2024年3月1日发(作者：刚依楠)
联想国际化升级
作者：暂无
来源：《计算机世界》 2011年第12期
在全球100%的区域实现增长、拿下全球平板电脑10%的份额，在首次对媒体公开的誓师大会上，联想毫不隐诲自己的国际化目标。
何源
10年前，联想刚刚在中国拿下了27%的份额。在国内看到了“天花板”的杨元庆率领高层团队去美国硅谷考察，参观了IBM、微软后，他们特地在酒都纳帕谷买了一瓶香槟酒，相约到联想国际化成功以后再打开。
“今天，我们能开这瓶酒了吗？”3月25日，在首次对媒体公开的联想誓师大会上，联想集团CEO杨元庆这样问所有员工，台下响起的是一片经久不息的掌声。
2010年第三财季，也是联想收购IBM PCD 5年后，联想PC在全球的市场份额首次突破10%；在15个国家的市场份额达到两位数；连续5个季度成为全球增长最快的PC厂商。
走过10年国际化，联想的下一个目标是什么？在全球100%的区域实现增长、拿下全球平板电脑10%的份额，在誓师大会上，联想毫不隐诲自己的国际化野心。
均衡
100%区域实现增长
“财报带给我的兴奋点不是盈利本身，而是均衡，特别是地域的均衡。就在两年以前，我们的业务重心还在中国，特别是利润，几乎全在中国。”在此次誓师大会上，联想集团董事局主席柳传志说，“这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略。”
柳传志所说的“正确的战略”，是2009年初联想制定的“双拳战略”——在中国市场和全球成熟市场的企业级客户实施“保卫战”；在新兴市场和全球成熟市场交易型客户实施“进攻战”。
“双拳战略”的出台正是全球金融危机最为严重的时候，最先被席卷的是企业级市场，联想一个季度销量就下降了20%，亏损近两亿美元。在这样的困境下，柳传志重新出山，出任董事局主席，杨元庆则重回一线作战，担任CEO。
“双拳战略”克服了联想以往缺乏长期战略规划的软肋，注重了战略的落地和执行，使联想终于在亏损3个季度后实现了扭亏，并最终成就了联想10年国际化的梦想——10年前，联想规模是23亿美元，10年后增长10倍达到200亿美元；10年前，联想PC在全球的份额是3%，10年后突破10%。
不过，这并不是联想的全部梦想。在誓师大会上，一边跳着搏击操，一边激情演讲的联想COO Rory Read大声吼着：“PC行业正在发生改变，我们必须增长、增长，还是增长！” 在Rory的规划蓝图中，联想将在100%的区域、产品类别和客户类型中实现全面增长，从而挺进全球财富500强企业。
杨元庆强调，100%的区域实现增长仍将依赖于“双拳战略”的坚决执行——在保卫战中，除了巩固中国市场的领导地位，在成熟市场所有区域的关系型客户中实现稳定盈利；在进攻战中，将在新兴市场实现重点国家10%以上的市场份额，在成熟市场的交易型客户中，则通过加强家庭用户、SMB和零售渠道来提升份额。
转型
拿下全球平板10%
在联想的“进攻战”中，移动互联和数字家庭是重要一极。事实上，自2010年4月宣布移动互联战略以来，联想挑战苹果、向移动互联的转型也倍受争议。在誓师大会上，杨元庆再次强调了联想对移动互联的决心——平板电脑份额达到中国20%，全球10%；互联网手机实现两倍以上的增长。
10%的全球份额对于联想来说意味着什么？IDC数据显示，2010年第4季度，苹果在全球平板电脑中占73%的市场份额，三星勉强取得17%，其余10%则为一些较小的平板厂商瓜分。分析师们一致认为，iPad 2有望帮助苹果在2011年继续保持大约80%的市场份额，而目前惟一有实力与苹果竞争的是亚马逊。
为了加强移动互联战略，联想在今年年初成立了移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，由集团高级副总裁刘军出任掌门人，主要研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机及云计算、智能电视、数字家庭等终端，并负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用。
同时，杨元庆也在誓师大会上坦承，整个产业格局都在酝酿着大变革，传统PC厂商未必能取胜。“尽管这样，我们还是要以苹果、黑莓、三星为对手，专注于产品、品牌和业务模式的创新。”杨元庆甚至对联想CTO贺志强承诺，只要有研发项目就上，“绝不差钱”。
柳传志也表示，要允许“局部打败仗”。“当Pad（平板电脑）、智能手机出现的时候，我们的品牌影响力、技术积累肯定不如竞争对手，局部打败仗的情况肯定会有。但只要我们能够制定出一套正确的竞争策略，不断调整、坚决执行，就不会失败。”
10年的两个教训
联想10年国际化，遇到过两次难关。一次是在2000年?2004年的国际化初期，为了寻找突破路径，联想实施了多元化战略。这个被杨元庆形容为“幼稚”的战略，不但多业务出击未果，还使得PC受累。经过这一次复盘反思，联想得出一个结论——必须要在自己擅长的终端领域实现发展，建立端到端的设备平台，这也成为联想日后牢牢抓住不放的定位。
第二次则是2009年的金融危机。在此之前，联想一向注重“毛巾里拧水”，关注短期业绩，增长缺乏后劲，金融危机的爆发恰好击中了联想的软肋，导致业务大幅下滑。这一次危机使联想开始思考长期战略，为此，联想特别在2009年初成立了由9名高管组成的最高决策机构LEC，加强高层之前的沟通和管理效率。2009年以后联想的重大决策几乎全部来自LEC，这也包括后来带领联想快速实现国际化的“双拳战略”。
（文/何源）
