2024年5月8日发(作者：益沛凝)
缔造诺基亚神话
提起约尔马·奥利拉，人们也许并不熟悉，然而他经营的芬兰诺基亚电信集团公司却是
誉满全球。这家公司在短短的十几年内迅速成长，发展成为当今世界与美国摩托罗拉、瑞
典爱立信并驾齐驱的三大跨国电信集团之一。１９９７年，诺基亚在移动电话和通讯基地
设施领域的销售额已从１９９３年的２１亿美元猛增至８７亿美元，提高了３倍以上。虽
然在绝对数量上诺基亚的总销售额与营业利润仍不及摩托罗拉与爱立信，但这两项指标的
增长率在１９９７年分别达到了３５% 和９８% ，远超过其他两大老牌电信巨头，表现
出极强的增长活力。然而谁又能想到，就在十多年前，诺基亚公司正处于一片风雨飘摇之
中，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的臃肿包袱，又受到美国与日本的强大
竞争对手的夹击，真可谓是内忧外患，情况很不乐观。约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来
了转机，他不仅扭转了诺基亚的落败局面，更创造了诺基亚高速发展的“神话”。
约尔马·奥利拉出生于芬兰北部的塞纳约基，父亲是一名电器工程师。他从小就有一股
坚韧不拔的精神，对于认准的事情从不犹豫。１７岁时，奥利拉以优异的成绩获得了威尔
士大西洋学院的奖学金，毕业后回到赫尔辛基又获得了政治学学位。这时，他认为自己应
该在其他方面有所发展，便到英国伦敦经济学院深造，毕业后被花旗银行相中，进入花旗
银行驻英国总部工作。至此，奥利拉的学习与工作可谓一帆风顺，前途一片美好。然而出
人意料的是，１９８４年，奥利拉决定辞去花旗银行的优越职位，接受母国诺基亚电信公
司的邀请，回到了芬兰。
一、受命于危难之际
对于芬兰诺基亚电信公司，许多人都认为它是一家开发、生产高新技术产品的新兴企
业。其实，它可是一家拥有百年历史的“老字号”了。诺基亚的历史始于１８６５年，当
时一位名叫弗莱德里克·艾德斯坦（Ｆｒｅｄｒｉｋ Ｉｄｅｓｔｄｒｎ）的工程师在芬兰
北部的一条河边建立了纸浆工厂并开始造纸。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的
消费量迅速增加，这家名为诺基亚的工厂于是一炮打响，迅速发展起来。本世纪二十年代，
诺基亚开发了一系列橡胶产品，从套靴到轮胎无所不包。随着人们对电力运输、电报电话
网络需求的增加，诺基亚又开始生产电缆，并于１９６７年与芬兰橡胶电缆厂联手组建诺
基亚集团，大量投资于电子工业。
到二十世纪八十年代，诺基亚进一步扩大，进入其他领域，发展起机械工程、化学制
品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等，其业务范围涉及十多个领域。当时诺基亚
的指导思想是多种经营可以防止经济波动的影响，分散经营风险。然而这么多的业务领域
也给诺基亚提出一个很大的难题，那就是公司受到资源的限制，难以建立起各领域中的竞
争优势，产品没有特色，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚的效益大幅滑坡。特
别是在一些传统制造业领域，产业的平均回报越来越无法让人满意，而诺基亚在这样的产
业中的平凡表现更注定它只能走下坡路，更别说什么发展壮大了。对于诺基亚来说，改革
已势在必行。
就在此时，诺基亚从花旗银行挖到一位名叫约尔马·奥利拉的本国能人。《商业周刊》
后来评价说，这是诺基亚的最佳收获。奥利拉刚加盟诺基亚时，担任财务总管，他在花旗
银行的出色表现使他继续从事财务工作成为顺理成章的事情。然而奥利拉不这么想，他决
心在经营管理方面有所建树。为此他潜心观察，深入了解公司情况。诺基亚的一位员工回
忆说，奥利拉曾在一个周六遍访了公司总部，并向呆在公司的每个员工询问情况。１９８
８年，诺基亚公司的领导班子进行了一次新老更替，奥利拉终于如愿以偿，负责当时规模
还很小的移动电话部，开始了经营管理的职业生涯。１９９２年，诺基亚公司董事会突然
任命４１岁的奥利拉担任公司首席执行官。自此，奥利拉凭借其敏锐的洞察力与勇往直前
的精神，引导诺基亚走上了辉煌之路。
二、果断的改革
奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于对长期战略的果断调整。他相信“过失
导致发展”的说法，并坚持对于认准的事情要大胆地去做，不尝试就不会有发展。他在这
一方面表现得甚至有点走极端，连他的家人对此也深有同感。复活节刚过一周，奥利拉全
家到湖边的木屋度假，尽管湖面上还浮着冰块，但刚洗完桑那浴的奥利拉在他的孩子们的
挑战下，毫不犹豫便纵身跳入冰冷的湖水中。这位诺基亚总裁就是这般的雷厉风行，无论
是投身冰湖还是领导公司向着新的方向发展都表现得果断而充满信心。
奥利拉接管诺基亚以后便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始
在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司
长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心
