2023年12月14日发(作者：宰鲲)

深谙中国国情的联想,在组织形态上与其它PC厂商最大的区别在于,就是它独特的双模式组织架构充分覆盖了三大类用户群体。

目前,联想的组织架构在大的思路上仍然按照双模式(交易型模式和客户模式,也称T 和R模式)设置,但在此基础上,又分为三大类用户群体,第一类是个人、家庭和一些小企业、小型办公客户;第二类是中小企业和中小政教客户;第三类是大企业和大型政教客户。

分析三大类用户群体以及对应的联想七个产品部门的设置可以看出,联想的消费台式业务部门(天骄、锋行、家悦)和笔记本业务部门(天逸、旭日)对应的主要是个人消费市场。

商用台式业务部门(主要是扬天机型)是为了挖掘中小企业市场和中小政教客户,大客户业务部门(开天、启天、昭阳)和服务器业务部门则是为了去争夺政府及垄断性行业市场。

另外两个部门外设数码业务部门(打印机、投影机、移动存储)和THINK由于具有特殊的历史原因,外设数码业务部门主要配合消费类与商用类两大事业单元进行销售,而THINK则自己拥有渠道,其运作相对独立,不过对应的市场主要是中小企业以及政府及垄断性行业市场。

由此,从联想最新的七个部门组织形态的设置中可以发现,其对中国IT市场需求的思考与CBI提出的IT三轮理论有极为相似的理论思路。

T模式销售组织对应个人消费市场

联想的T模式(交易型模式)销售组织是目前联想最为完善的架构,联想过去建立了很多的分布比较广泛的零售终端店面,并通过划区而治的策略使分销商能给终端店面有力的支撑,形成了联想现在发达的零售分销渠道体系。

那么到底什么是“交易型模式”呢?根据联想自身的定义,所谓交易型客户模式包括经销商、专卖店、零售、电话直接销售等,交易型客户注重潮流、时尚和个性化。相对而言的关系型客户则是类似于标案市场,这些客户对产品需求长期、稳定、大量。

这与CBI提出的IT三轮理论中关于个人消费者市场的定义是对应的。CBI渠道研究院认为,中国个人消费市场的主流渠道是位于大城市科技一条街的电脑卖场,驱动这个市场的元素是更低的价格、更新的时尚和更多的功能。最为关键的在于,这个渠道的主宰是产品本身的竞争力而非权力和人脉关系因素。

因此,在联想交易型模式中产品的定位上,联想分别推出了天骄、锋行和家悦三个系列。其中天骄定位于个人消费者中的高端用户,主打娱乐牌;锋行主要定位在游戏玩家和发烧友方面,主打游戏牌;而家悦则聚焦于个人消费者中的中低端市场上,主打教育牌。通过这三款不同定位的产品,联想基本上完全覆盖了个人消费者市场。

此外,在产品的推广上,联想又根据各个市场发展的不同推出不同的策略。在一到三级市场里,联想自2006年年初开始致力于娱乐营销,并通过举办游戏大赛等活动,发动业务增长的引擎,迎来了娱乐带动销售的市场前景。在四到六级市场中,则主打教育牌,用家悦

系列产品服务于偏远地区孩子的学习要求,这一策略已经赢得了很多家长的青睐。

不过,随着一到三级市场的逐渐饱和,市场竞争的日益激烈。联想近几年又把交易型模式的销售重心放到了中国的区域市场上(主要是四到六级市场)。从2004年开始,联想率先针对农村市场,推出“圆梦”系列电脑,第一次把区域市场的开发上升到公司级策略的高度; 2005年,四到六级市场是联想三大策略方向之一;2006年,四到六级市场级市场又是联想“突破四大市场”战略之一。

2006年联想针对四到六级市场级市场更是提出了“百万工程”项目,即06财年在四到六级市场级市场力争实现100万台联想家用电脑的销售目标。2007年,联想再一次把四到六级市场改称纵深市场,并推出“腾飞计划”,其目的也是为了加速区域分销商队伍的扩充。

