2024年1月9日发(作者：姒鹏池)

张军201008213

冯烨2010508185

电子商务案例分析

——关于“苏宁易购”的分析

一、 关于“苏宁易购”的基本情况

（一）网站的背景介绍

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。

目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：

二、 苏宁易购的商业模式分析

（一）战略目标分析

1、产品或服务的差别化战略

依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：

1.苏宁易付宝。依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支

付的安全保证。

2.电话支付模式。苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。

3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT帮客创新了售后服务产品的概念。

4.本地化配送，大家电免运费。依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。

5.门店自提。所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。

6.以旧换新。苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。本次以旧换新活动持续时间2011年12月31日，如活动续延，苏宁易购会发通知告知您。

苏宁易购以旧换新全国开展的地区增至：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东、山东、福建、湖南、安徽、吉林、辽宁、黑龙江、江西、山西、河北、河南、湖北、重庆、甘肃、陕西、贵州、青海、四川。

目前苏宁易购参加以旧换新的电器产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机（不包括干衣机）、电脑（部分品牌及型号仅江苏省内参加以旧换新）。 苏宁易购购买以旧换新活动电器，即可享受10%的补贴（即 补贴＝发票金额*10%），最高上限400元。彩电补贴上限400元、空调补贴上限350元、冰箱补贴上限300元、洗衣机补贴上限250元、电脑补贴上限400元。

7.会员卡.苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用，如您持有在苏宁门店办理的会员卡，要在苏宁易购购物需提前绑定会员卡方可将购物所得积分计入原会员卡账户。如您持有在苏宁易购申请的会员卡，在苏宁易购或苏宁全国任意门店无需绑定均可正常使用。

2、低成本战略

苏宁易购依靠苏宁电器的供应链优势在这一环节上具有独特优势，苏宁电器每年近千亿的采购订单对供应商来说具有巨大的吸引力。可以与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样就不仅能保证供应的长期稳定性，而且还降低了整个苏宁易购在运营过程中的销售成本和物流成本。

3、目标聚集战略

苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

凌国胜曾经说过：苏宁易购在航母上起飞

虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户

晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。

苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。

个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。

第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电子商务市场竞争格局基本形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅明显，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验等方面引领行业发展。

第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型跨越期，转型为网络生活平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，使之成为智慧苏宁的重要载体。到2020年，苏宁易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至日本、东南亚、香港等国家和地区，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足上亿人的在线物质和精神生活需求。

以上三步走战略基本明确了易购未来10年的发展路径，可以看出，未来的苏宁易购将越来越“重”，越来越“重”是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。中国电子商务市场已走过了蹒跚起步的10年，未来10年电子商务市场的发展机遇令人期待。相信只有以客户体验为核心，以IT技术创新应用、数据研究推动高效的信息流和物流，才是电子商务企业的制胜之道。

（二）目标客户分析

1、客户范围

大中城市3C产品（所谓“3C”产品，就是计算机，通信和消费类电子产品三者结合，亦称“信息家电” ）的网民消费者。具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的网购群体，苏宁电器下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。

2、产品或服务范围

客户服务方面，苏宁电器网上商城建立了业内首个以呼叫中心为平台、以

CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线400-365-365全天24小时真诚守苏宁电器官方网站简介苏宁电器网上商城是中国家电行业的领头羊，也是家电连锁零售企业的领先者，苏宁易购网成为中国最大的3C家电B2C网站。

电视机维修报价

1、平板电视：包括等离子电视机、CCFL液晶电视机、LED液晶电视机共三种

2、显像管电视：包括普通和纯平显像管电视机共2种

3、背投影电视：包括普通、DLP、LCOS、LCD背投影电视机共四种（新增）

电脑维修报价

（三）盈利模式分析

1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

中网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。

网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。记者随机走访了北京苏宁实体卖场店，比较了几款商品：三星手机S6700C在“苏宁易购”中的价格为1371元，卖

