2024年10月11日发(作者：脱夜梅)
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ｌ标杆・－观察
营销纪实
先锋电器：战略
营销 升级成就行业隐形冠军
整理／编辑部
用“王者”这一概念作为参照，纵深观察先锋各个阶段的战略营销升级，我们可以看到，如果把先锋集团最初的性价比
最 策略定义为先锋抢夺市场，之后的多元化驱动称之为巩固市场，那么先锋此时大力推动的标 隹化战略、国际化战略以及
文化战略可以被视为先锋缔造王国的开始。
世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼・西蒙
历经十多年的积累和研究，向全球发布了“隐形冠军”这一
概念。他说，历数全球最优秀企业，在可口可乐、微软、宝
洁、ＧＥ等超级航母之外，更大量的是一些默默无闻的行业冠
人无法忽视。
“隐形冠军公司总是努力把最有价值的工作保留在自
己公司内……自力更生在制造和研究发展方面是特别
明显的。”
——
军企业。在许多细分领域中，这些企业在全球范围或某一区
域占领了其所属市场５Ｏ％的份额甚至更多：尤其突出的是，他
们无论是在经营水准、产品技
术和创新能力丝毫不弱于世界
５００强企业，甚至在某些方面
赫尔曼・西蒙 隐形冠军 第八章
在先锋电器１４年的企业
运营过程中，他们一直致力
于一件事——根据细分市场
进行市场份额分析，随后延
展到不断改变的顾客需求、
偏好趋势分析，及至企业应
对这些变化而进行的市场定
独树一帜，建立了大企业无法
奢求的竞争优势。
先锋电器集团正在成为中
国隐形冠军企业的典型标本。
在小家电领域取暖器、电风
扇、饮水机的细分市场上，先
位调整。确切地说，先锋一
贯通过“专注可持续营销，
锋取暖器连续５年全国销量第
一
不断提升客户价值”来改善
企业获利能力。
在这一框架下，技术驱
动成为先锋企业战略的重要
组成部分。如果说在２ＯＯ２
，
跨入全球销量三甲之列。
电风扇的市场占有率进入全国
前３位。同时，在其国际版图
的扩张过程中，美洲、欧洲、
亚太地区的三十多个国家和地
区已成为先锋电器的重要市场
年前，技术创新还只是在懵
懵懂懂的状态下进行，进入
２００３～２００６年的这一时期，
技术驱动作为先锋集团的重
要战术手段已成为企业共识。
举例来说，先锋洞察到新世纪兴起的绿色消费潮流，光
是适宜的室温已经无法满足消费者的需求，人们还关心围绕
组成，外贸出口额逐年上升。
拉长时间线索，观察先锋
电器集团１４年的企业成长史，一
次次成功的战略营销升级成就了先锋电器——从性价比最优
策略、集合技术驱动和市场驱动的多元化驱动、国际市场的
开拓、标准化的战略一直到文化战略部署，先锋电器步入了
成就隐形冠军的快行线。
自己的空气是否足够健康。于是，先锋的设计师在送风模式
上大力创新的基础上，还为部分电风扇配置了氧Ⅱ巴、加湿、
杀菌等功能，充分让消费者享受精致生活。在产品的功效方
面，先锋研发出了双风页电风扇，解决了电风扇风力分散的
难题。
令人称奇的是，先锋电器集团——这家位于中国浙江慈
溪的企业，其基于自觉的企业实践，与远在几千公里之外、
位于地球反面的经济学家赫尔曼・西蒙的最新研究成果竟然
是如此得丝丝入扣。不得不承认，无论是先锋电器的个性和
企业智慧，还是隐形冠军这一经济学概念，所有这些已经让
而在电暖器市场，先锋同样面临行业产品同质化严重
的局面。为取得突破，先锋设计师独具匠心地开发了“Ｓ”
１２
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型电热油汀，由于该产品使用了对流效果更好的弯曲式散热
片，散热面积更大，能够使周围环境的温度尽快得到升高，
取暖效果更好，从而让居室内的温度更为舒适。此项技术产
品立即在国内市场获得了巨大的成功，并同时申请了国际发
略——进而取得了惊人的利润。
“我们不会盲目扩张，除非我们确认能够领先。”２００５
年，先锋提出“领先源自专业”的经营理念，首次明晰了其
做两季产品专家的定位和决心。虽然，先锋集团此前从未改