业务，集中精力与资源发展电信业务。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存顾虑的话，
那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的飞速发展使他们对这位年轻总裁的洞察力大为折
服。从１９９６年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀，移动电话用户基数
已从１９９６年的不到１.５亿猛增至１９９８年的２.５亿，特别是１９９６年数字通讯服
务在美国的起步与１９９７年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。根据
数据调查公司（Ｄａｔａ ｑｕｅｓｔ Ｉｎｃ．）的保守统计，到２００１年，全球移动电
话的用户总数将增长一倍，达到５.５亿人，电信市场的容量扩大为电信业的发展提供了绝
佳的契机。
而诺基亚在电信方面的资源集中优势更使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在，
移动电话和通讯基础设施两项业务成为诺基亚的左膀右臂，其销售额占公司总收入的百分
比超过８０% ，远高于爱立信的６５% 和摩托罗拉的４０%。这给诺基亚带来了极大的
竞争优势，与爱立信公司的比较就可以有力地说明这一点。爱立信公司在数字电话领域与
诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为多元化，而且还背负着原有盈利
不高的业务部门的沉重负担。１９９８年该公司的收益增长远低于诺基亚公司，这一消息
的批露使股票下跌了１３% 。而诺基亚公司却是投资的热点，其股票上涨了１３０%。这
一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势，那就是利于集中优势资源发展主
导产业。将主导产业做强，增强市场竞争力，这就是诺基亚从一个不知名的厂家迅速成长
为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。
三、卓越的产品策略
奥利拉的精简措施使得诺基亚成为电信业的专业化公司。当时市场上已经存在一些具
有相当规模的电信企业，除了摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。这些公司的
竞争对诺基亚造成了巨大的压力。对于这个问题，奥利拉的的回答是：竞争对手的规模不
是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。因此他利用诺基亚产业单一化带来的资源
优势，将研究与开发投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。１９
９４年初，诺基亚推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字移动电话系列；１９９７
年３月又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体
的全功能数字式移动电话；１９９７年，被称为市场上最好的无绳电话——诺基亚６１０
０系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电
脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；现在，诺基亚的８１００系列又一次风靡全球。
随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是奥利拉产
品策略的一部分。他认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户
个人的特色。因此，他将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类
别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。目前诺基亚公司每３５天就推出一些新外
形的产品 ,其品种之多令人咂舌。如在日本市场推出的一种微型包钢电话，无论从哪个角
度看都像是一只受人喜爱的打火机，这种电话的目标消费者是企业经理。而对于迅速发展
的少女消费市场，诺基亚则拥有变色电话可供选择，改变这种电话的仪表板即可使电话颜
色与服装或指甲油颜色相配。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能
的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是
奥利拉发展第三代通讯设备——第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与
电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。奥利拉的这一策略吸引了众多的消费者，增
加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利