与之相伴的是联想组织结构的大幅度调整。从2005年5月开始,联想提出“网格化分区运营”,即把原来的全国7个大区扩编为18个大区,这18个大区下面,根据区域性差异,甚至还再划分出一些次一级的小区。

2006年下半年,联想又在部分分区开始实行划区分治策略。“划区分治”策略影响深远,它使以北京为主的中心城市的分销势力收缩与区域市场的扩张形成了鲜明的对比。

这说明了一个问题,即联想版图里已经消除了全国中心城市的概念,而将包括北京在内的“中心地区”都重新设定为区域,力图让各个分销商在自己的区域内深耕市场。网格化分区运营模式和“划区分治”策略实际上是联想对渠道管理精细化的尝试,也是对个人消费市场的再一次深入开拓。

显然,这样的调整是行之有效的,毕竟今天中国的PC主战场已经从中心城市逐渐过渡到区域市场之上,因此联想面向个人消费者的T模式,主要是消费台式业务部门和笔记本业务部门已经在区域市场,或者说是在中国PC下一个增长点上抢占了先机。

R模式销售组织争夺政府及垄断性行业市场

政府及垄断性行业市场是联想客户模式的重点所在。因此,联想的R模式(客户模式)销售组织体系,主要体现在2005年单独成立了大客户业务部门,在2006年又对服务器业务部门进行了改组和调整,使其争夺政府及垄断性行业市场更具有市场竞争力。

联想大客户业务部成立的初衷是从产品研发、营销、销售、供应运作以及售后服务五大环节上全方位服务好大中客户,并以“客户为中心”来设定各个环节。其主要的服务对象为金融、电信、能源和交通等国有垄断性质的行业客户,制造业和医疗等工商业客户,以及政府、教育等联想传统的优势客户。

与此同时,昭阳、开天和启天三大系列产品被划归为“面向行业大中客户”的专有产品,其从研发层面开始便与零售产品加以严格区分,成为联想行业大客户部开拓市场的“三刃剑”。

众所周知,大客户市场的特性是看重产品的稳定性、可靠性以及综合成本,并且采购模

式大多以公开招标为主。大客户业务部随需而动,在研发方面,重点突破安全、高效和易用性,提供具有行业针对性的产品以及解决方案;在营销方面,昭阳、开天和启天三大产品线以“安全、可靠、专业、高效”的全新品牌理念强攻行业市场;在销售方面,大客户部也一改以往通过“区域分销+经销商”向市场每个角落层层铺货的传统,改由“单层渠道”模式冲击行业市场。

目前,在销售通路的设计上,联想划分出了几万家大客户,合作伙伴覆盖其力所能及的范围;联想直销团队则覆盖更高端用户;另外,联想还通过一系列的政策锁定伙伴与客户的关系,其中伙伴只能通过申报项目和客户申请批点,“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格,给合作伙伴充足的议价空间。

为了防止客户群冲突,联想大客户部和渠道对中小企业销售分别针对不同的客户群。在产品线的分配上,开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理,而其余商用PC产品则仍归渠道部门负责。

从上述调整和变化中可以发现,联想客户模式要解决的问题,实质是为了寻找出一种合适的针政府及垄断性行业市场的销售组织体系。

联想大客户业务部成立之后,销售业绩突飞猛进。从联想提供的数据看,2005年在中国市场上的大客户市场中,联想的占有率大体上是整体市场的30%到35%之间。同时,联想中国大客户模式下的行业客户产品在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长,收入比2004年同期增长了55%。而2006年,联想大客户业务部更是喊出要销售过百亿的口号。这也证明了联想的客户模式的确立是正确的。

从上述分析中也可以看出,联想客户模式的提出以及大客户业务部门的成立,首次解决了两个关系到联想未来生存发展的核心问题:一是减轻了分销商此前的赢利抱怨;二是在多元化道路不通的情况下找到了新的赢利方向,并更好地扛住了来自惠普、戴尔等国际厂商的竞争压力。