变过自己的市场定义。
明专利，并为解决冬季室温升高带来的空气干燥，先锋还为
产品配置了加湿器，有效调节了室内空气的湿度。
实际上，先锋集团成长史的背后是慈溪作为全国第三大
小家电生产基地的整体崛起。从这个意义上来说，先锋２００５
迄今为止，先锋共开发出了三大系列的３２５款产品，申
报产品专利近２００项，其中国际发明专利３项。从效果看，技
术创新的作用是显见的：先锋购买ＲＯＳＨ测试仪器的费用达５０
年前的专注是一种被动的选择——由于资源缺乏等因素，那
时的专注，是区域性家电生产基地在竞争越发激烈的市场环
境中立足的惟一出路。
多万元，但这笔投资带来的却是产品原材料的升级换代。先
锋的电热油汀获得两项国际发明专利后，出口价格马上比同
行高出１５％一２０％，但仍颇为抢手，而一些同质化的产品当
年出口却呈现下降之势。
关于隐形冠军的成长驱动力，西蒙做过一个调查。结果
发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场
驱动，要么由技术驱动，而大部分的隐形冠军企业则是由市
场和技术共同驱动的，这个比例占到６２％。
当下，先锋对“专注”的解释明显不同：专注于一个窄
小的市场，一切的战略、战术设计都是围绕着锁定客户群展
开。这正是隐形冠军的经验：这些公司在行业内处于鹤立鸡群
的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异
化为他们的市场地位构筑了相当高的壁垒，让那些作坊式的
竞争对手难以逾越。
与标准同行，成为先锋集团“做足５００年”专注理念的
清晰注脚。先锋认为，标准已经成为最重要的行业发展因
素，谁的产品标准一旦为业界所认同，谁就会引领整个产业
的发展潮流。
２００７年是先锋发展的里程碑，经过多年的努力，先锋在
取暖器领域的技术领先和市场优势地位终于被国家和行业所
承认。４月１ ５日召开的全国家用电器标准化技术委员会室内
加热器标准化工作组成立大会上，先锋电器集团担任了室内
加热器标准化工作组组长单位，由此成为我国小家电标准化
改革的先行者。以技术创新为理念的标准化战略实施，先锋
电器实现了竞争方式从单纯的价格竞争、技术竞争转向战略
营销竞争。
先锋集团正是如此，其成长驱动力是一个集合技术驱动
和市场驱动的多元化驱动。其中，业内独创并于２００２年开始
实施的终端督导制可被看作先锋市场驱动的标志性动作。
２００２年前，先锋电器销售依靠的是经销商。销售外包给
先锋带来了诸多好处，减少和控制了运营成本，便于公司集
中资源用于发展公司的核心业务，但弊端也是不可回避的，
如卖场售货员很少会针对产品对消费者进行推荐和介绍，而
这对经销商来说正是管理的死角。
针对这一状况，先锋实行了终端督导制，即挑选专人
负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促
销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。有句广告格言
“卖牛排的关键是卖炸牛排的滋滋声”，这是讲产品演示的
重要性。先锋在生动化陈列和演示做足了功夫，设计了标准
化的终端陈列，包括地台、各系列产品的挂牌样式，规定主
色调为明亮的黄色，并巧妙安排人气机型和主推机型前后呼
应：而在生动化演示方面的原则是“能动则动起来，能体验就
体验一下”。先锋有效的终端创新吸引了众多竞品厂家的纷
纷跟进。
作为成长型企业的代表之一，先锋对“专注”的重新定
义，向占中国企业总量９０％以上的中小型企业传递出这样的
信息：企业各有各的生存空间，只要能够找到自己的那一部
分就很好。发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现
实，找一个细分市场专注去做。中国经济发展到一定程度，
各种各样的需求满足后，机会也会变小。从这个意义上讲，
现在中国的隐形冠军更多是国际产业分工形成的。今后更多
会是基于产业成熟、因专注于细分领域而形成的。
