2024年5月11日发(作者：杞饮香)
联想大裁员
一、背景
联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通
网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份
出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败，初尝了多元
化苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们
提起联想时只想到PC”。由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普
咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信
业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制
造等六大业务群组。
之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，
以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重
亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业
务亏损近5000万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力
逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市
场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国
市场创造了38%增长率。
这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，
联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩
调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业
务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5
亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主
业的战略。
二、亲历联想大裁员：公司不是家
2004年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文
章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密
部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。
例如：
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道由我陪
同离职的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩。我不再说话，坐在
电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她
去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了
所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过FM365
那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。到午饭时间了，她说，先
去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了，所以我劝她去外边吃。
但另外一个人的责任经理却直接说出来了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点牵
连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。
被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，
也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的
感触。我不敢想。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象
成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送
死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？
作者在写实性记录之后，也进行了理性的思考，他写道：
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口
号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者…
而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件
设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。这是谁的错？是领
导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？
我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员
工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉
得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。
但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸
妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我
也会对领导说谢谢，不再会感伤。
三、柳传志谈裁员
联想集团总裁柳传志在《2004财年誓师大会上的讲话》中，表达了不同的看法。柳传
志总裁既表示了对员工看法的充分理解，也对自己的决策失误进行了检讨，同时又站在股
东代表和决策层的立场，从更高层面上阐述了自己对大规模裁员的看法。柳传志讲话摘要
如下：
联想集团作为一间领跑的中国企业，率先遇到了一个带有典型意义的问题。一间三十
亿美元营业规模的中型企业，向一百亿美元大型企业迈进的时候，应该如何寻求突破？在
PC领域，在中国本土市场，我们已占到了27%的市场份额。而本土PC市场的发展空间有
限，因此，或是跃出本土，或是跨出PC领域，是我们要达到向规模企业发展的必经突破。
不管选择哪条道路，都有很大的难度。
前三年，我们做了非常的努力，但是没有取得突破性的进展，现在高层管理层重新审
视，总结方向，准备进行第二次冲击。仗要打胜，有多方面的因素，但是有一点是不可或
缺的，就是士气必须高昂。
借今天这个机会，我想谈谈对战略裁员问题的看法。一个月以前，联想集团战略性裁
员，在社会上，在我们内部，都引起了很大的反响。一名联想员工写的《公司不是家》的
文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去
的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接
受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情
一定更胜过我许多。我在想，一个企业应该遵循的最根本的原则就是发展，只有发展才能
做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内
部就必须引进竞争机制。因此员工在联想既要有感到有温馨的一面，更会有要求他奋勇争
先而感到压力的另一面。因此，在正常时期也应该有一定比例的人员流动，用考核和择优
汰劣来保持企业的朝气，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子
女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。企业对
员工负责，就是要正确的考核、激励员工，培训员工，使他能在最合适的岗位创造价值。
当然对竞争中落败的员工要有情有义，要尽量安排好。在联想控股的某间子公司，总经理
由于不能善待离职的员工而受到了严厉的批评，以至警告。
有一点，对我，对元庆，都是极其重要的，就是在处理人事问题上的公正性。选拔人，
奖励人，惩处人，进人，裁人，必须公正，不能徇私。我们允许犯水平不高的错误，也就
是“才”的错误，但是绝不允许犯态度的错误——也就是“德”的错误。
自联想创立以来，创业者制定了几条规律：一是自己的子女不进公司；二是凡是客户
关系、领导关系介绍的有关人员必须进公司的，一定要三个副总签字，以表示和私人无关。
这些规矩直到今天，我一直在严格地执行着。在元庆表扬我的话里，我最心安理得而经常
引用的一句是“柳总在交班时，没有给我在管理上留有任何障碍”，而我对元庆最看重的一
点，也是他的一腔正气。由于他有正气，整个企业就有正气。至今在裁员问题上，我还没
有听到过关于处理公正性方面的抱怨。而这种正气就是企业文化的根基，就是企业遇到了
挫折，遇到了困难，依然能够不乱阵脚的根基，就是所谓斯巴达克方阵的根基。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负
责任的问题。我看到这个观点时，停下来做了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部
