2024年6月15日发(作者：班驰婷)
龙源期刊网
TCL在越南
作者：梅新育
来源：《对外传播》2010年第08期
在西方主导的全球经济体系下,来自发展中国家的对外直接投资是一种相对新奇的现象。
中国企业对外直接投资有成功经验,也有失败教训。TCL跻身中国家电及信息产业骨干企业多
年,其海外直接投资实践已逾10年,成功经验与失败教训兼具,其经历具借鉴意义。TCL公司在
越南的投资实践是个比较成功的范例。越南市场概况和TCL的成功
越南是世界第13人口大国,2008年人口8616万(外交部网站数据),比西欧头号人口大国德
国还多500万,且人口结构年轻,近年经济增长迅速,消费者追逐时尚消费品的倾向强烈。其房地
产价格较高,使得众多消费者自觉无望圆住房梦而将收入中较大份额投向可贸易品消费,进一步
强化了其追逐时尚的倾向,以至于在电子产品消费方面,越南大城市与中国市场几乎同步,早在
2007年越南家电市场上便到处都是液晶电视。
越南又是TCL海外直接投资生产的第一站,1999年TCL到越南设厂生产彩电。当年越南国
内市场彩电需求量为65万台左右,其国内生产能力已超过300万台。在这样一个拥有将近4倍
过剩产能、竞争激烈的市场上,TCL历时不久便站稳了脚跟。从2001年开始,TCL越南公司年年
盈利。2009年底笔者赴越南参观考察期间,根据TCL越南公司总经理王成介绍,该公司有员工
300余人,年产彩电60万台(越南目前全年彩电销量160-180万台),工厂与贸易合计,年营业收入
3000余万美元,彩电市场占有率在越南已经连续数年名列前五名,在越南市场属于知名品牌。
国际化经营路径决策是成功的首要条件
TCL从一开始就立足于以自有品牌开辟海外市场,在出口业务已经奠定了良好基础之后方
才开展海外直接投资,在海外直接投资时又从新建投资而不是并购起步。
对外直接投资是一个肇始于出口的国际化自然扩张过程,至少在中国企业占优势的制造业
领域,最稳妥可行的跨国经营发展途径应当是先出口再投资,在投资中又应当先做自有品牌的绿
地投资,在积累了实力和经验之后再开展跨国并购。然而,在近年的对外直接投资大跃进中,有太
多的中国企业把顺序弄反了,自有品牌和自主研发尚未具备足够的竞争力,甚至连出口业务都没
有多少经验,就企图一步登天,通过海外收购取得现成的知名品牌和研发能力。品牌价值是一种
动态的价值,缺乏自主开发先进核心技术的收购方很难令拥有自主研发先进核心技术的被收购
企业心服口服,收购方入主之日可能就是研发团队骨干开始流失之时;二流、三流品牌对一流品
牌“傍大款”式的收购必定会导致后者在其消费者眼里贬值,即使不考虑东道国政府会严厉限制高
技术转让(如1990年2月美国商务部外国投资委员会勒令中国航空技术进出口公司限期退出收
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购美国MSMCO航空公司),在无关国家安全的纯民用产品领域,任何企业的核心竞争力也都不是
可以用钱买来的;在塑造核心竞争力方面,最费力的自主开发道路才是最有效的道路。TCL这种
在起步阶段貌似费劲的老派作风不仅给自己带来了更好的品牌效应,而且已经显示出了增进企
业稳定性的作用,即使TCL后来在欧洲的跨国并购一时失手,也能在两三年里完成复苏反弹。
成功的自主品牌战略
在正确的战略决策基础之上,TCL在越南市场的品牌战略顺风顺水,取得了较大成功。不仅
彩电销量连年位居越南市场前五名,在2009年10月20日举行的2009中国(广东)一越南经贸洽
谈会上,越南副总理兼外交部长范家谦(Pham Gia Khiem)也称赞TCL是越南知名的国际家电品
牌,希望TCL能在越南获得更大的发展。
判断一个品牌的市场地位,从商场给予的营业面积、安排的促销小姐姿色和商品标价这几
个方面就可以看出来。在越南最大城市胡志明市闹市区笔者走访过的三家主流家电商场中,商
场给予TCL的营业面积与松下、三星、东芝、LG等知名品牌基本相当,安排的促销小姐比较漂
亮,笔者当场抄录的商品标价也表明,同档次液晶电视产品,TCL售价低于松下、东芝,高于LG,而
LG公司前身金星电子有限公司(GoldStar Electron Co,Ltd)1958年已经成立,比1980年成立的
