2024年6月1日发(作者：童俊爽)
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，
生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
创维成立于1988年，经过二十一年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，
2006财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世
界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。作为连续六年深圳市
纳税大户，截至2006年度，已累计向国家缴纳各项税金超过30亿余元，累计向社会各界
捐助8000多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。
创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地设在深圳宝安区，
营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名
创维的战略演变：
纵观家电行业，与海尔、海信、TCL、康佳这些品牌相比，创维是国内惟一只做电视
的家电企业。如今，已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡，一切
就绪的张学斌决定做“加法”了：“创维近几年来，完成了包括机制、体制、人力资源、
内部管理、产品等在内的十个方面的转变，这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再
扩张的资格，所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。” 第一个50亿，
创维做了12年；第二个50亿，创维做了5年；第三个50亿，创维做了3年；第四个50
亿，创维只做了1年。张学斌的目标是，5年之内创维做到500亿，十年之内做到1000
亿。
当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景，“那时候对创维并不了解，但是
黄总讲话非常有激情，他口中的创维不仅做电脑科技，也做互联网和软件等等。”
就是这样一个多元化的企业集团，在2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后的
黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌，而对于动荡中的创维来说，首要任
务无非就是一个“稳”字，“以前我们是没有集团概念的，各个产业公司各自为战，靠自己
去发展，我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有利润贡献，有些公司
甚至对集团来说是一个拖累。为了保证公司的现金流和稳定的利润，张学斌开始做起了“减
法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务，一直到2008年6月将创维手机80%
的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，创维的“减法”战略才算告一段落。
在打好收缩战的同时，创维在2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004
—2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》记者，
始终不渝地集中精力做强电视产业，不仅是因为看好这个产业的市场空间，更是为了让创
维在液晶时代提高自身的整体运营绩效，“这么多年来，我们一直从内部去锤炼创维的竞争
力。我们对集团重新进行了定位，近两年的创维，集团的管控平台开始逐步建立起来，整
个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”
应该说，创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视，而且专注于液晶电视的结果还让其抓
住了最佳发展机会，“从我们的财务报表可以看出来，比如去年，虽然我们和竞争对手都不
知道对方到底挣了多少钱，但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个
竞争对手的盈利规模加起来之和，这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。”
尽管如此，投资者们更关心的却是，在电视产业里创维能持续增长吗？经营单一产品
难免会遭遇“天花板”，因此，核心产业做强之后的创维，要想做大还需要找到新的增长点。
2024年6月1日发(作者：童俊爽)
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，
生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
创维成立于1988年，经过二十一年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，
2006财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世
界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。作为连续六年深圳市
纳税大户，截至2006年度，已累计向国家缴纳各项税金超过30亿余元，累计向社会各界
捐助8000多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。
创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地设在深圳宝安区，
营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名
创维的战略演变：
纵观家电行业，与海尔、海信、TCL、康佳这些品牌相比，创维是国内惟一只做电视
的家电企业。如今，已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡，一切
就绪的张学斌决定做“加法”了：“创维近几年来，完成了包括机制、体制、人力资源、
内部管理、产品等在内的十个方面的转变，这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再
扩张的资格，所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。” 第一个50亿，
创维做了12年；第二个50亿，创维做了5年；第三个50亿，创维做了3年；第四个50
亿，创维只做了1年。张学斌的目标是，5年之内创维做到500亿，十年之内做到1000
亿。
当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景，“那时候对创维并不了解，但是
黄总讲话非常有激情，他口中的创维不仅做电脑科技，也做互联网和软件等等。”
就是这样一个多元化的企业集团，在2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后的
黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌，而对于动荡中的创维来说，首要任
务无非就是一个“稳”字，“以前我们是没有集团概念的，各个产业公司各自为战，靠自己
去发展，我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有利润贡献，有些公司
甚至对集团来说是一个拖累。为了保证公司的现金流和稳定的利润，张学斌开始做起了“减
法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务，一直到2008年6月将创维手机80%
的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，创维的“减法”战略才算告一段落。
在打好收缩战的同时，创维在2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004
—2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》记者，
始终不渝地集中精力做强电视产业，不仅是因为看好这个产业的市场空间，更是为了让创
维在液晶时代提高自身的整体运营绩效，“这么多年来，我们一直从内部去锤炼创维的竞争
力。我们对集团重新进行了定位，近两年的创维，集团的管控平台开始逐步建立起来，整
个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”
应该说，创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视，而且专注于液晶电视的结果还让其抓
住了最佳发展机会，“从我们的财务报表可以看出来，比如去年，虽然我们和竞争对手都不
知道对方到底挣了多少钱，但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个
竞争对手的盈利规模加起来之和，这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。”
尽管如此，投资者们更关心的却是，在电视产业里创维能持续增长吗？经营单一产品
难免会遭遇“天花板”，因此，核心产业做强之后的创维，要想做大还需要找到新的增长点。