分员工被裁是和领导的决策失误有关，包括战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。
所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发
展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢？一种做法是尽量小心谨慎，避免受损
失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在资
金、技术积累，管理细则，方方面面都和外国企业都有相当大差距的情况下做的，但是我
们必须去争，去抢，去拼！我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力
去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好的方法，我们都会被碰得头破血流，
付出惨重代价。在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过
领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有四十万平方米的土地，至
今闲置，价值六千万，是97年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来资
金上要全力支持别的业务，我把它停了。98年联想全年的利润也就两三个亿，六千万是多
大的份量啊，负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。另外
从88年联想向海外进击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队
伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办？在今天同样遇到了这样的情
况，我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆？我对元庆说的只能是：一、要牢记你的
目标，牢记你的责任，进取、创新、突破！此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要
爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同，元庆只能从企业
发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如
果元庆真的用为局部员工负责的思想方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，
完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力，拼命努力工作，他们绝不仅仅是为
了个人的物质待遇去拼命。据我所知，他们之中的一些人是拒绝过猎头公司高薪诱惑的。
驱使他们不断向上的是责任，是为联想股东、联想员工的企业责任，同时也有崇高的社会
责任。广大员工会对他们有很高的要求。员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，
带好我们，不要走错！”股东们更是不停地在说：“发展！利润！增长！”同行则是要抓住每
一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破
血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管
理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好！我
们上下一心，精诚团结，打了胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌
嘹亮！这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵！
这一次联想集团战略路线调整的主要是专注。业务专注在PC领域。这肯定是一个阶
段性的路线，我们的专注是为了今后的发展。但是在今天，我们必须专注，我们也只能专
注！PC领域是我们多年经营的阵地，是我们赖以生存的生命线，是我们寻求突破发展的基
础，这个基础必须坚实。事实上，由于国际竞争对手威力的显现，由于我们前三年力量的
过于分散，这块我们脚下的基础已经有开始变软的苗头，现在我们要全力砸实脚下的地基，
否则不但发展是一句空话，甚至连活命都会成为问题。现在特别要做的，是一句大家全说
的话：执行，执行，再执行！
试分析：
1,如果你们作为联想的高层管理者，面对这样的处境，你们会采取何种措施来实施裁
员，从而可以使公司更好的发展？
2,如何处理与各种利益相关者的关系？
2024年5月11日发(作者：杞饮香)
联想大裁员
一、背景
联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通
网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份
出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败，初尝了多元
化苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们
提起联想时只想到PC”。由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普
咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信
业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制
造等六大业务群组。
之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，
以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重
亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业
务亏损近5000万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力
逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市
场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国
市场创造了38%增长率。
这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，
联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩
调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业
务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5
亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主
业的战略。
二、亲历联想大裁员：公司不是家
2004年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文
章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密
部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。
例如：
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道由我陪
同离职的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩。我不再说话，坐在
电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她
去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了
所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过FM365
那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。到午饭时间了，她说，先
去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了，所以我劝她去外边吃。
但另外一个人的责任经理却直接说出来了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点牵
连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。
被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，
也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的
感触。我不敢想。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象
成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送
死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？