不过,R模式销售组织下的大客户业务部门尽管过去在争夺政府及垄断性行业市场产生了很好的成绩,但是还需要解决如下两个问题:首先是进一步提高合作伙伴的能力,让合作伙伴能更好地与市场中的其它的SI/ISV竞争;其次是积极改造Think渠道,充分利用Think 渠道在行业客户市场中取得的成功经验和积累起来的品牌影响力。

扬天业务部门的销售组织挖掘中小企业市场

截止2006年10月底,中国中小企业数已达到4200多万家,占全国企业总数的99.8%,中小企业创造的最终产品与服务价值、出口总额和上缴税收,分别占当期总额的58%、68.3%和50.2%。

因此,如何针对中小企业推出相应的市场策略和销售组织体系,已经成为联想迫在眉睫需要解决的重要战略问题。从2005年年中开始,联想正式确立双模式销售组织之后,原来归附于消费台式部门的扬天产品也有了一个新的定位,那就是主打以民营经济为代表的中国中小企业市场。

可以说,联想扬天业务部门的设置与CBI提出的IT三轮理论进一步形成了相互对应。CBI渠道研究院认为,中国的民营企业是IT行业的采购新军。他们是在比国营企业生存环境更差的条件下成长起来的,他们的IT应用需求增长速度远远高于政府和垄断行业的增长速度,他们代表了未来中国行业的集成采购方向。可以说,民营经济的崛起诞生了中国IT 渠道的第三个轮子--中小企业市场。

经过近3年时间的不断摸索,针对中小企业市场的采购特点--自主、实用、省钱和零散,联想更是创造性地提出了“价值营销”的理念。所谓“价值营销”是以客户的需求为中心,通过谋求客户对产品价值最大程度的认可获取更高的收益。这与交易型模式对应的个人消费市场有着完全的不同,这个市场是以价格为中心,通过成本的优化和规模运作效率的提升作为核心的盈利手段。

按照联想大中华区台式营销部总经理汤捷的说法,“…价值营销?挣的是客户的钱,所以,我们必须把客户需求研究透了,将客户服务好了。而…效率营销?挣的是运作的钱,所以渠道必须把厂商的产品政策研究透了。”

针对价值营销的产品(主要是扬天的产品),联想亦做出了较大的政策调整:首先做好渠道的区隔,对同一卖场的不同代理商提供不同的货源,核心的增值产品只提供给那些愿意并有能力推行价值营销的渠道;其次,在定价上会增大媒体价和渠道提货价之间的空间,留给渠道商更大的空间;第三,因为价值型产品不同于规模营销中的产品,联想也延长了价值型产品的价保时间,降低渠道销售的风险。从目前来看,这一措施的实施,让联想挖掘中小企业市场更加得心应手。

当然,一件事情的成功必然有硬币的两面。扬天业务部门成立之后,它亦和以客户模式为主导的大客户部门产生了客户交叉的现象。具体表现在渠道冲突方面,因为之前的一些渠道主要是做开天启天产品的,但是设立大客户之后,大客户只是和部分实力强大的渠道商进行签约,剩下的部分渠道转而销售扬天,因此扬天独立出来之后,抢占了部分之前开天启天的客户。

此外,双方在客户争夺也有冲突,由于联想内部现在非常重视扬天产品,扬天给予的渠道商的回报也相对较多,所以部分政教客户,按照划分是属于大客户部门的,但是现在也被扬天蚕食。 联想内部其实是注意到了这个问题,但最终的出发点还是希望形成一个良性的竞争,因此在某些时候也基本上任由扬天去连手渠道商去做政教客户的行业的销售。另外,也是在某种程度上鼓励大客户部门去多开拓非政教的市场。

尽管如此,在中小企业市场上,联想还是获得了它意想不到的巨大收益。数据显示, 2006年,联想针对中小企业市场的扬天商用电脑销量突破130万台。在短短一年时间之内,扬天一举拿下了34%的市场份额,成长速度高达2.5倍,拔得中小企业市场的头筹,取得了重大的市场成功,成为了2006年PC市场中异军突起的眩目亮点。

交易型模式和客户模式的销售组织谁更有效率?