场中为1399元；索尼爱立信W 995在“苏宁易购”价为2883元，卖场价格为2999元；松下某款洗衣机“苏宁易购”价为5279元，也低于卖场中标价5490元。可见，“苏宁易购”中商品的价格确实要低于实体店中的价格。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无法跟淘宝等C2C网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。

2、通过一系列增值性服务收入营业外收入

苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节，不同的苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，，而已通过更大的采购规模以更低的价格获得与其竞争对手相同的产品。同时，共享物流是的苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利可以投入到其他方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。

3、B2C产品线拓展暗较劲 ，苏宁易购物流优势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。在其他平台，这是未曾见到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。但在未来三年内，苏宁易购会组建千人B2C专业运营团队，力争在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。

（四）核心能力分析

1、高质量的服务

苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。

2、电子商务对苏宁易购得影响

服务对象增加，不再只是实体店的客户。及时的送货上门；及时处理订单及网上顾客对商品的要求；保证出售货物的售后服务。与物流公司的合作更加密切，对实体店的销售会产生一点影响，网上价格更低，加强了企业的竞争优势。

3、苏宁易购在电子商务发展中的优势

公司原有的品牌效应；有实体店的基础，售后服务更有保障；低成本，更有竞争优势。

4、苏宁易购如何保持它的竞争优势

加强技术开发，加强企业管理，优化企业结构，优化售后服务，保证品牌质量等。

三、 苏宁易购的技术模式分析

而苏宁先进的信息系统在业内广为人知，其先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。一个全球领先的自动化仓库正在苏宁电器雨花基地运营。苏宁易购相关人员表示，此自动化仓库可以满足300万件货品的存储需求，实现方圆200公里的24小时送货，将大大提升小件商品拣选效率。

苏宁易购自主研发了专业的支付工具——苏宁易付宝。只要是苏宁会员，都可以通过网银或者苏宁门店对易付宝进行充值，并在线上线下方便快捷的消费使用。其目的就是最大限度的发挥现有优势，线上线下、虚实结合、高效协同，提供给顾客更方便更快捷的支付体验。

四、 苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式

（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行的网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。

目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家的网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。

（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。

（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。

（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。

○1在线分期

目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。

○2账单分期

客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。

（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。

“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上

交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送

（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。

（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

五、 苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实

现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

（三）资源管理

1、人力资源管理

（1）人才培养相关政策

苏宁员工发展培养路径规划为五个阶段：新入司、岗前、转正、绩效提升和晋升阶段。路径针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了对应的培养项目，并明确了培训目标、主题活动、培训形式、培训周期以及责任部门。

培训组织部门定位于集团高度，从员工整体发展上推进培训工作，以苏宁员工发展的通用培养路径为标准，围绕企业文化、绩效提升和领导力培训三大主题项目开展工作，并始终坚持将其贯穿于员工的职业生涯中。

（2）应聘流程

（3）薪酬福利

○1薪酬：

基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等。

奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目。

○2福利：

基本福利：国家基本统筹福利。

公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检等。

(4) 1200工程

起源：1993年起，开始引进应届大学毕业生。

创立：2002年10月，启动“1200工程”，全国范围招聘1200名应届大学毕业生。

定位：董事长张近东亲自发起，目标是通过7-8年的培养，进入苏宁事业核心接班人梯队。

发展：1200一期、二期、三期员工已经成为集团中层管理团队的核心，部分优秀员工已进入高管梯队；1200四期、五期、六期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200七期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；八期新员工通过集训与轮岗正快速融入。