作者在写实性记录之后，也进行了理性的思考，他写道：
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口
号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者…
而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件
设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。这是谁的错？是领
导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？
我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员
工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉
得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。
但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸
妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我
也会对领导说谢谢，不再会感伤。
三、柳传志谈裁员
联想集团总裁柳传志在《2004财年誓师大会上的讲话》中，表达了不同的看法。柳传
志总裁既表示了对员工看法的充分理解，也对自己的决策失误进行了检讨，同时又站在股
东代表和决策层的立场，从更高层面上阐述了自己对大规模裁员的看法。柳传志讲话摘要
如下：
联想集团作为一间领跑的中国企业，率先遇到了一个带有典型意义的问题。一间三十
亿美元营业规模的中型企业，向一百亿美元大型企业迈进的时候，应该如何寻求突破？在
PC领域，在中国本土市场，我们已占到了27%的市场份额。而本土PC市场的发展空间有
限，因此，或是跃出本土，或是跨出PC领域，是我们要达到向规模企业发展的必经突破。
不管选择哪条道路，都有很大的难度。
前三年，我们做了非常的努力，但是没有取得突破性的进展，现在高层管理层重新审
视，总结方向，准备进行第二次冲击。仗要打胜，有多方面的因素，但是有一点是不可或
缺的，就是士气必须高昂。
借今天这个机会，我想谈谈对战略裁员问题的看法。一个月以前，联想集团战略性裁
员，在社会上，在我们内部，都引起了很大的反响。一名联想员工写的《公司不是家》的
文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去
的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接
受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情
一定更胜过我许多。我在想，一个企业应该遵循的最根本的原则就是发展，只有发展才能
做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内
部就必须引进竞争机制。因此员工在联想既要有感到有温馨的一面，更会有要求他奋勇争
先而感到压力的另一面。因此，在正常时期也应该有一定比例的人员流动，用考核和择优
汰劣来保持企业的朝气，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子
女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。企业对
员工负责，就是要正确的考核、激励员工，培训员工，使他能在最合适的岗位创造价值。
当然对竞争中落败的员工要有情有义，要尽量安排好。在联想控股的某间子公司，总经理
由于不能善待离职的员工而受到了严厉的批评，以至警告。
有一点，对我，对元庆，都是极其重要的，就是在处理人事问题上的公正性。选拔人，
奖励人，惩处人，进人，裁人，必须公正，不能徇私。我们允许犯水平不高的错误，也就
是“才”的错误，但是绝不允许犯态度的错误——也就是“德”的错误。
自联想创立以来，创业者制定了几条规律：一是自己的子女不进公司；二是凡是客户
关系、领导关系介绍的有关人员必须进公司的，一定要三个副总签字，以表示和私人无关。
这些规矩直到今天，我一直在严格地执行着。在元庆表扬我的话里，我最心安理得而经常
引用的一句是“柳总在交班时，没有给我在管理上留有任何障碍”，而我对元庆最看重的一
点，也是他的一腔正气。由于他有正气，整个企业就有正气。至今在裁员问题上，我还没
有听到过关于处理公正性方面的抱怨。而这种正气就是企业文化的根基，就是企业遇到了
挫折，遇到了困难，依然能够不乱阵脚的根基，就是所谓斯巴达克方阵的根基。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负
责任的问题。我看到这个观点时，停下来做了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部
分员工被裁是和领导的决策失误有关，包括战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。
所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发
展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢？一种做法是尽量小心谨慎，避免受损
失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在资
金、技术积累，管理细则，方方面面都和外国企业都有相当大差距的情况下做的，但是我
们必须去争，去抢，去拼！我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力
去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好的方法，我们都会被碰得头破血流，
付出惨重代价。在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过
领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有四十万平方米的土地，至
今闲置，价值六千万，是97年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来资
金上要全力支持别的业务，我把它停了。98年联想全年的利润也就两三个亿，六千万是多
大的份量啊，负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。另外
从88年联想向海外进击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队
伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办？在今天同样遇到了这样的情
况，我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆？我对元庆说的只能是：一、要牢记你的
目标，牢记你的责任，进取、创新、突破！此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要
爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同，元庆只能从企业
发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如
果元庆真的用为局部员工负责的思想方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，
完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力，拼命努力工作，他们绝不仅仅是为
了个人的物质待遇去拼命。据我所知，他们之中的一些人是拒绝过猎头公司高薪诱惑的。
驱使他们不断向上的是责任，是为联想股东、联想员工的企业责任，同时也有崇高的社会
责任。广大员工会对他们有很高的要求。员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，
带好我们，不要走错！”股东们更是不停地在说：“发展！利润！增长！”同行则是要抓住每
一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破
血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管
理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好！我
们上下一心，精诚团结，打了胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌
嘹亮！这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵！
这一次联想集团战略路线调整的主要是专注。业务专注在PC领域。这肯定是一个阶
段性的路线，我们的专注是为了今后的发展。但是在今天，我们必须专注，我们也只能专
注！PC领域是我们多年经营的阵地，是我们赖以生存的生命线，是我们寻求突破发展的基
础，这个基础必须坚实。事实上，由于国际竞争对手威力的显现，由于我们前三年力量的
过于分散，这块我们脚下的基础已经有开始变软的苗头，现在我们要全力砸实脚下的地基，
否则不但发展是一句空话，甚至连活命都会成为问题。现在特别要做的，是一句大家全说
的话：执行，执行，再执行！
试分析：
1,如果你们作为联想的高层管理者，面对这样的处境，你们会采取何种措施来实施裁
员，从而可以使公司更好的发展？
2,如何处理与各种利益相关者的关系？