从严格意义上讲,联想中国目前七个部门的设置与CBI提出来的三轮理论有重合也有差异。联想采用了两个标准组建了七个部门。一个是以产品作为标准;另一个是以客户作为标准。联想的部门设置没有完全按照它自己提出的交易型、关系型的归类,也不是三轮的划分定义。

但是,大客户(关系型客户)和中小企业及家庭个人客户(交易型客户)划分开之后,联想也从产品、营销、销售(包括渠道)等方方面面都采取不同的更有针对性的政策来应对。

例如,对行业大客户可以谈“特殊折扣”,拿“特单”,但是对中小企业却不可以,必须按提货量得到相应的折扣,从而从某种程度上降低了价格的混乱。

从联想实际的操作情况来看,联想更喜欢把针对包括大客户、中小企业和五、六级市场在内的几个细分市场的营销策略进行公布,具体的产品则隐藏在其中。

这样做的目的是为了协同,负责大中国区产品营销管理的联想集团副总裁夏立曾解释说,“其实过去联想内部产品是存在内耗的,台式机和笔记本竞争,消费和商用竞争……”对渠道来说就会面临冲突,一个很具体的表现就是,在一个联想专卖店里,会横七竖八地挂满各种产品线的条幅,没有整体的品牌形象,看不到产品之间的关联,而且各种条幅还相互争夺空间。

不仅如此,联想今年也在进行一些协同作战的调整,比如大客户部门和扬天的销售人员,除了背负自己的销售任务以外,联想也规定他们去销售服务器以及外设产品。同样,在家用和笔记本方面,也出现了这种协同作战的现象。

对于联想来说,不管是采取客户模式还是产品模式,其最终目的还是为了赢得更多的市场份额,联想大中国区总裁陈绍鹏就表示,更好的单一的模式一定不是最后能取得胜利的模式,而联想正在实践的双模式则是联想可能给PC产业留下的宝贵的财富之一,“我们也正在努力往这个方向努力。”

不管怎么样调整和优化,联想最新的七个产品部门的设置实际上正在进行着IT三轮理论的初步实践,我们可以认为,联想目前的双模式销售组织模式也是目前中国市场上相对更有前瞻性的模式。

2023年12月14日发(作者：宰鲲)

深谙中国国情的联想,在组织形态上与其它PC厂商最大的区别在于,就是它独特的双模式组织架构充分覆盖了三大类用户群体。

目前,联想的组织架构在大的思路上仍然按照双模式(交易型模式和客户模式,也称T 和R模式)设置,但在此基础上,又分为三大类用户群体,第一类是个人、家庭和一些小企业、小型办公客户;第二类是中小企业和中小政教客户;第三类是大企业和大型政教客户。

分析三大类用户群体以及对应的联想七个产品部门的设置可以看出,联想的消费台式业务部门(天骄、锋行、家悦)和笔记本业务部门(天逸、旭日)对应的主要是个人消费市场。

商用台式业务部门(主要是扬天机型)是为了挖掘中小企业市场和中小政教客户,大客户业务部门(开天、启天、昭阳)和服务器业务部门则是为了去争夺政府及垄断性行业市场。

另外两个部门外设数码业务部门(打印机、投影机、移动存储)和THINK由于具有特殊的历史原因,外设数码业务部门主要配合消费类与商用类两大事业单元进行销售,而THINK则自己拥有渠道,其运作相对独立,不过对应的市场主要是中小企业以及政府及垄断性行业市场。

由此,从联想最新的七个部门组织形态的设置中可以发现,其对中国IT市场需求的思考与CBI提出的IT三轮理论有极为相似的理论思路。

T模式销售组织对应个人消费市场

联想的T模式(交易型模式)销售组织是目前联想最为完善的架构,联想过去建立了很多的分布比较广泛的零售终端店面,并通过划区而治的策略使分销商能给终端店面有力的支撑,形成了联想现在发达的零售分销渠道体系。

那么到底什么是“交易型模式”呢?根据联想自身的定义,所谓交易型客户模式包括经销商、专卖店、零售、电话直接销售等,交易型客户注重潮流、时尚和个性化。相对而言的关系型客户则是类似于标案市场,这些客户对产品需求长期、稳定、大量。