培养：清晰的事业发展路径，一对一的带教管理，分阶段、立体化的培训体系，具有竞争力的薪资及激励体系。

1200员工发展路径

2、网络财务管理

（１）资产、资金的集中管理和统一运作，谋求规模效益，追求流动资金的高周转率；

(２)三级管理模式（总部、大区和子公司）的组织架构体系，在人力资源管理中强调集权控制，以保证全国连锁的快速扩张和发展的需要；

(３)在采购销售中以统购分销为主，以便减低采购成本；

(４)加大对信息化的投入和建设，目前均已实现在商品进销存环节的ＥＲＰ管理，企业的物流管理的信息化水平较高；

(５)强调工作流程的标准化和严格执行；

(６)重视成本、费用控制，强调节约。

3、电子化采购管理

苏宁易购采用电子化的后台管理，通过计算机管理企业的采购活动。

4、电子商务的服务管理

苏宁客服始终以“提升客户满意度”目标，做到为消费者365天的360度电话、互联网、短信等自助式、专家式全方位的服务。在苏宁，客服是围绕消费者的需求搭建沟通桥梁，是负责建立并维系集团与消费者之间良好关系的部门，为消费者提供负责任的受理服务；通过建立科学、信息化的服务监测机制，从服务角度实施客户关系管理和内部支持，利用呼叫中心平台，实现电话营销。

2009年，呼叫中心日最高受理能力同比增长142%、回访实现系统自动派单，避免顾客重复回访，日回访能力同比增长56%，先进的呼叫中心系统保证了作业信息化及管理信息化，大大提高了服务、工作的效率和质量，极大地方便了客户。

苏宁全国呼叫中心拥有座席量1200个，1000多条电话线路，日最高信息量达10万左右，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面响应。08年底苏宁率先推出“倾听工程”，通过全国范围的服务调研对消费者的家电服务需求进行深入挖掘和细分，推出多项针对性家电服务举措，开通了多种服务受理方式：24小时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，苏宁电器的“倾听工程”不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。

（四）风险管理

电子商务的风险由来源于项目管理的风险，也有来自于软件及系统运行的安全风险，还有比较突出的信用风险。电子商务的信息问题已成为阻碍在线购物的关键因素。

（五）管理模式总结分析

苏宁易购属于企业电子商务的形式。为了适应电子商务的要求，它的业务流程实现了高效的运作机制，降低了成本。对资源管理采用了电子化的手段。它采用增减客户信用的方式来保障电子商务活动的正常进行。

苏宁易购及时有效的服务与科学的网站设计使客户浏览网站更加便捷，客户能迅速找到常见问题的答案，网站能快速回复客户的服务请求并通过客户的反馈对网站内容及时的更新。客户在注册时采用E-mail的注册方式，因而在登陆时网站会把最新的信息传递给访问者，将访问者最常用的信息首先摆在其面前。网站通过后台统计可以得知经常访问网站的ip以及他们感兴趣的信息，通过数据库分析访问者对产品和服务的需求，通过评价系统可以得知客户对网站的评价。目前苏宁易购尚未把公司员工的想法在网站公布出来也还没为客户和员工提供网上讨论的功能。

苏宁易购依然存在系统方面的问题需要完善，它与各大银行均有合作，确保各个环节的顺利进行。

六、 苏宁易购的资本模式分析

苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型

网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投资且自主采购、独立运营。

七、 结论与建议

（一）前景与优势

纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。

2010年1月初，艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。中国家电网购市场将保持快速发展。

虽然家电网购市场有着广阔前景，但中国家电网购以C2C模式为主，从电器产品自身特性分析，电器产品属于日常耐用消费品，消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高，而B2C能够更好地满足消费者的需求，C2C更多只是一种过渡业态，正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业，B2C将最终成为主流网购模式。

中国内地B2C市场还面临一些困境。根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析，GFK中国董事总经理赵新宇表示，中国家电B2C行业出现上规模的企业，将至少面临采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。

苏宁电器正是凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C市场，以求多渠道发展。业内人士认为，“苏宁易购将成为苏宁电器又一门户品牌。”

苏宁易购优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

以传统零售巨头身份切入B2C市场的苏宁易购，在模式上并不存在轻与重的争论：传统零售的优势体现在供应链、信息化系统等方面。供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。也正是基于这些既有优势，苏宁易购的电商道路走得一路顺畅。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城，轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。

这种浓厚的传统零售痕迹，令苏宁易购的电商道路与大多数B2C企业存在很大不同：它没有紧迫的资金需求——为了推进其B2C战略的实施，苏宁电器已于2011年6月发布定向增发股票预案，募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C战略有关；同时亦没有重型化的种种操作问题——物流配送向来是

苏宁的强项。

（二）存在的问题

第一是态度问题，我们可以发现苏宁提出了全新产品系列的概念，但这个产品系列并不是为网购人群量身定做的，而是以消耗既有供应链资源为目标的!