TCL前身惠阳地区电子工业公司早22年,LG 1978年便在美国设立韩国第一家海外销售公司,比
TCL 1999年进入越南市场早21年。TCL在2008年越南家电市场广告投入名列第四,前三名均
为日韩企业;假如不是一开始就以自主品牌打开海外市场,现在TCL在越南的品牌战略将落入尴
尬境地:多投入等于为人作嫁,少投入又不利于打开市场。
产品开发策略成功
产品开发战略是TCL在越南市场成功的又一大要素。在越南市场上,TCL不能采取单纯的
价格竞争策略,因为越南是个拥有八千多万人口的国家,足以让本土厂商获得一定生存发展空
间。事实上越南、南至东南亚其他国家本土厂商也已经开始模仿TCL产品,从中国进口元器件
组装家电和多媒体产品;倘若TCL不能向消费者提供独有的附加价值,而是一味打价格战,只能陷
入亏损泥淖无法自拔。在这种情况下,除了采用新技术不落后于其他国际大品牌之外,TCL在越
南市场的产品开发策略还在两个方向上取得了成功:
其一是向消费者提供更多的附加功能。将多种功能集成到一件产品中,这一点是中国企业
的强项,无论是山寨手机,还是TCL这样的大品牌,都是如此。TCL在越南市场推广的产品基本
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上与国内市场同步,没有重蹈当年日本企业在中国市场仅销售落伍产品的覆辙,产品的许多功能
在越南市场推出时独一无二(如电视机下的旋转底座等),受到越南消费者喜爱也就顺理成章了。
其二是满足消费者的心理需求。越南是个消费者追逐时尚蔚然成风的国家,对于流行的商
品,消费者即使囊中羞涩,也希望能赶上流行风尚。TCL产品开发者注意到了当地消费者的这种
微妙心态,其开发的一些产品能够让消费者以尽量低廉的成本获得时尚功能,或者获得“鱼目混
珠”式的心理满足。笔者见到过TCL越南公司销售的一款CRT电视,虽然不是时尚的液晶电视,
价格也比液晶电视便宜很多,但正面看去外观非常像,正契合越南消费者即使收入不高也要撑台
面的心态。
2024年6月15日发(作者：班驰婷)
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TCL在越南
作者：梅新育
来源：《对外传播》2010年第08期
在西方主导的全球经济体系下,来自发展中国家的对外直接投资是一种相对新奇的现象。
中国企业对外直接投资有成功经验,也有失败教训。TCL跻身中国家电及信息产业骨干企业多
年,其海外直接投资实践已逾10年,成功经验与失败教训兼具,其经历具借鉴意义。TCL公司在
越南的投资实践是个比较成功的范例。越南市场概况和TCL的成功
越南是世界第13人口大国,2008年人口8616万(外交部网站数据),比西欧头号人口大国德
国还多500万,且人口结构年轻,近年经济增长迅速,消费者追逐时尚消费品的倾向强烈。其房地
产价格较高,使得众多消费者自觉无望圆住房梦而将收入中较大份额投向可贸易品消费,进一步
强化了其追逐时尚的倾向,以至于在电子产品消费方面,越南大城市与中国市场几乎同步,早在
2007年越南家电市场上便到处都是液晶电视。
越南又是TCL海外直接投资生产的第一站,1999年TCL到越南设厂生产彩电。当年越南国
内市场彩电需求量为65万台左右,其国内生产能力已超过300万台。在这样一个拥有将近4倍
过剩产能、竞争激烈的市场上,TCL历时不久便站稳了脚跟。从2001年开始,TCL越南公司年年
盈利。2009年底笔者赴越南参观考察期间,根据TCL越南公司总经理王成介绍,该公司有员工
300余人,年产彩电60万台(越南目前全年彩电销量160-180万台),工厂与贸易合计,年营业收入
3000余万美元,彩电市场占有率在越南已经连续数年名列前五名,在越南市场属于知名品牌。
国际化经营路径决策是成功的首要条件
TCL从一开始就立足于以自有品牌开辟海外市场,在出口业务已经奠定了良好基础之后方
才开展海外直接投资,在海外直接投资时又从新建投资而不是并购起步。
对外直接投资是一个肇始于出口的国际化自然扩张过程,至少在中国企业占优势的制造业