这与CBI提出的IT三轮理论中关于个人消费者市场的定义是对应的。CBI渠道研究院认为,中国个人消费市场的主流渠道是位于大城市科技一条街的电脑卖场,驱动这个市场的元素是更低的价格、更新的时尚和更多的功能。最为关键的在于,这个渠道的主宰是产品本身的竞争力而非权力和人脉关系因素。

因此,在联想交易型模式中产品的定位上,联想分别推出了天骄、锋行和家悦三个系列。其中天骄定位于个人消费者中的高端用户,主打娱乐牌;锋行主要定位在游戏玩家和发烧友方面,主打游戏牌;而家悦则聚焦于个人消费者中的中低端市场上,主打教育牌。通过这三款不同定位的产品,联想基本上完全覆盖了个人消费者市场。

此外,在产品的推广上,联想又根据各个市场发展的不同推出不同的策略。在一到三级市场里,联想自2006年年初开始致力于娱乐营销,并通过举办游戏大赛等活动,发动业务增长的引擎,迎来了娱乐带动销售的市场前景。在四到六级市场中,则主打教育牌,用家悦

系列产品服务于偏远地区孩子的学习要求,这一策略已经赢得了很多家长的青睐。

不过,随着一到三级市场的逐渐饱和,市场竞争的日益激烈。联想近几年又把交易型模式的销售重心放到了中国的区域市场上(主要是四到六级市场)。从2004年开始,联想率先针对农村市场,推出“圆梦”系列电脑,第一次把区域市场的开发上升到公司级策略的高度; 2005年,四到六级市场是联想三大策略方向之一;2006年,四到六级市场级市场又是联想“突破四大市场”战略之一。

2006年联想针对四到六级市场级市场更是提出了“百万工程”项目,即06财年在四到六级市场级市场力争实现100万台联想家用电脑的销售目标。2007年,联想再一次把四到六级市场改称纵深市场,并推出“腾飞计划”,其目的也是为了加速区域分销商队伍的扩充。

与之相伴的是联想组织结构的大幅度调整。从2005年5月开始,联想提出“网格化分区运营”,即把原来的全国7个大区扩编为18个大区,这18个大区下面,根据区域性差异,甚至还再划分出一些次一级的小区。

2006年下半年,联想又在部分分区开始实行划区分治策略。“划区分治”策略影响深远,它使以北京为主的中心城市的分销势力收缩与区域市场的扩张形成了鲜明的对比。

这说明了一个问题,即联想版图里已经消除了全国中心城市的概念,而将包括北京在内的“中心地区”都重新设定为区域,力图让各个分销商在自己的区域内深耕市场。网格化分区运营模式和“划区分治”策略实际上是联想对渠道管理精细化的尝试,也是对个人消费市场的再一次深入开拓。

显然,这样的调整是行之有效的,毕竟今天中国的PC主战场已经从中心城市逐渐过渡到区域市场之上,因此联想面向个人消费者的T模式,主要是消费台式业务部门和笔记本业务部门已经在区域市场,或者说是在中国PC下一个增长点上抢占了先机。

R模式销售组织争夺政府及垄断性行业市场

政府及垄断性行业市场是联想客户模式的重点所在。因此,联想的R模式(客户模式)销售组织体系,主要体现在2005年单独成立了大客户业务部门,在2006年又对服务器业务部门进行了改组和调整,使其争夺政府及垄断性行业市场更具有市场竞争力。

联想大客户业务部成立的初衷是从产品研发、营销、销售、供应运作以及售后服务五大环节上全方位服务好大中客户,并以“客户为中心”来设定各个环节。其主要的服务对象为金融、电信、能源和交通等国有垄断性质的行业客户,制造业和医疗等工商业客户,以及政府、教育等联想传统的优势客户。

与此同时,昭阳、开天和启天三大系列产品被划归为“面向行业大中客户”的专有产品,其从研发层面开始便与零售产品加以严格区分,成为联想行业大客户部开拓市场的“三刃剑”。