第二是分工问题，传统渠道和网购渠道之间的矛盾，苏宁易购网没有任何“说辞”，虽然新闻通告中强调了苏宁强大的仓储、物流、售后服务将服务于苏宁易购网，但怎么做并没有清晰的脉络，和明确的利益分配。

第三、传统渠道普遍采取的是严格区域代理经销制度，实行统一的价格政策，而在线销售覆盖的范围却是无边界无区域的，在线销售必然会损害经销商的部分利益，尤其是网络价格出现松动之后，可能会挫败经销商的积极性，有可能撼动品牌的营收基础，因此苏宁易购与店面渠道的矛盾难以调和。

第四、线上线下价差问题。电子商务企业快速反应的促销方式，价格变动，将严重干扰苏宁和苏宁易购网的价格体系，坚持线下线上同价销售，苏宁易购将失去优势;异价销售，则会危及门店销售的利益。

第五、在线下苏宁有一大部分收入由厂家促销活动和厂家店内广告组成，而线上暂时没有媒体效应的苏宁易购网，单纯靠产品牟利，其利润极为堪忧，成为“烧钱机器”的可能极大!

（三）建议

1、完善网站建设

从线下走到线上，苏宁易购目前最需要学习的，是如何强化自己的B2C基因。

首当其冲的是网站建设。B2C的网站是消费者进行网购的“门厅”，如果这一块的感觉不佳，后边的购买、付款、收货就无从谈起。因此，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率；而且，网站不流畅，消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析把握。

2、加强线上用户体验

以目前的情况来看，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势。而网站系统架构存在的缺陷，也令外界更加确信，苏宁缺乏B2C基因。

3、改变订单处理流程

而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。

4、人才的培养

缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，

再逐步培养自己的电商技术团队。但由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有成功的案例，IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境、能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题，还是一个很大的悬念。

2024年1月9日发(作者：姒鹏池)

张军201008213

冯烨2010508185

电子商务案例分析

——关于“苏宁易购”的分析

一、 关于“苏宁易购”的基本情况

（一）网站的背景介绍

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。

目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：

二、 苏宁易购的商业模式分析

（一）战略目标分析

1、产品或服务的差别化战略

依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：

1.苏宁易付宝。依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支

付的安全保证。

2.电话支付模式。苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。

3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT帮客创新了售后服务产品的概念。

4.本地化配送，大家电免运费。依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。

5.门店自提。所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。

6.以旧换新。苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。本次以旧换新活动持续时间2011年12月31日，如活动续延，苏宁易购会发通知告知您。

苏宁易购以旧换新全国开展的地区增至：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东、山东、福建、湖南、安徽、吉林、辽宁、黑龙江、江西、山西、河北、河南、湖北、重庆、甘肃、陕西、贵州、青海、四川。

目前苏宁易购参加以旧换新的电器产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机（不包括干衣机）、电脑（部分品牌及型号仅江苏省内参加以旧换新）。 苏宁易购购买以旧换新活动电器，即可享受10%的补贴（即 补贴＝发票金额*10%），最高上限400元。彩电补贴上限400元、空调补贴上限350元、冰箱补贴上限300元、洗衣机补贴上限250元、电脑补贴上限400元。

7.会员卡.苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用，如您持有在苏宁门店办理的会员卡，要在苏宁易购购物需提前绑定会员卡方可将购物所得积分计入原会员卡账户。如您持有在苏宁易购申请的会员卡，在苏宁易购或苏宁全国任意门店无需绑定均可正常使用。

2、低成本战略

苏宁易购依靠苏宁电器的供应链优势在这一环节上具有独特优势，苏宁电器每年近千亿的采购订单对供应商来说具有巨大的吸引力。可以与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样就不仅能保证供应的长期稳定性，而且还降低了整个苏宁易购在运营过程中的销售成本和物流成本。

