2023年12月15日发(作者：谈浩然)
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“问题驱动式”管理工具：联想Q10管理方法
你所在的业务部门是否出现这样的问题：大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭一己之见阐述观点，最终在会议中争论不休、却难有结论。或是仅凭经验就快速提出解决方案，然而效果往往欠佳，问题经常重复出现，业务运作出现负向循环？……
解决这一问题的方法也有很多，如强调“不能衡量的，就无法管理”的平衡计分卡，强调 “数据分析及持续改善”的六西格玛 (SixSigma) 。只是，这些理论与方法太过厚重，以至于你很难快速把握其精华，掌握其技巧，因此，也就不能很好的解决业务问题。
好了，利器来了——联想Q10管理方法。这是联想集团自创总结并运用了多年的管理方法。
联想 Q10，都问了什么？
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联想Q10方法框架及模型
Q10管理方法被定义为“结构化业务思考方法”，是用10个问题引导思维，达到缩小业务期望与现状之间的差距、聚焦业务问题的目的。Q10是一种“问题驱动式”的管理工具（见图1）。
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Q10涉及的10个问题有一个严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环（见图2）。我们不难发现，Q10管理工具除了有助于处理业务问题外，还从五种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。
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Q10管理工具集中关注两个方面：一是如何识别影响业务的根本问题，即“做正确的事”；二是如何高效地制定方案和有力地执行，提高解决问题的效率，即“正确地做事”。
联想Q10的应用
Q10通过以10个问题为引导，先确认什么是最重要的问题，并找出问题的根源，再去制定和实施最优的方案和计划。以下是Q10管理工具在联想实践中的一个典型应用。
有一次，联想的一些分区渠道销售经理向业务总经理反馈，销售推广材料数量不足，已影响到了销售。业务总经理指示销售推广部门尽快解决这个问题。销售推广主管拟定了增发50%销售推广材料的方案，并提交给业务总监审批。业务总监对方案所涉的较高费用感到心里没底，因为增发50％销售推广材料也就意味着要增加50%的推广材料费用预算，并且，对于实际销售推广中究竟需要4 / 6
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多少、又应该增加多少推广材料，也缺乏数据支持。基于上述情况，业务总监邀请Q10推广团队加入项目，帮助梳理解决问题的思路。
按照 Q10的逻辑，项目组从回答“Q1. 你的问题是什么？”开始，逐步展开对问题本身的讨论。经过对问题产生的背景、业务总监的需求以及对业务的影响进行深入讨论后，项目组确认Q1为“如何增强销售推广材料的管理，以满足业务需要？”，而不是之前“如何增发”的问题。
随后在回答“Q2. 你的问题涉及的X围是什么？”时，与会者以画流程图的方式锁定了X围（见图3），发现销售推广材料真正的使用者是负责联想店面销售的经销商，不应只局限在总部和分区之间的资料管理。基于Q2的共识，大家经过讨论，将经销商对销售推广材料数量的满意度作为主要衡量指标，以销售配比率（即销售额与销售推广费用关系）作为辅助指标。确定了衡量指标(Q3)后，项目组又通过调研和数据统计等方式，确认了“Q4.指标的现状和目标值”，即项目主要目标是将经销商对销售推广材料数量的满意度从现状3.2提升20%到 3.8。
聚焦点落到了经销商满意度，项目组开始回答“Q5.哪些是影响目标实现的业务关键环节?”和“Q6. 影响关键环节的根本原因是什么?”，以寻找影响目标实现的根本原因。
通过Q5、Q6的分析和研究，项目组发现虽然很多经销商抱怨缺乏推广材料，但主要问题不是发少了，而是物料没有有效传递到经销商手中。原因在于日常推广材料发送频繁，种类繁多，以及庞大的经销商规模，分区疏于监督分销商5 / 6
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发放推广材料的过程和完成情况，致使很多推广材料没能被按时发放出去，甚至有些材料被遗忘在分销商库房中。
通过以上梳理，项目组最终把“Q7.最佳解决方案是什么？”制定出来。方案的主攻方向是在合理改善推广材料设计的基础上，加强材料发放过程的管控，最大化地提升材料下发的传递效率。方案的重点是利用信息化手段，在现有与渠道信息交流的上，开发一个新页面，用于向各分区、分销商和经销商发布下发新推广材料的通知。最为关键的是，经销商在收到下发材料后，要通过确认收到的材料种类和数量，并反馈推广材料的适用性。
为了确保方案最终能达到预期的目标，项目组通过回答“Q8.方案的实施风险和规避策略是什么？”，对方案的风险进行了评估，按照风险矩阵对评估出的3 个关键风险进行了排序，并设计了规避策略。评估出方案风险后，项目组又通过回答“Q9. 具体的实施计划和实施过程关键点监控?”制订了详细的执行计划，如信息系统开发，分配比例调整和相关管理机制及流程改善等详细的执行计划。
对于“Q10. 最终结果如何？”，在项目实施半年后做出了结项总结。在结项调研中，渠道数量满意度已经超过目标3.8，达到 4.05，而这是在未增加推广费用的情况下取得的。Q10的运用不仅避免了几百万费用的无效投入，更关键的是，由于找到了问题的根本，直接有效地改善了销售状况。
突破、改变企业管理者及员工惯常的思维模式，并非一朝一夕就能实现，这也意味着Q10在企业的推广只能是一场渐进式的变革，而核心突破点还是做通人的工作，尤其是做通各级管理者的工作，使其接受、使用，并自发在团队中推广。
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2023年12月15日发(作者：谈浩然)