领域,最稳妥可行的跨国经营发展途径应当是先出口再投资,在投资中又应当先做自有品牌的绿
地投资,在积累了实力和经验之后再开展跨国并购。然而,在近年的对外直接投资大跃进中,有太
多的中国企业把顺序弄反了,自有品牌和自主研发尚未具备足够的竞争力,甚至连出口业务都没
有多少经验,就企图一步登天,通过海外收购取得现成的知名品牌和研发能力。品牌价值是一种
动态的价值,缺乏自主开发先进核心技术的收购方很难令拥有自主研发先进核心技术的被收购
企业心服口服,收购方入主之日可能就是研发团队骨干开始流失之时;二流、三流品牌对一流品
牌“傍大款”式的收购必定会导致后者在其消费者眼里贬值,即使不考虑东道国政府会严厉限制高
技术转让(如1990年2月美国商务部外国投资委员会勒令中国航空技术进出口公司限期退出收
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购美国MSMCO航空公司),在无关国家安全的纯民用产品领域,任何企业的核心竞争力也都不是
可以用钱买来的;在塑造核心竞争力方面,最费力的自主开发道路才是最有效的道路。TCL这种
在起步阶段貌似费劲的老派作风不仅给自己带来了更好的品牌效应,而且已经显示出了增进企
业稳定性的作用,即使TCL后来在欧洲的跨国并购一时失手,也能在两三年里完成复苏反弹。
成功的自主品牌战略
在正确的战略决策基础之上,TCL在越南市场的品牌战略顺风顺水,取得了较大成功。不仅
彩电销量连年位居越南市场前五名,在2009年10月20日举行的2009中国(广东)一越南经贸洽
谈会上,越南副总理兼外交部长范家谦(Pham Gia Khiem)也称赞TCL是越南知名的国际家电品
牌,希望TCL能在越南获得更大的发展。
判断一个品牌的市场地位,从商场给予的营业面积、安排的促销小姐姿色和商品标价这几
个方面就可以看出来。在越南最大城市胡志明市闹市区笔者走访过的三家主流家电商场中,商
场给予TCL的营业面积与松下、三星、东芝、LG等知名品牌基本相当,安排的促销小姐比较漂
亮,笔者当场抄录的商品标价也表明,同档次液晶电视产品,TCL售价低于松下、东芝,高于LG,而
LG公司前身金星电子有限公司(GoldStar Electron Co,Ltd)1958年已经成立,比1980年成立的
TCL前身惠阳地区电子工业公司早22年,LG 1978年便在美国设立韩国第一家海外销售公司,比
TCL 1999年进入越南市场早21年。TCL在2008年越南家电市场广告投入名列第四,前三名均
为日韩企业;假如不是一开始就以自主品牌打开海外市场,现在TCL在越南的品牌战略将落入尴
尬境地:多投入等于为人作嫁,少投入又不利于打开市场。
产品开发策略成功
产品开发战略是TCL在越南市场成功的又一大要素。在越南市场上,TCL不能采取单纯的
价格竞争策略,因为越南是个拥有八千多万人口的国家,足以让本土厂商获得一定生存发展空
间。事实上越南、南至东南亚其他国家本土厂商也已经开始模仿TCL产品,从中国进口元器件
组装家电和多媒体产品;倘若TCL不能向消费者提供独有的附加价值,而是一味打价格战,只能陷
入亏损泥淖无法自拔。在这种情况下,除了采用新技术不落后于其他国际大品牌之外,TCL在越
南市场的产品开发策略还在两个方向上取得了成功:
其一是向消费者提供更多的附加功能。将多种功能集成到一件产品中,这一点是中国企业
的强项,无论是山寨手机,还是TCL这样的大品牌,都是如此。TCL在越南市场推广的产品基本
龙源期刊网
上与国内市场同步,没有重蹈当年日本企业在中国市场仅销售落伍产品的覆辙,产品的许多功能
在越南市场推出时独一无二(如电视机下的旋转底座等),受到越南消费者喜爱也就顺理成章了。
其二是满足消费者的心理需求。越南是个消费者追逐时尚蔚然成风的国家,对于流行的商
品,消费者即使囊中羞涩,也希望能赶上流行风尚。TCL产品开发者注意到了当地消费者的这种
微妙心态,其开发的一些产品能够让消费者以尽量低廉的成本获得时尚功能,或者获得“鱼目混
珠”式的心理满足。笔者见到过TCL越南公司销售的一款CRT电视,虽然不是时尚的液晶电视,
价格也比液晶电视便宜很多,但正面看去外观非常像,正契合越南消费者即使收入不高也要撑台
面的心态。