“做进５００强，不如做足５００年。”
华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授
“世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰
口 ＂
蓝海林教授的“做进５００强，不如做足５００年”强调的是
口口ｏ
企业的专注。
耐克和星巴克迄今为止从未改变过他们的商业战略。耐
赫尔曼・西雾≮降形冠军 第四章
赫尔曼・西蒙对隐形冠军的研究始于一次演讲中的提
问。
克从来没有生产过一只鞋，而是一直投身于持续性的市场调
研，以支持新品设计、推广活动、分销和定价。星巴克开始
于咖啡生意，它现在仍然在全球从事这项业务，通过持续的
营销战略和战术运动——开发新型咖啡、选址经验、高价策
“１９８６年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：
德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最
大？我一时答不上来。研究后的结果令我大吃一惊：原来德
１３
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ＩＩ标杆・观察 Ｉ
营销纪实
国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒・奔驰这样的巨
变迁来优化自己的产品和服务。先锋亦不例外。但无疑，这
头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到
些基于战术层面的动作远远不是先锋电器集团文化战略的全
顶峰的中小企业。”
部。赫尔曼・西蒙在来华演讲时称，隐形冠军企业的一个重
过于狭窄的市场定位必然带来一个问题——毕竟服务的 要特点是都有非常强大的企业文化，与这种企业文化高度关
客户是非常有限的。怎样弥补这个缺陷呢？隐形冠军通常的
联的是高效率的员工和企业价值的趋同。准确地说，企业文
做法是，开始向全球扩张、实行全球化的经营和销售。他们 化构建成为先锋文化战略的核心。
在战略的纵深方向——在产品的专有技术方面有自己独到的
“诚信、执着、创新、感恩”是先锋电器集团企业文
造诣，与之相辅的是他们的全球分销系统及其背后的全球视
化的关键词。先锋认为，企业文化既不是一种流于俗套的宣
野。实际上，隐形冠军的策略多数获得成功，成为各区域贸
传，更不是一种空洞的牙慧，而是塑造全体员工共同价值观
易出口利润的重要贡献者。
的一种具体行动。
先锋电器集团正是中国小家电出口的真正引擎之一。目
先锋的企业文化是从感恩开始的。 “感恩是一种爱的表
前，先锋集团公司外贸的产值和内贸的产值基本相等，值得
达。感恩的过程中一定蕴涵着一份做人的谦虚和真诚，一种
一
提的是，先锋外贸的增长是在当前家电出口形势日益严峻 对他人的感谢和尊重。因此，感恩不是每个人都能自然拥有
的背景下发生的。在人民币升值、原材料涨价等外贸出口阻
的，而是要通过共同的价值观的培育、通过点点滴滴的实践
碍因素越来越多的同时，一道道贸易技术壁垒对家电出口利
才能形成。社会是一个集体，生活像一条河流，以感恩的心
润进行了层层稀释，原本利润微薄的家电出口面临更为严峻 情去把握生活，用感恩的心情去回报社会，我们的社会便会
的挑战。近日，又一道家电技术壁垒——针对产品能耗要求
增添更多的和谐和公正。知恩图报是所有美德中最基本的一
的指令又给家电出口蒙上了一层阴影。今年以来，一些家电
种。心存感恩，让我们时刻都感到温暖，也让我们时刻都意
企业对欧盟市场的出口出现减少之势。
识到自己的社会责任。我们创导感恩文化，并以此来回报社
以下数据和事实值得关注，它从一个侧面证明了先锋的
会。”
全球扩张态度。先锋电器集团斥资３０多万元在６０多个国家和
感恩是一种生活态度：而感恩一词一旦基于企业视角出
地区注册了境外商标，尽管绝大多数国家尚未有出口实绩，
发，就意味着成为一种文化战略——可以想见，感恩的下一