3、目标聚集战略

苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

凌国胜曾经说过：苏宁易购在航母上起飞

虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户

晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。

苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。

个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。

第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电子商务市场竞争格局基本形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅明显，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验等方面引领行业发展。

第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型跨越期，转型为网络生活平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，使之成为智慧苏宁的重要载体。到2020年，苏宁易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至日本、东南亚、香港等国家和地区，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足上亿人的在线物质和精神生活需求。

以上三步走战略基本明确了易购未来10年的发展路径，可以看出，未来的苏宁易购将越来越“重”，越来越“重”是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。中国电子商务市场已走过了蹒跚起步的10年，未来10年电子商务市场的发展机遇令人期待。相信只有以客户体验为核心，以IT技术创新应用、数据研究推动高效的信息流和物流，才是电子商务企业的制胜之道。

（二）目标客户分析

1、客户范围

大中城市3C产品（所谓“3C”产品，就是计算机，通信和消费类电子产品三者结合，亦称“信息家电” ）的网民消费者。具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的网购群体，苏宁电器下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。

2、产品或服务范围

客户服务方面，苏宁电器网上商城建立了业内首个以呼叫中心为平台、以

CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线400-365-365全天24小时真诚守苏宁电器官方网站简介苏宁电器网上商城是中国家电行业的领头羊，也是家电连锁零售企业的领先者，苏宁易购网成为中国最大的3C家电B2C网站。

电视机维修报价

1、平板电视：包括等离子电视机、CCFL液晶电视机、LED液晶电视机共三种

2、显像管电视：包括普通和纯平显像管电视机共2种

3、背投影电视：包括普通、DLP、LCOS、LCD背投影电视机共四种（新增）

电脑维修报价

（三）盈利模式分析

1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

中网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。

网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。记者随机走访了北京苏宁实体卖场店，比较了几款商品：三星手机S6700C在“苏宁易购”中的价格为1371元，卖

场中为1399元；索尼爱立信W 995在“苏宁易购”价为2883元，卖场价格为2999元；松下某款洗衣机“苏宁易购”价为5279元，也低于卖场中标价5490元。可见，“苏宁易购”中商品的价格确实要低于实体店中的价格。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无法跟淘宝等C2C网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。

2、通过一系列增值性服务收入营业外收入

苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节，不同的苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，，而已通过更大的采购规模以更低的价格获得与其竞争对手相同的产品。同时，共享物流是的苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利可以投入到其他方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。

3、B2C产品线拓展暗较劲 ，苏宁易购物流优势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。在其他平台，这是未曾见到的一个细节。相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。但在未来三年内，苏宁易购会组建千人B2C专业运营团队，力争在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。

（四）核心能力分析

1、高质量的服务

苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。

2、电子商务对苏宁易购得影响

服务对象增加，不再只是实体店的客户。及时的送货上门；及时处理订单及网上顾客对商品的要求；保证出售货物的售后服务。与物流公司的合作更加密切，对实体店的销售会产生一点影响，网上价格更低，加强了企业的竞争优势。

3、苏宁易购在电子商务发展中的优势

公司原有的品牌效应；有实体店的基础，售后服务更有保障；低成本，更有竞争优势。

4、苏宁易购如何保持它的竞争优势

加强技术开发，加强企业管理，优化企业结构，优化售后服务，保证品牌质量等。

三、 苏宁易购的技术模式分析

而苏宁先进的信息系统在业内广为人知，其先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。一个全球领先的自动化仓库正在苏宁电器雨花基地运营。苏宁易购相关人员表示，此自动化仓库可以满足300万件货品的存储需求，实现方圆200公里的24小时送货，将大大提升小件商品拣选效率。

苏宁易购自主研发了专业的支付工具——苏宁易付宝。只要是苏宁会员，都可以通过网银或者苏宁门店对易付宝进行充值，并在线上线下方便快捷的消费使用。其目的就是最大限度的发挥现有优势，线上线下、虚实结合、高效协同，提供给顾客更方便更快捷的支付体验。

四、 苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式

（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行的网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。

目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家的网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。