2024年3月1日发(作者：刚依楠)
联想国际化升级
作者：暂无
来源：《计算机世界》 2011年第12期
在全球100%的区域实现增长、拿下全球平板电脑10%的份额，在首次对媒体公开的誓师大会上，联想毫不隐诲自己的国际化目标。
何源
10年前，联想刚刚在中国拿下了27%的份额。在国内看到了“天花板”的杨元庆率领高层团队去美国硅谷考察，参观了IBM、微软后，他们特地在酒都纳帕谷买了一瓶香槟酒，相约到联想国际化成功以后再打开。
“今天，我们能开这瓶酒了吗？”3月25日，在首次对媒体公开的联想誓师大会上，联想集团CEO杨元庆这样问所有员工，台下响起的是一片经久不息的掌声。
2010年第三财季，也是联想收购IBM PCD 5年后，联想PC在全球的市场份额首次突破10%；在15个国家的市场份额达到两位数；连续5个季度成为全球增长最快的PC厂商。
走过10年国际化，联想的下一个目标是什么？在全球100%的区域实现增长、拿下全球平板电脑10%的份额，在誓师大会上，联想毫不隐诲自己的国际化野心。
均衡
100%区域实现增长
“财报带给我的兴奋点不是盈利本身，而是均衡，特别是地域的均衡。就在两年以前，我们的业务重心还在中国，特别是利润，几乎全在中国。”在此次誓师大会上，联想集团董事局主席柳传志说，“这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略。”
柳传志所说的“正确的战略”，是2009年初联想制定的“双拳战略”——在中国市场和全球成熟市场的企业级客户实施“保卫战”；在新兴市场和全球成熟市场交易型客户实施“进攻战”。
“双拳战略”的出台正是全球金融危机最为严重的时候，最先被席卷的是企业级市场，联想一个季度销量就下降了20%，亏损近两亿美元。在这样的困境下，柳传志重新出山，出任董事局主席，杨元庆则重回一线作战，担任CEO。
“双拳战略”克服了联想以往缺乏长期战略规划的软肋，注重了战略的落地和执行，使联想终于在亏损3个季度后实现了扭亏，并最终成就了联想10年国际化的梦想——10年前，联想规模是23亿美元，10年后增长10倍达到200亿美元；10年前，联想PC在全球的份额是3%，10年后突破10%。
不过，这并不是联想的全部梦想。在誓师大会上，一边跳着搏击操，一边激情演讲的联想COO Rory Read大声吼着：“PC行业正在发生改变，我们必须增长、增长，还是增长！” 在Rory的规划蓝图中，联想将在100%的区域、产品类别和客户类型中实现全面增长，从而挺进全球财富500强企业。
杨元庆强调，100%的区域实现增长仍将依赖于“双拳战略”的坚决执行——在保卫战中，除了巩固中国市场的领导地位，在成熟市场所有区域的关系型客户中实现稳定盈利；在进攻战中，将在新兴市场实现重点国家10%以上的市场份额，在成熟市场的交易型客户中，则通过加强家庭用户、SMB和零售渠道来提升份额。
转型
拿下全球平板10%
在联想的“进攻战”中，移动互联和数字家庭是重要一极。事实上，自2010年4月宣布移动互联战略以来，联想挑战苹果、向移动互联的转型也倍受争议。在誓师大会上，杨元庆再次强调了联想对移动互联的决心——平板电脑份额达到中国20%，全球10%；互联网手机实现两倍以上的增长。
10%的全球份额对于联想来说意味着什么？IDC数据显示，2010年第4季度，苹果在全球平板电脑中占73%的市场份额，三星勉强取得17%，其余10%则为一些较小的平板厂商瓜分。分析师们一致认为，iPad 2有望帮助苹果在2011年继续保持大约80%的市场份额，而目前惟一有实力与苹果竞争的是亚马逊。
为了加强移动互联战略，联想在今年年初成立了移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，由集团高级副总裁刘军出任掌门人，主要研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机及云计算、智能电视、数字家庭等终端，并负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用。
同时，杨元庆也在誓师大会上坦承，整个产业格局都在酝酿着大变革，传统PC厂商未必能取胜。“尽管这样，我们还是要以苹果、黑莓、三星为对手，专注于产品、品牌和业务模式的创新。”杨元庆甚至对联想CTO贺志强承诺，只要有研发项目就上，“绝不差钱”。
柳传志也表示，要允许“局部打败仗”。“当Pad（平板电脑）、智能手机出现的时候，我们的品牌影响力、技术积累肯定不如竞争对手，局部打败仗的情况肯定会有。但只要我们能够制定出一套正确的竞争策略，不断调整、坚决执行，就不会失败。”
10年的两个教训
联想10年国际化，遇到过两次难关。一次是在2000年?2004年的国际化初期，为了寻找突破路径，联想实施了多元化战略。这个被杨元庆形容为“幼稚”的战略，不但多业务出击未果，还使得PC受累。经过这一次复盘反思，联想得出一个结论——必须要在自己擅长的终端领域实现发展，建立端到端的设备平台，这也成为联想日后牢牢抓住不放的定位。
第二次则是2009年的金融危机。在此之前，联想一向注重“毛巾里拧水”，关注短期业绩，增长缺乏后劲，金融危机的爆发恰好击中了联想的软肋，导致业务大幅下滑。这一次危机使联想开始思考长期战略，为此，联想特别在2009年初成立了由9名高管组成的最高决策机构LEC，加强高层之前的沟通和管理效率。2009年以后联想的重大决策几乎全部来自LEC，这也包括后来带领联想快速实现国际化的“双拳战略”。
（文/何源）