子(如MP3)
等，还包括寿险、地产等，在这些众多的领域，三星同样声誉昭著。海尔曾创造了连续14
年平均82.8%的增长，不能不说是一个奇迹。
因此，多元化战略，不管是横向一体化，相关多元化，还是不相关多元化，本身并没
有优劣之分，对错之别。同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说
则可能是致命的毒药。企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，
主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对前文提
及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。
如何做好多元化
一、选择合适的多元化的路径
一般地企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多
元化经营。海尔多元化经营战略的路径和脉络正是如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，
在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心
技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色
家电与知识产业(信息家电)进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉
足非相关。很多企业多元化经营之所以失败，就是选择多元化的途径不合理。
二 立足主业、适度多元
对于打算多元化的企业，应恪守“企业要固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本
领域太远”这一原则，树立“专业化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、个案的”这一
理念。稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存发展的基础。企业
应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经
济效益最大化。企业应始终追问，我们现有的产业做好了吗?利润稳定吗?有足够的富余精
力和实力问鼎其他产业吗?概观全球最大企业500强，其主业都很清晰，往往闻其名，就
知其主业是什么。例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。
三、由“广且泛”转向“专且精”
对于已经多元化的企业，要做到“有所不为而后有为”，宁专匆多，把一些非主导业
务剥离出去，集中内部资源强化主要业务的竞争优势。突出主业并对之强化，放弃非相关
业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为做好白色家电，不仅忍痛卖掉彩电生产
线，还把手机业务卖给明基(BenQ);以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司;
百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业; 由“广而泛”向
“专而精”的战略转移已是大势所趋。不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，痛
定思痛后都重新回归到专业化发展的路径。
四、多元化经营也要注重核心竞争力的培养
优秀的企业在经营领域的选择上，首先要确定自己的核心主营业务，并积极培养核心
竞争力，以此为基础，循着相关多元化经营→不相关多元化经营的顺序考虑多元化经营。
企业发展到一定阶段，既可以多元化也可以继续专业化，但不管是专业化还是专业化，都
不要僵化、绝对化。多元化本质上是对人类能力有限性的挑战，多元化与否仅取决于能力
的限制，能力的强弱才是决定是否要多元化、以及在多广泛意义上多元化最主要的因素。
能力不仅是企业多元化的限制条件，也是多元化经营的终极依归。一家企业从事多元
化经营的企业，若在经营过程中未能铸造自己的核心能力，不管它在财务上一时的表现多
么出色，其多元化经营的所谓成功都要打折扣，也是难以为继的。