但先锋表示，这是为集团品牌抢占国际市场作准备的。 个动作即为“为用户提供价值”。
从性价比最优策略、多元化驱动、标准化战略、国际化
“隐形冠军是一种现象、一种理念、一种战略，也是
战略以及文化战略，先锋的战略营销升级从未偏离“专注可
一
种生活态度。”
持续营销，不断提升客户价值”的企业价值轨道。有所不同
北京大学管理案例研究中心主任、
的是，文化战略不止于决策层、管理层，先锋把它变成集体
北大商业评论》执行主编何志毅教授
遵循的行动准则。
隐形冠军名不见经传，却是真正的“王者”，他们虽然
规模不大，却站在行业的顶峰。自从隐形冠军概念进入经济
点评：大不一定美，精实而灵活才是最重要的。先锋一路走
界起，它就成了无数中小企业的光荣和梦想。
过，经历很多的磕磕碰碰。众多的方式改变，也只是用以。活下
用”王者”这一概念作为参照，纵深观察先锋各个阶段
去”的手段。在全球视野下，先锋应审视本土的价值取向，不断
的战略营销升级，我们可以看到，如果把先锋集团最初的性
认真思考企业。为谁而活、为谁而战”的问题，提炼以。链条对链
价比最优策略定义为先锋抢夺市场，之后的多元化驱动称之
条”才是活下去的出路。
为巩固市场，那么先锋此时大力推动的标准化战略、国际化
战略以及文化战略可以被视为先锋缔造王国的开始。
（感谢先锋电器协助提供资料）
小家电行业被认为是家电行业的最后一块蛋糕。有资料
显示，２００７年，国内小家电销售额将达到１０００亿元，国内电
器行业里只有手机市场能与之相比。今后２—３年，中国小家
电行业将步入黄金发展阶段，市场需求量年增幅有可能突破
３０％。与此相对应的是，先锋电器集团的战略营销升级仍在
进行中。确切地说，文化战略正处于先锋集团当下整体营销
升级的波峰位置。
实际上，越来越多的企业已经开始研究目标消费者，研
究竞争对手，懂得如何有效利用社会资源，利用社会文化的
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2024年10月11日发(作者：脱夜梅)
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先锋电器：战略
营销 升级成就行业隐形冠军
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用“王者”这一概念作为参照，纵深观察先锋各个阶段的战略营销升级，我们可以看到，如果把先锋集团最初的性价比
最 策略定义为先锋抢夺市场，之后的多元化驱动称之为巩固市场，那么先锋此时大力推动的标 隹化战略、国际化战略以及
文化战略可以被视为先锋缔造王国的开始。
世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼・西蒙
历经十多年的积累和研究，向全球发布了“隐形冠军”这一
概念。他说，历数全球最优秀企业，在可口可乐、微软、宝
洁、ＧＥ等超级航母之外，更大量的是一些默默无闻的行业冠
人无法忽视。
“隐形冠军公司总是努力把最有价值的工作保留在自
己公司内……自力更生在制造和研究发展方面是特别
明显的。”
——
军企业。在许多细分领域中，这些企业在全球范围或某一区
域占领了其所属市场５Ｏ％的份额甚至更多：尤其突出的是，他
们无论是在经营水准、产品技
术和创新能力丝毫不弱于世界
５００强企业，甚至在某些方面
赫尔曼・西蒙 隐形冠军 第八章
在先锋电器１４年的企业
运营过程中，他们一直致力
于一件事——根据细分市场
进行市场份额分析，随后延
展到不断改变的顾客需求、
偏好趋势分析，及至企业应
对这些变化而进行的市场定
独树一帜，建立了大企业无法
奢求的竞争优势。
先锋电器集团正在成为中
国隐形冠军企业的典型标本。
在小家电领域取暖器、电风
扇、饮水机的细分市场上，先
位调整。确切地说，先锋一
贯通过“专注可持续营销，
锋取暖器连续５年全国销量第
一
不断提升客户价值”来改善
企业获利能力。
在这一框架下，技术驱
动成为先锋企业战略的重要
组成部分。如果说在２ＯＯ２
，
跨入全球销量三甲之列。