（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。

（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。

（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。

○1在线分期

目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。

○2账单分期

客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。

（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。

“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上

交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送

（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。

（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

五、 苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实

现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

（三）资源管理

1、人力资源管理

（1）人才培养相关政策

苏宁员工发展培养路径规划为五个阶段：新入司、岗前、转正、绩效提升和晋升阶段。路径针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了对应的培养项目，并明确了培训目标、主题活动、培训形式、培训周期以及责任部门。

培训组织部门定位于集团高度，从员工整体发展上推进培训工作，以苏宁员工发展的通用培养路径为标准，围绕企业文化、绩效提升和领导力培训三大主题项目开展工作，并始终坚持将其贯穿于员工的职业生涯中。

（2）应聘流程

（3）薪酬福利

○1薪酬：

基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等。

奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目。

○2福利：

基本福利：国家基本统筹福利。

公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检等。

(4) 1200工程

起源：1993年起，开始引进应届大学毕业生。

创立：2002年10月，启动“1200工程”，全国范围招聘1200名应届大学毕业生。

定位：董事长张近东亲自发起，目标是通过7-8年的培养，进入苏宁事业核心接班人梯队。

发展：1200一期、二期、三期员工已经成为集团中层管理团队的核心，部分优秀员工已进入高管梯队；1200四期、五期、六期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200七期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；八期新员工通过集训与轮岗正快速融入。

培养：清晰的事业发展路径，一对一的带教管理，分阶段、立体化的培训体系，具有竞争力的薪资及激励体系。

1200员工发展路径

2、网络财务管理

（１）资产、资金的集中管理和统一运作，谋求规模效益，追求流动资金的高周转率；

(２)三级管理模式（总部、大区和子公司）的组织架构体系，在人力资源管理中强调集权控制，以保证全国连锁的快速扩张和发展的需要；

(３)在采购销售中以统购分销为主，以便减低采购成本；

(４)加大对信息化的投入和建设，目前均已实现在商品进销存环节的ＥＲＰ管理，企业的物流管理的信息化水平较高；

(５)强调工作流程的标准化和严格执行；

(６)重视成本、费用控制，强调节约。

3、电子化采购管理

苏宁易购采用电子化的后台管理，通过计算机管理企业的采购活动。

4、电子商务的服务管理

苏宁客服始终以“提升客户满意度”目标，做到为消费者365天的360度电话、互联网、短信等自助式、专家式全方位的服务。在苏宁，客服是围绕消费者的需求搭建沟通桥梁，是负责建立并维系集团与消费者之间良好关系的部门，为消费者提供负责任的受理服务；通过建立科学、信息化的服务监测机制，从服务角度实施客户关系管理和内部支持，利用呼叫中心平台，实现电话营销。

2009年，呼叫中心日最高受理能力同比增长142%、回访实现系统自动派单，避免顾客重复回访，日回访能力同比增长56%，先进的呼叫中心系统保证了作业信息化及管理信息化，大大提高了服务、工作的效率和质量，极大地方便了客户。

苏宁全国呼叫中心拥有座席量1200个，1000多条电话线路，日最高信息量达10万左右，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面响应。08年底苏宁率先推出“倾听工程”，通过全国范围的服务调研对消费者的家电服务需求进行深入挖掘和细分，推出多项针对性家电服务举措，开通了多种服务受理方式：24小时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，苏宁电器的“倾听工程”不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。

（四）风险管理

电子商务的风险由来源于项目管理的风险，也有来自于软件及系统运行的安全风险，还有比较突出的信用风险。电子商务的信息问题已成为阻碍在线购物的关键因素。

（五）管理模式总结分析

苏宁易购属于企业电子商务的形式。为了适应电子商务的要求，它的业务流程实现了高效的运作机制，降低了成本。对资源管理采用了电子化的手段。它采用增减客户信用的方式来保障电子商务活动的正常进行。