润。
四、独特的公司文化
奥利拉在诺基亚的公司总部保留了芬兰人占主导的企业文化。他将芬兰人的民族观念
融入到企业文化中，使员工紧密地团结在一起。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，全靠公
司员工团结一致与之抗争，才有了今天的发展。奥利拉每每忆及此时总是充满激情。在１
９９５年底，诺基亚公司由于快速发展带来的职责混乱造成了股票的暴跌，解雇经理的呼
声回响在从华尔街到诺基亚公司总部各地。但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新
分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责，数月之后，公司运转便恢复了正常。奥
利拉将这场危机看成是宝贵经验，他认为这是芬兰式的温和管理的胜利，他称：“在那样
的形式下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”但这并不意味着奥利拉允
许员工安于现状。他认为树立员工的危机意识，激发他们的潜能，在诺基亚已取得如此成
就的今天具有尤为重要的意义。因此，他在１９９８年７月１日来到公司总部，召集了管
理该公司主要部门的四位四十多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经
理转而负责手机销售；亚太市场部的经理将负责基础设施部与第三代通信产品的开发；曾
领导６１１０系列电话研制的手机产品部经理成了主管新市场开拓的副总裁；而主持美国
市场的一把手将担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层
管理人员都做好了从事全新工作的准备。这种工作轮换在别人眼中也许毫无道理，因为让
高层管理人员从事不熟悉的工作要冒一定的风险，但奥利拉有他的道理：“把经理们从舒
适轻松的位子上赶走”，是激发他们工作积极性的有效方式。因为一个人如果长期从事一
项工作难免会感到厌烦，而且易于限入定式，换一个全新的工作则会调动员工的积极性，
利于其创造性的发挥，从而形成整个企业奋发向上的精神。
在诺基亚的全球化发展中，奥利拉同样重视文化的作用，他没有像其他一些跨国公司
那么“自信”，强迫当地员工接受母公司的文化与价值理念，而是注重诺基亚与当地文化
的融合，尊重当地员工原有的价值观念，使其成为子公司文化中的一部分，同时诺基亚也
汲取这些不同的思想中的精华，实现不断的自我完善。
2024年5月8日发(作者：益沛凝)
缔造诺基亚神话
提起约尔马·奥利拉，人们也许并不熟悉，然而他经营的芬兰诺基亚电信集团公司却是
誉满全球。这家公司在短短的十几年内迅速成长，发展成为当今世界与美国摩托罗拉、瑞
典爱立信并驾齐驱的三大跨国电信集团之一。１９９７年，诺基亚在移动电话和通讯基地
设施领域的销售额已从１９９３年的２１亿美元猛增至８７亿美元，提高了３倍以上。虽
然在绝对数量上诺基亚的总销售额与营业利润仍不及摩托罗拉与爱立信，但这两项指标的
增长率在１９９７年分别达到了３５% 和９８% ，远超过其他两大老牌电信巨头，表现
出极强的增长活力。然而谁又能想到，就在十多年前，诺基亚公司正处于一片风雨飘摇之
中，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的臃肿包袱，又受到美国与日本的强大
竞争对手的夹击，真可谓是内忧外患，情况很不乐观。约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来
了转机，他不仅扭转了诺基亚的落败局面，更创造了诺基亚高速发展的“神话”。
约尔马·奥利拉出生于芬兰北部的塞纳约基，父亲是一名电器工程师。他从小就有一股
坚韧不拔的精神，对于认准的事情从不犹豫。１７岁时，奥利拉以优异的成绩获得了威尔
士大西洋学院的奖学金，毕业后回到赫尔辛基又获得了政治学学位。这时，他认为自己应
该在其他方面有所发展，便到英国伦敦经济学院深造，毕业后被花旗银行相中，进入花旗
银行驻英国总部工作。至此，奥利拉的学习与工作可谓一帆风顺，前途一片美好。然而出
人意料的是，１９８４年，奥利拉决定辞去花旗银行的优越职位，接受母国诺基亚电信公
司的邀请，回到了芬兰。
一、受命于危难之际
对于芬兰诺基亚电信公司，许多人都认为它是一家开发、生产高新技术产品的新兴企
业。其实，它可是一家拥有百年历史的“老字号”了。诺基亚的历史始于１８６５年，当
时一位名叫弗莱德里克·艾德斯坦（Ｆｒｅｄｒｉｋ Ｉｄｅｓｔｄｒｎ）的工程师在芬兰
北部的一条河边建立了纸浆工厂并开始造纸。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的
消费量迅速增加，这家名为诺基亚的工厂于是一炮打响，迅速发展起来。本世纪二十年代，
诺基亚开发了一系列橡胶产品，从套靴到轮胎无所不包。随着人们对电力运输、电报电话
网络需求的增加，诺基亚又开始生产电缆，并于１９６７年与芬兰橡胶电缆厂联手组建诺
基亚集团，大量投资于电子工业。
到二十世纪八十年代，诺基亚进一步扩大，进入其他领域，发展起机械工程、化学制