电风扇的市场占有率进入全国
前３位。同时，在其国际版图
的扩张过程中，美洲、欧洲、
亚太地区的三十多个国家和地
区已成为先锋电器的重要市场
年前，技术创新还只是在懵
懵懂懂的状态下进行，进入
２００３～２００６年的这一时期，
技术驱动作为先锋集团的重
要战术手段已成为企业共识。
举例来说，先锋洞察到新世纪兴起的绿色消费潮流，光
是适宜的室温已经无法满足消费者的需求，人们还关心围绕
组成，外贸出口额逐年上升。
拉长时间线索，观察先锋
电器集团１４年的企业成长史，一
次次成功的战略营销升级成就了先锋电器——从性价比最优
策略、集合技术驱动和市场驱动的多元化驱动、国际市场的
开拓、标准化的战略一直到文化战略部署，先锋电器步入了
成就隐形冠军的快行线。
自己的空气是否足够健康。于是，先锋的设计师在送风模式
上大力创新的基础上，还为部分电风扇配置了氧Ⅱ巴、加湿、
杀菌等功能，充分让消费者享受精致生活。在产品的功效方
面，先锋研发出了双风页电风扇，解决了电风扇风力分散的
难题。
令人称奇的是，先锋电器集团——这家位于中国浙江慈
溪的企业，其基于自觉的企业实践，与远在几千公里之外、
位于地球反面的经济学家赫尔曼・西蒙的最新研究成果竟然
是如此得丝丝入扣。不得不承认，无论是先锋电器的个性和
企业智慧，还是隐形冠军这一经济学概念，所有这些已经让
而在电暖器市场，先锋同样面临行业产品同质化严重
的局面。为取得突破，先锋设计师独具匠心地开发了“Ｓ”
１２
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型电热油汀，由于该产品使用了对流效果更好的弯曲式散热
片，散热面积更大，能够使周围环境的温度尽快得到升高，
取暖效果更好，从而让居室内的温度更为舒适。此项技术产
品立即在国内市场获得了巨大的成功，并同时申请了国际发
略——进而取得了惊人的利润。
“我们不会盲目扩张，除非我们确认能够领先。”２００５
年，先锋提出“领先源自专业”的经营理念，首次明晰了其
做两季产品专家的定位和决心。虽然，先锋集团此前从未改
变过自己的市场定义。
明专利，并为解决冬季室温升高带来的空气干燥，先锋还为
产品配置了加湿器，有效调节了室内空气的湿度。
实际上，先锋集团成长史的背后是慈溪作为全国第三大
小家电生产基地的整体崛起。从这个意义上来说，先锋２００５
迄今为止，先锋共开发出了三大系列的３２５款产品，申
报产品专利近２００项，其中国际发明专利３项。从效果看，技
术创新的作用是显见的：先锋购买ＲＯＳＨ测试仪器的费用达５０
年前的专注是一种被动的选择——由于资源缺乏等因素，那
时的专注，是区域性家电生产基地在竞争越发激烈的市场环
境中立足的惟一出路。
多万元，但这笔投资带来的却是产品原材料的升级换代。先
锋的电热油汀获得两项国际发明专利后，出口价格马上比同
行高出１５％一２０％，但仍颇为抢手，而一些同质化的产品当
年出口却呈现下降之势。
关于隐形冠军的成长驱动力，西蒙做过一个调查。结果
发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场
驱动，要么由技术驱动，而大部分的隐形冠军企业则是由市
场和技术共同驱动的，这个比例占到６２％。
当下，先锋对“专注”的解释明显不同：专注于一个窄
小的市场，一切的战略、战术设计都是围绕着锁定客户群展
开。这正是隐形冠军的经验：这些公司在行业内处于鹤立鸡群
的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异
化为他们的市场地位构筑了相当高的壁垒，让那些作坊式的
竞争对手难以逾越。
与标准同行，成为先锋集团“做足５００年”专注理念的
清晰注脚。先锋认为，标准已经成为最重要的行业发展因
素，谁的产品标准一旦为业界所认同，谁就会引领整个产业
的发展潮流。
２００７年是先锋发展的里程碑，经过多年的努力，先锋在
取暖器领域的技术领先和市场优势地位终于被国家和行业所
承认。４月１ ５日召开的全国家用电器标准化技术委员会室内
