2024年5月1日发(作者：麴紫易)
“
世界制造
”
的三种模式
制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。但要按照市场的
逻辑，是要大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。沿着这样
的一条路，成功的公司一路绝尘。而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解
定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”
的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。要很好走出“中国制造”的困境，就要放
眼世界，对世界上成功的制造经验进行理性的研究，在借鉴的基础上找出走出困境的线索。
一，明基模式：精益生产
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李锟耀立刻
通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是，收购西门子，已经成为必然的选择。
根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以
5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也书尘埃落定。根据此项协议，联
想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中
含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务.收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675
港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。收购资产：IBM
在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。
同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于
自己的实力和卖自己过程的创意。卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价
的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？
但讲究理由何在？
“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案
中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。联想人看花后有点气。
我们看明基电能董事长李锟耀是怎样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很
奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们
和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，
他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西
门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细
腻程度，这些非常像。……”
但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通，我们真正的想知
道，为什么明基就可以卖出好的价？这个原因要归结为明基很严密的工厂制造管理，这实际
其以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是名明基强大的精益制
造的能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子
的品牌影响之下实现真正的价值互补。
相比较联想，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于它的渠
道管理。而联想在渠道方面的优势只能用“渠道如水论”来说明，因为水者，能载舟，也能覆
舟。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌
而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。
二，三星模式：创新设计
三星赶超标杆的索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性的超越还有一个很重要的
方面是基于三星制造在设计方面的核心能力。
2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行
业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在
过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产
品的价值提供了根本性的保证，在这些大的技术专利中，围绕产品设计的技术占了很大的比
例。
三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”
的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些
制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三
星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多
好的设计能够很好的表现和付诸实践。
以专利技术为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以
高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。目前三星这个是全球最大
内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%
的份额，不过有迹象显示，三星已决心统治日益增长的拍照手机市场。大家记忆犹新的是
三新在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功，在彩频，音乐，拍照等很多时尚设
计方面，三星都是中国手机企业可以参照的标竿。
三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生
产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强
大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生
存的压力和危机。
三，威盛模式：技术领先
制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经
验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。
而台湾的威盛公司则可以理解为以技术为特征的产品制造则更值得我们思考。
王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白
的领域???研发芯片。
王雪红回忆创业的初衷时说，“当时在大众电脑，我们的主机板已经是全球第一。但是我
们所有的组件都是采购而来，没有一样是台湾或者大陆生产的。于是，我们就萌生了自己研
发芯片组的念头。”而芯片组的行业老大是英特尔。威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到
英特尔公司当时的总裁安迪?葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我
告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”
王雪红当时吓了一跳，但这并没有阻拦她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品
在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市场份额。突如其来的压力让英特尔
不得喘息，很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。
2003年，威盛电子和英特尔达成了和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能够
获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不
会这么做。”王雪红说。于今，威盛制造因为其强大的技术优势而使大多熟企业望尘莫及。
任何成功的制造因为源于“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”而成功，离开这些最为关
键的要素，制造者只能是模仿和粗制滥造，而这样的一种制造怎么会带来中国制造的崛起和
复兴呢？
所以，我认为中国制造的理性跨越是要在“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”上获得成
功，而再也不能在“模仿”，“粗制滥造”和“大路货”上不能自拔，徘徊不前。中国企业的“贸-
工-科”的战略思维使得大多数中国企业更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根据
市场的需要来做自己的事情，而在一个“大路货”和“水货”市场满天飞的竞争环境中，没有人
能够尽心思考这样的一个复杂而理性的问题：商业的最本质的思想是在产品的创新，只有在
这个最核心的单元上做出了自己的心得，做出自己有价值的空间，做出别人短期内无法跟上
的优势，我们才可以实现在全球产业价值链上的主动和升级。
2024年5月1日发(作者：麴紫易)
“
世界制造
”
的三种模式
制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。但要按照市场的
逻辑，是要大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。沿着这样
的一条路，成功的公司一路绝尘。而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解
定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”
的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。要很好走出“中国制造”的困境，就要放
眼世界，对世界上成功的制造经验进行理性的研究，在借鉴的基础上找出走出困境的线索。
一，明基模式：精益生产
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李锟耀立刻
通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是，收购西门子，已经成为必然的选择。
根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以
5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也书尘埃落定。根据此项协议，联
想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中
含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务.收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675
港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。收购资产：IBM
在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。
同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于
自己的实力和卖自己过程的创意。卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价
的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？
但讲究理由何在？
“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案
中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。联想人看花后有点气。
我们看明基电能董事长李锟耀是怎样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很
奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们
和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，
他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西
门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细
腻程度，这些非常像。……”
但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通，我们真正的想知
道，为什么明基就可以卖出好的价？这个原因要归结为明基很严密的工厂制造管理，这实际
其以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是名明基强大的精益制
造的能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子
的品牌影响之下实现真正的价值互补。
相比较联想，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于它的渠
道管理。而联想在渠道方面的优势只能用“渠道如水论”来说明，因为水者，能载舟，也能覆
舟。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌
而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。
二，三星模式：创新设计
三星赶超标杆的索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性的超越还有一个很重要的
方面是基于三星制造在设计方面的核心能力。
2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行
业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在
过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产
品的价值提供了根本性的保证，在这些大的技术专利中，围绕产品设计的技术占了很大的比
例。
三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”
的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些
制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三
星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多
好的设计能够很好的表现和付诸实践。
以专利技术为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以
高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。目前三星这个是全球最大
内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%
的份额，不过有迹象显示，三星已决心统治日益增长的拍照手机市场。大家记忆犹新的是
三新在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功，在彩频，音乐，拍照等很多时尚设
计方面，三星都是中国手机企业可以参照的标竿。
三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生
产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强
大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生
存的压力和危机。
三，威盛模式：技术领先
制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经
验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。
而台湾的威盛公司则可以理解为以技术为特征的产品制造则更值得我们思考。
王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白
的领域???研发芯片。
王雪红回忆创业的初衷时说，“当时在大众电脑，我们的主机板已经是全球第一。但是我
们所有的组件都是采购而来，没有一样是台湾或者大陆生产的。于是，我们就萌生了自己研
发芯片组的念头。”而芯片组的行业老大是英特尔。威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到
英特尔公司当时的总裁安迪?葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我
告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”
王雪红当时吓了一跳，但这并没有阻拦她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品
在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市场份额。突如其来的压力让英特尔
不得喘息，很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。
2003年，威盛电子和英特尔达成了和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能够
获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不
会这么做。”王雪红说。于今，威盛制造因为其强大的技术优势而使大多熟企业望尘莫及。
任何成功的制造因为源于“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”而成功，离开这些最为关
键的要素，制造者只能是模仿和粗制滥造，而这样的一种制造怎么会带来中国制造的崛起和
复兴呢？
所以，我认为中国制造的理性跨越是要在“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”上获得成
功，而再也不能在“模仿”，“粗制滥造”和“大路货”上不能自拔，徘徊不前。中国企业的“贸-
工-科”的战略思维使得大多数中国企业更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根据
市场的需要来做自己的事情，而在一个“大路货”和“水货”市场满天飞的竞争环境中，没有人
能够尽心思考这样的一个复杂而理性的问题：商业的最本质的思想是在产品的创新，只有在
这个最核心的单元上做出了自己的心得，做出自己有价值的空间，做出别人短期内无法跟上
的优势，我们才可以实现在全球产业价值链上的主动和升级。