品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等，其业务范围涉及十多个领域。当时诺基亚
的指导思想是多种经营可以防止经济波动的影响，分散经营风险。然而这么多的业务领域
也给诺基亚提出一个很大的难题，那就是公司受到资源的限制，难以建立起各领域中的竞
争优势，产品没有特色，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚的效益大幅滑坡。特
别是在一些传统制造业领域，产业的平均回报越来越无法让人满意，而诺基亚在这样的产
业中的平凡表现更注定它只能走下坡路，更别说什么发展壮大了。对于诺基亚来说，改革
已势在必行。
就在此时，诺基亚从花旗银行挖到一位名叫约尔马·奥利拉的本国能人。《商业周刊》
后来评价说，这是诺基亚的最佳收获。奥利拉刚加盟诺基亚时，担任财务总管，他在花旗
银行的出色表现使他继续从事财务工作成为顺理成章的事情。然而奥利拉不这么想，他决
心在经营管理方面有所建树。为此他潜心观察，深入了解公司情况。诺基亚的一位员工回
忆说，奥利拉曾在一个周六遍访了公司总部，并向呆在公司的每个员工询问情况。１９８
８年，诺基亚公司的领导班子进行了一次新老更替，奥利拉终于如愿以偿，负责当时规模
还很小的移动电话部，开始了经营管理的职业生涯。１９９２年，诺基亚公司董事会突然
任命４１岁的奥利拉担任公司首席执行官。自此，奥利拉凭借其敏锐的洞察力与勇往直前
的精神，引导诺基亚走上了辉煌之路。
二、果断的改革
奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于对长期战略的果断调整。他相信“过失
导致发展”的说法，并坚持对于认准的事情要大胆地去做，不尝试就不会有发展。他在这
一方面表现得甚至有点走极端，连他的家人对此也深有同感。复活节刚过一周，奥利拉全
家到湖边的木屋度假，尽管湖面上还浮着冰块，但刚洗完桑那浴的奥利拉在他的孩子们的
挑战下，毫不犹豫便纵身跳入冰冷的湖水中。这位诺基亚总裁就是这般的雷厉风行，无论
是投身冰湖还是领导公司向着新的方向发展都表现得果断而充满信心。
奥利拉接管诺基亚以后便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始
在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司
长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心
业务，集中精力与资源发展电信业务。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存顾虑的话，
那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的飞速发展使他们对这位年轻总裁的洞察力大为折
服。从１９９６年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀，移动电话用户基数
已从１９９６年的不到１.５亿猛增至１９９８年的２.５亿，特别是１９９６年数字通讯服
务在美国的起步与１９９７年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。根据
数据调查公司（Ｄａｔａ ｑｕｅｓｔ Ｉｎｃ．）的保守统计，到２００１年，全球移动电
话的用户总数将增长一倍，达到５.５亿人，电信市场的容量扩大为电信业的发展提供了绝
佳的契机。
而诺基亚在电信方面的资源集中优势更使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在，
移动电话和通讯基础设施两项业务成为诺基亚的左膀右臂，其销售额占公司总收入的百分
比超过８０% ，远高于爱立信的６５% 和摩托罗拉的４０%。这给诺基亚带来了极大的
竞争优势，与爱立信公司的比较就可以有力地说明这一点。爱立信公司在数字电话领域与
诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为多元化，而且还背负着原有盈利
不高的业务部门的沉重负担。１９９８年该公司的收益增长远低于诺基亚公司，这一消息
的批露使股票下跌了１３% 。而诺基亚公司却是投资的热点，其股票上涨了１３０%。这
一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势，那就是利于集中优势资源发展主
导产业。将主导产业做强，增强市场竞争力，这就是诺基亚从一个不知名的厂家迅速成长
为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。
三、卓越的产品策略
奥利拉的精简措施使得诺基亚成为电信业的专业化公司。当时市场上已经存在一些具
有相当规模的电信企业，除了摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。这些公司的
竞争对诺基亚造成了巨大的压力。对于这个问题，奥利拉的的回答是：竞争对手的规模不