加热器标准化工作组成立大会上，先锋电器集团担任了室内
加热器标准化工作组组长单位，由此成为我国小家电标准化
改革的先行者。以技术创新为理念的标准化战略实施，先锋
电器实现了竞争方式从单纯的价格竞争、技术竞争转向战略
营销竞争。
先锋集团正是如此，其成长驱动力是一个集合技术驱动
和市场驱动的多元化驱动。其中，业内独创并于２００２年开始
实施的终端督导制可被看作先锋市场驱动的标志性动作。
２００２年前，先锋电器销售依靠的是经销商。销售外包给
先锋带来了诸多好处，减少和控制了运营成本，便于公司集
中资源用于发展公司的核心业务，但弊端也是不可回避的，
如卖场售货员很少会针对产品对消费者进行推荐和介绍，而
这对经销商来说正是管理的死角。
针对这一状况，先锋实行了终端督导制，即挑选专人
负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促
销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。有句广告格言
“卖牛排的关键是卖炸牛排的滋滋声”，这是讲产品演示的
重要性。先锋在生动化陈列和演示做足了功夫，设计了标准
化的终端陈列，包括地台、各系列产品的挂牌样式，规定主
色调为明亮的黄色，并巧妙安排人气机型和主推机型前后呼
应：而在生动化演示方面的原则是“能动则动起来，能体验就
体验一下”。先锋有效的终端创新吸引了众多竞品厂家的纷
纷跟进。
作为成长型企业的代表之一，先锋对“专注”的重新定
义，向占中国企业总量９０％以上的中小型企业传递出这样的
信息：企业各有各的生存空间，只要能够找到自己的那一部
分就很好。发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现
实，找一个细分市场专注去做。中国经济发展到一定程度，
各种各样的需求满足后，机会也会变小。从这个意义上讲，
现在中国的隐形冠军更多是国际产业分工形成的。今后更多
会是基于产业成熟、因专注于细分领域而形成的。
“做进５００强，不如做足５００年。”
华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授
“世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰
口 ＂
蓝海林教授的“做进５００强，不如做足５００年”强调的是
口口ｏ
企业的专注。
耐克和星巴克迄今为止从未改变过他们的商业战略。耐
赫尔曼・西雾≮降形冠军 第四章
赫尔曼・西蒙对隐形冠军的研究始于一次演讲中的提
问。
克从来没有生产过一只鞋，而是一直投身于持续性的市场调
研，以支持新品设计、推广活动、分销和定价。星巴克开始
于咖啡生意，它现在仍然在全球从事这项业务，通过持续的
营销战略和战术运动——开发新型咖啡、选址经验、高价策
“１９８６年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：
德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最
大？我一时答不上来。研究后的结果令我大吃一惊：原来德
１３
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ＩＩ标杆・观察 Ｉ
营销纪实
国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒・奔驰这样的巨
变迁来优化自己的产品和服务。先锋亦不例外。但无疑，这
头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到
些基于战术层面的动作远远不是先锋电器集团文化战略的全
顶峰的中小企业。”
部。赫尔曼・西蒙在来华演讲时称，隐形冠军企业的一个重
过于狭窄的市场定位必然带来一个问题——毕竟服务的 要特点是都有非常强大的企业文化，与这种企业文化高度关
客户是非常有限的。怎样弥补这个缺陷呢？隐形冠军通常的