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“问题驱动式”管理工具：联想Q10管理方法
你所在的业务部门是否出现这样的问题：大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭一己之见阐述观点，最终在会议中争论不休、却难有结论。或是仅凭经验就快速提出解决方案，然而效果往往欠佳，问题经常重复出现，业务运作出现负向循环？……
解决这一问题的方法也有很多，如强调“不能衡量的，就无法管理”的平衡计分卡，强调 “数据分析及持续改善”的六西格玛 (SixSigma) 。只是，这些理论与方法太过厚重，以至于你很难快速把握其精华，掌握其技巧，因此，也就不能很好的解决业务问题。
好了，利器来了——联想Q10管理方法。这是联想集团自创总结并运用了多年的管理方法。
联想 Q10，都问了什么？
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联想Q10方法框架及模型
Q10管理方法被定义为“结构化业务思考方法”，是用10个问题引导思维，达到缩小业务期望与现状之间的差距、聚焦业务问题的目的。Q10是一种“问题驱动式”的管理工具（见图1）。
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Q10涉及的10个问题有一个严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环（见图2）。我们不难发现，Q10管理工具除了有助于处理业务问题外，还从五种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。
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Q10管理工具集中关注两个方面：一是如何识别影响业务的根本问题，即“做正确的事”；二是如何高效地制定方案和有力地执行，提高解决问题的效率，即“正确地做事”。
联想Q10的应用
Q10通过以10个问题为引导，先确认什么是最重要的问题，并找出问题的根源，再去制定和实施最优的方案和计划。以下是Q10管理工具在联想实践中的一个典型应用。
有一次，联想的一些分区渠道销售经理向业务总经理反馈，销售推广材料数量不足，已影响到了销售。业务总经理指示销售推广部门尽快解决这个问题。销售推广主管拟定了增发50%销售推广材料的方案，并提交给业务总监审批。业务总监对方案所涉的较高费用感到心里没底，因为增发50％销售推广材料也就意味着要增加50%的推广材料费用预算，并且，对于实际销售推广中究竟需要4 / 6
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多少、又应该增加多少推广材料，也缺乏数据支持。基于上述情况，业务总监邀请Q10推广团队加入项目，帮助梳理解决问题的思路。
按照 Q10的逻辑，项目组从回答“Q1. 你的问题是什么？”开始，逐步展开对问题本身的讨论。经过对问题产生的背景、业务总监的需求以及对业务的影响进行深入讨论后，项目组确认Q1为“如何增强销售推广材料的管理，以满足业务需要？”，而不是之前“如何增发”的问题。
随后在回答“Q2. 你的问题涉及的X围是什么？”时，与会者以画流程图的方式锁定了X围（见图3），发现销售推广材料真正的使用者是负责联想店面销售的经销商，不应只局限在总部和分区之间的资料管理。基于Q2的共识，大家经过讨论，将经销商对销售推广材料数量的满意度作为主要衡量指标，以销售配比率（即销售额与销售推广费用关系）作为辅助指标。确定了衡量指标(Q3)后，项目组又通过调研和数据统计等方式，确认了“Q4.指标的现状和目标值”，即项目主要目标是将经销商对销售推广材料数量的满意度从现状3.2提升20%到 3.8。
聚焦点落到了经销商满意度，项目组开始回答“Q5.哪些是影响目标实现的业务关键环节?”和“Q6. 影响关键环节的根本原因是什么?”，以寻找影响目标实现的根本原因。
通过Q5、Q6的分析和研究，项目组发现虽然很多经销商抱怨缺乏推广材料，但主要问题不是发少了，而是物料没有有效传递到经销商手中。原因在于日常推广材料发送频繁，种类繁多，以及庞大的经销商规模，分区疏于监督分销商5 / 6
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发放推广材料的过程和完成情况，致使很多推广材料没能被按时发放出去，甚至有些材料被遗忘在分销商库房中。
通过以上梳理，项目组最终把“Q7.最佳解决方案是什么？”制定出来。方案的主攻方向是在合理改善推广材料设计的基础上，加强材料发放过程的管控，最大化地提升材料下发的传递效率。方案的重点是利用信息化手段，在现有与渠道信息交流的上，开发一个新页面，用于向各分区、分销商和经销商发布下发新推广材料的通知。最为关键的是，经销商在收到下发材料后，要通过确认收到的材料种类和数量，并反馈推广材料的适用性。
为了确保方案最终能达到预期的目标，项目组通过回答“Q8.方案的实施风险和规避策略是什么？”，对方案的风险进行了评估，按照风险矩阵对评估出的3 个关键风险进行了排序，并设计了规避策略。评估出方案风险后，项目组又通过回答“Q9. 具体的实施计划和实施过程关键点监控?”制订了详细的执行计划，如信息系统开发，分配比例调整和相关管理机制及流程改善等详细的执行计划。
对于“Q10. 最终结果如何？”，在项目实施半年后做出了结项总结。在结项调研中，渠道数量满意度已经超过目标3.8，达到 4.05，而这是在未增加推广费用的情况下取得的。Q10的运用不仅避免了几百万费用的无效投入，更关键的是，由于找到了问题的根本，直接有效地改善了销售状况。
突破、改变企业管理者及员工惯常的思维模式，并非一朝一夕就能实现，这也意味着Q10在企业的推广只能是一场渐进式的变革，而核心突破点还是做通人的工作，尤其是做通各级管理者的工作，使其接受、使用，并自发在团队中推广。
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