众所周知,大客户市场的特性是看重产品的稳定性、可靠性以及综合成本,并且采购模

式大多以公开招标为主。大客户业务部随需而动,在研发方面,重点突破安全、高效和易用性,提供具有行业针对性的产品以及解决方案;在营销方面,昭阳、开天和启天三大产品线以“安全、可靠、专业、高效”的全新品牌理念强攻行业市场;在销售方面,大客户部也一改以往通过“区域分销+经销商”向市场每个角落层层铺货的传统,改由“单层渠道”模式冲击行业市场。

目前,在销售通路的设计上,联想划分出了几万家大客户,合作伙伴覆盖其力所能及的范围;联想直销团队则覆盖更高端用户;另外,联想还通过一系列的政策锁定伙伴与客户的关系,其中伙伴只能通过申报项目和客户申请批点,“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格,给合作伙伴充足的议价空间。

为了防止客户群冲突,联想大客户部和渠道对中小企业销售分别针对不同的客户群。在产品线的分配上,开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理,而其余商用PC产品则仍归渠道部门负责。

从上述调整和变化中可以发现,联想客户模式要解决的问题,实质是为了寻找出一种合适的针政府及垄断性行业市场的销售组织体系。

联想大客户业务部成立之后,销售业绩突飞猛进。从联想提供的数据看,2005年在中国市场上的大客户市场中,联想的占有率大体上是整体市场的30%到35%之间。同时,联想中国大客户模式下的行业客户产品在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长,收入比2004年同期增长了55%。而2006年,联想大客户业务部更是喊出要销售过百亿的口号。这也证明了联想的客户模式的确立是正确的。

从上述分析中也可以看出,联想客户模式的提出以及大客户业务部门的成立,首次解决了两个关系到联想未来生存发展的核心问题:一是减轻了分销商此前的赢利抱怨;二是在多元化道路不通的情况下找到了新的赢利方向,并更好地扛住了来自惠普、戴尔等国际厂商的竞争压力。

不过,R模式销售组织下的大客户业务部门尽管过去在争夺政府及垄断性行业市场产生了很好的成绩,但是还需要解决如下两个问题:首先是进一步提高合作伙伴的能力,让合作伙伴能更好地与市场中的其它的SI/ISV竞争;其次是积极改造Think渠道,充分利用Think 渠道在行业客户市场中取得的成功经验和积累起来的品牌影响力。

扬天业务部门的销售组织挖掘中小企业市场

截止2006年10月底,中国中小企业数已达到4200多万家,占全国企业总数的99.8%,中小企业创造的最终产品与服务价值、出口总额和上缴税收,分别占当期总额的58%、68.3%和50.2%。

因此,如何针对中小企业推出相应的市场策略和销售组织体系,已经成为联想迫在眉睫需要解决的重要战略问题。从2005年年中开始,联想正式确立双模式销售组织之后,原来归附于消费台式部门的扬天产品也有了一个新的定位,那就是主打以民营经济为代表的中国中小企业市场。

可以说,联想扬天业务部门的设置与CBI提出的IT三轮理论进一步形成了相互对应。CBI渠道研究院认为,中国的民营企业是IT行业的采购新军。他们是在比国营企业生存环境更差的条件下成长起来的,他们的IT应用需求增长速度远远高于政府和垄断行业的增长速度,他们代表了未来中国行业的集成采购方向。可以说,民营经济的崛起诞生了中国IT 渠道的第三个轮子--中小企业市场。

经过近3年时间的不断摸索,针对中小企业市场的采购特点--自主、实用、省钱和零散,联想更是创造性地提出了“价值营销”的理念。所谓“价值营销”是以客户的需求为中心,通过谋求客户对产品价值最大程度的认可获取更高的收益。这与交易型模式对应的个人消费市场有着完全的不同,这个市场是以价格为中心,通过成本的优化和规模运作效率的提升作为核心的盈利手段。

按照联想大中华区台式营销部总经理汤捷的说法,“…价值营销?挣的是客户的钱,所以,我们必须把客户需求研究透了,将客户服务好了。而…效率营销?挣的是运作的钱,所以渠道必须把厂商的产品政策研究透了。”