联的是高效率的员工和企业价值的趋同。准确地说，企业文
做法是，开始向全球扩张、实行全球化的经营和销售。他们 化构建成为先锋文化战略的核心。
在战略的纵深方向——在产品的专有技术方面有自己独到的
“诚信、执着、创新、感恩”是先锋电器集团企业文
造诣，与之相辅的是他们的全球分销系统及其背后的全球视
化的关键词。先锋认为，企业文化既不是一种流于俗套的宣
野。实际上，隐形冠军的策略多数获得成功，成为各区域贸
传，更不是一种空洞的牙慧，而是塑造全体员工共同价值观
易出口利润的重要贡献者。
的一种具体行动。
先锋电器集团正是中国小家电出口的真正引擎之一。目
先锋的企业文化是从感恩开始的。 “感恩是一种爱的表
前，先锋集团公司外贸的产值和内贸的产值基本相等，值得
达。感恩的过程中一定蕴涵着一份做人的谦虚和真诚，一种
一
提的是，先锋外贸的增长是在当前家电出口形势日益严峻 对他人的感谢和尊重。因此，感恩不是每个人都能自然拥有
的背景下发生的。在人民币升值、原材料涨价等外贸出口阻
的，而是要通过共同的价值观的培育、通过点点滴滴的实践
碍因素越来越多的同时，一道道贸易技术壁垒对家电出口利
才能形成。社会是一个集体，生活像一条河流，以感恩的心
润进行了层层稀释，原本利润微薄的家电出口面临更为严峻 情去把握生活，用感恩的心情去回报社会，我们的社会便会
的挑战。近日，又一道家电技术壁垒——针对产品能耗要求
增添更多的和谐和公正。知恩图报是所有美德中最基本的一
的指令又给家电出口蒙上了一层阴影。今年以来，一些家电
种。心存感恩，让我们时刻都感到温暖，也让我们时刻都意
企业对欧盟市场的出口出现减少之势。
识到自己的社会责任。我们创导感恩文化，并以此来回报社
以下数据和事实值得关注，它从一个侧面证明了先锋的
会。”
全球扩张态度。先锋电器集团斥资３０多万元在６０多个国家和
感恩是一种生活态度：而感恩一词一旦基于企业视角出
地区注册了境外商标，尽管绝大多数国家尚未有出口实绩，
发，就意味着成为一种文化战略——可以想见，感恩的下一
但先锋表示，这是为集团品牌抢占国际市场作准备的。 个动作即为“为用户提供价值”。
从性价比最优策略、多元化驱动、标准化战略、国际化
“隐形冠军是一种现象、一种理念、一种战略，也是
战略以及文化战略，先锋的战略营销升级从未偏离“专注可
一
种生活态度。”
持续营销，不断提升客户价值”的企业价值轨道。有所不同
北京大学管理案例研究中心主任、
的是，文化战略不止于决策层、管理层，先锋把它变成集体
北大商业评论》执行主编何志毅教授
遵循的行动准则。
隐形冠军名不见经传，却是真正的“王者”，他们虽然
规模不大，却站在行业的顶峰。自从隐形冠军概念进入经济
点评：大不一定美，精实而灵活才是最重要的。先锋一路走
界起，它就成了无数中小企业的光荣和梦想。
过，经历很多的磕磕碰碰。众多的方式改变，也只是用以。活下
用”王者”这一概念作为参照，纵深观察先锋各个阶段
去”的手段。在全球视野下，先锋应审视本土的价值取向，不断
的战略营销升级，我们可以看到，如果把先锋集团最初的性
认真思考企业。为谁而活、为谁而战”的问题，提炼以。链条对链
价比最优策略定义为先锋抢夺市场，之后的多元化驱动称之
条”才是活下去的出路。
为巩固市场，那么先锋此时大力推动的标准化战略、国际化
战略以及文化战略可以被视为先锋缔造王国的开始。
（感谢先锋电器协助提供资料）
小家电行业被认为是家电行业的最后一块蛋糕。有资料
显示，２００７年，国内小家电销售额将达到１０００亿元，国内电
器行业里只有手机市场能与之相比。今后２—３年，中国小家
电行业将步入黄金发展阶段，市场需求量年增幅有可能突破
３０％。与此相对应的是，先锋电器集团的战略营销升级仍在
进行中。确切地说，文化战略正处于先锋集团当下整体营销
升级的波峰位置。
实际上，越来越多的企业已经开始研究目标消费者，研
究竞争对手，懂得如何有效利用社会资源，利用社会文化的
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