苏宁易购及时有效的服务与科学的网站设计使客户浏览网站更加便捷，客户能迅速找到常见问题的答案，网站能快速回复客户的服务请求并通过客户的反馈对网站内容及时的更新。客户在注册时采用E-mail的注册方式，因而在登陆时网站会把最新的信息传递给访问者，将访问者最常用的信息首先摆在其面前。网站通过后台统计可以得知经常访问网站的ip以及他们感兴趣的信息，通过数据库分析访问者对产品和服务的需求，通过评价系统可以得知客户对网站的评价。目前苏宁易购尚未把公司员工的想法在网站公布出来也还没为客户和员工提供网上讨论的功能。

苏宁易购依然存在系统方面的问题需要完善，它与各大银行均有合作，确保各个环节的顺利进行。

六、 苏宁易购的资本模式分析

苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型

网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投资且自主采购、独立运营。

七、 结论与建议

（一）前景与优势

纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。

2010年1月初，艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。中国家电网购市场将保持快速发展。

虽然家电网购市场有着广阔前景，但中国家电网购以C2C模式为主，从电器产品自身特性分析，电器产品属于日常耐用消费品，消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高，而B2C能够更好地满足消费者的需求，C2C更多只是一种过渡业态，正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业，B2C将最终成为主流网购模式。

中国内地B2C市场还面临一些困境。根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析，GFK中国董事总经理赵新宇表示，中国家电B2C行业出现上规模的企业，将至少面临采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。

苏宁电器正是凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C市场，以求多渠道发展。业内人士认为，“苏宁易购将成为苏宁电器又一门户品牌。”

苏宁易购优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

以传统零售巨头身份切入B2C市场的苏宁易购，在模式上并不存在轻与重的争论：传统零售的优势体现在供应链、信息化系统等方面。供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。也正是基于这些既有优势，苏宁易购的电商道路走得一路顺畅。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城，轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。

这种浓厚的传统零售痕迹，令苏宁易购的电商道路与大多数B2C企业存在很大不同：它没有紧迫的资金需求——为了推进其B2C战略的实施，苏宁电器已于2011年6月发布定向增发股票预案，募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C战略有关；同时亦没有重型化的种种操作问题——物流配送向来是

苏宁的强项。

（二）存在的问题

第一是态度问题，我们可以发现苏宁提出了全新产品系列的概念，但这个产品系列并不是为网购人群量身定做的，而是以消耗既有供应链资源为目标的!

第二是分工问题，传统渠道和网购渠道之间的矛盾，苏宁易购网没有任何“说辞”，虽然新闻通告中强调了苏宁强大的仓储、物流、售后服务将服务于苏宁易购网，但怎么做并没有清晰的脉络，和明确的利益分配。

第三、传统渠道普遍采取的是严格区域代理经销制度，实行统一的价格政策，而在线销售覆盖的范围却是无边界无区域的，在线销售必然会损害经销商的部分利益，尤其是网络价格出现松动之后，可能会挫败经销商的积极性，有可能撼动品牌的营收基础，因此苏宁易购与店面渠道的矛盾难以调和。

第四、线上线下价差问题。电子商务企业快速反应的促销方式，价格变动，将严重干扰苏宁和苏宁易购网的价格体系，坚持线下线上同价销售，苏宁易购将失去优势;异价销售，则会危及门店销售的利益。

第五、在线下苏宁有一大部分收入由厂家促销活动和厂家店内广告组成，而线上暂时没有媒体效应的苏宁易购网，单纯靠产品牟利，其利润极为堪忧，成为“烧钱机器”的可能极大!

（三）建议

1、完善网站建设

从线下走到线上，苏宁易购目前最需要学习的，是如何强化自己的B2C基因。

首当其冲的是网站建设。B2C的网站是消费者进行网购的“门厅”，如果这一块的感觉不佳，后边的购买、付款、收货就无从谈起。因此，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率；而且，网站不流畅，消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析把握。

2、加强线上用户体验

以目前的情况来看，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势。而网站系统架构存在的缺陷，也令外界更加确信，苏宁缺乏B2C基因。

3、改变订单处理流程

而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。

4、人才的培养

缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，

再逐步培养自己的电商技术团队。但由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有成功的案例，IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境、能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题，还是一个很大的悬念。