是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。因此他利用诺基亚产业单一化带来的资源
优势，将研究与开发投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。１９
９４年初，诺基亚推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字移动电话系列；１９９７
年３月又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体
的全功能数字式移动电话；１９９７年，被称为市场上最好的无绳电话——诺基亚６１０
０系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电
脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；现在，诺基亚的８１００系列又一次风靡全球。
随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是奥利拉产
品策略的一部分。他认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户
个人的特色。因此，他将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类
别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。目前诺基亚公司每３５天就推出一些新外
形的产品 ,其品种之多令人咂舌。如在日本市场推出的一种微型包钢电话，无论从哪个角
度看都像是一只受人喜爱的打火机，这种电话的目标消费者是企业经理。而对于迅速发展
的少女消费市场，诺基亚则拥有变色电话可供选择，改变这种电话的仪表板即可使电话颜
色与服装或指甲油颜色相配。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能
的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是
奥利拉发展第三代通讯设备——第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与
电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。奥利拉的这一策略吸引了众多的消费者，增
加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利
润。
四、独特的公司文化
奥利拉在诺基亚的公司总部保留了芬兰人占主导的企业文化。他将芬兰人的民族观念
融入到企业文化中，使员工紧密地团结在一起。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，全靠公
司员工团结一致与之抗争，才有了今天的发展。奥利拉每每忆及此时总是充满激情。在１
９９５年底，诺基亚公司由于快速发展带来的职责混乱造成了股票的暴跌，解雇经理的呼
声回响在从华尔街到诺基亚公司总部各地。但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新
分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责，数月之后，公司运转便恢复了正常。奥
利拉将这场危机看成是宝贵经验，他认为这是芬兰式的温和管理的胜利，他称：“在那样
的形式下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”但这并不意味着奥利拉允
许员工安于现状。他认为树立员工的危机意识，激发他们的潜能，在诺基亚已取得如此成
就的今天具有尤为重要的意义。因此，他在１９９８年７月１日来到公司总部，召集了管
理该公司主要部门的四位四十多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经
理转而负责手机销售；亚太市场部的经理将负责基础设施部与第三代通信产品的开发；曾
领导６１１０系列电话研制的手机产品部经理成了主管新市场开拓的副总裁；而主持美国
市场的一把手将担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层
管理人员都做好了从事全新工作的准备。这种工作轮换在别人眼中也许毫无道理，因为让
高层管理人员从事不熟悉的工作要冒一定的风险，但奥利拉有他的道理：“把经理们从舒
适轻松的位子上赶走”，是激发他们工作积极性的有效方式。因为一个人如果长期从事一
项工作难免会感到厌烦，而且易于限入定式，换一个全新的工作则会调动员工的积极性，
利于其创造性的发挥，从而形成整个企业奋发向上的精神。
在诺基亚的全球化发展中，奥利拉同样重视文化的作用，他没有像其他一些跨国公司
那么“自信”，强迫当地员工接受母公司的文化与价值理念，而是注重诺基亚与当地文化
的融合，尊重当地员工原有的价值观念，使其成为子公司文化中的一部分，同时诺基亚也
汲取这些不同的思想中的精华，实现不断的自我完善。