针对价值营销的产品(主要是扬天的产品),联想亦做出了较大的政策调整:首先做好渠道的区隔,对同一卖场的不同代理商提供不同的货源,核心的增值产品只提供给那些愿意并有能力推行价值营销的渠道;其次,在定价上会增大媒体价和渠道提货价之间的空间,留给渠道商更大的空间;第三,因为价值型产品不同于规模营销中的产品,联想也延长了价值型产品的价保时间,降低渠道销售的风险。从目前来看,这一措施的实施,让联想挖掘中小企业市场更加得心应手。

当然,一件事情的成功必然有硬币的两面。扬天业务部门成立之后,它亦和以客户模式为主导的大客户部门产生了客户交叉的现象。具体表现在渠道冲突方面,因为之前的一些渠道主要是做开天启天产品的,但是设立大客户之后,大客户只是和部分实力强大的渠道商进行签约,剩下的部分渠道转而销售扬天,因此扬天独立出来之后,抢占了部分之前开天启天的客户。

此外,双方在客户争夺也有冲突,由于联想内部现在非常重视扬天产品,扬天给予的渠道商的回报也相对较多,所以部分政教客户,按照划分是属于大客户部门的,但是现在也被扬天蚕食。 联想内部其实是注意到了这个问题,但最终的出发点还是希望形成一个良性的竞争,因此在某些时候也基本上任由扬天去连手渠道商去做政教客户的行业的销售。另外,也是在某种程度上鼓励大客户部门去多开拓非政教的市场。

尽管如此,在中小企业市场上,联想还是获得了它意想不到的巨大收益。数据显示, 2006年,联想针对中小企业市场的扬天商用电脑销量突破130万台。在短短一年时间之内,扬天一举拿下了34%的市场份额,成长速度高达2.5倍,拔得中小企业市场的头筹,取得了重大的市场成功,成为了2006年PC市场中异军突起的眩目亮点。

交易型模式和客户模式的销售组织谁更有效率?

从严格意义上讲,联想中国目前七个部门的设置与CBI提出来的三轮理论有重合也有差异。联想采用了两个标准组建了七个部门。一个是以产品作为标准;另一个是以客户作为标准。联想的部门设置没有完全按照它自己提出的交易型、关系型的归类,也不是三轮的划分定义。

但是,大客户(关系型客户)和中小企业及家庭个人客户(交易型客户)划分开之后,联想也从产品、营销、销售(包括渠道)等方方面面都采取不同的更有针对性的政策来应对。

例如,对行业大客户可以谈“特殊折扣”,拿“特单”,但是对中小企业却不可以,必须按提货量得到相应的折扣,从而从某种程度上降低了价格的混乱。

从联想实际的操作情况来看,联想更喜欢把针对包括大客户、中小企业和五、六级市场在内的几个细分市场的营销策略进行公布,具体的产品则隐藏在其中。

这样做的目的是为了协同,负责大中国区产品营销管理的联想集团副总裁夏立曾解释说,“其实过去联想内部产品是存在内耗的,台式机和笔记本竞争,消费和商用竞争……”对渠道来说就会面临冲突,一个很具体的表现就是,在一个联想专卖店里,会横七竖八地挂满各种产品线的条幅,没有整体的品牌形象,看不到产品之间的关联,而且各种条幅还相互争夺空间。

不仅如此,联想今年也在进行一些协同作战的调整,比如大客户部门和扬天的销售人员,除了背负自己的销售任务以外,联想也规定他们去销售服务器以及外设产品。同样,在家用和笔记本方面,也出现了这种协同作战的现象。

对于联想来说,不管是采取客户模式还是产品模式,其最终目的还是为了赢得更多的市场份额,联想大中国区总裁陈绍鹏就表示,更好的单一的模式一定不是最后能取得胜利的模式,而联想正在实践的双模式则是联想可能给PC产业留下的宝贵的财富之一,“我们也正在努力往这个方向努力。”

不管怎么样调整和优化,联想最新的七个产品部门的设置实际上正在进行着IT三轮理论的初步实践,我们可以认为,联想目前的双模式销售组织模式也是目前中国市场上相对更有前瞻性的模式。