2024年3月6日发(作者：衷念柏)
案例二十：四川长虹的应收账款危机
自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截止2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。
四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09%，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。
巨额应收账款大幅度减少了 经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。截止2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。
2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击昏了投资者以及中国家电业。受专利费、美国对中国彩电反倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商APEX公司出现了较大亏损，全额支付公司欠款存在较大困难。APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4%。据此，公司决定对该项应收账款计提坏账准备，当时预计最大计提坏账准备金额为3.1亿美元左右。另外，截止2004年12月25日，四川长虹对南方证券委托国债投资余额为1.828亿元，由于南方证券目前资不抵债，根据谨慎些原则，拟对委托国债投资余额计提全额减值准备。长虹2003年的净利润为2.6亿人民币，以此为标准，长虹至少需为此笔债务背上10年的包袱。上次10年的首次亏损，留下债务10年难偿。短短数日之内，长虹的股价跌幅近30%，总市值损失30多亿元。2004年上半年，长虹的净利润只有6000多万元。
由此可以看出，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商——APEX公司。APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大债务事件。从2001年7月开始，长虹将其彩电源源不断地发往APEX，然而产品是去了，货款却没有收到。APEX总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。
长虹2003年年报、2004年半年报都显示，APEX拖欠长虹应收账款近40亿
元。2004年3月23日，长虹发表的2003年度报告披露，截止2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中APEX的应收账款为44.46亿元。2003年3月25日，长虹公布的2002年报显示，长虹实现收入125.9亿元，实现净利1.76亿元，但经营性现金流为-29.7亿元，这是自要求编制现金流量表以来（1998年），长虹经营性现金流首次出现负数。截止2002年底，长虹应收账款仍高达42.2亿元，其中未收回的APEX应收账款数额为38.3亿元。两者相较，应收账款不将反升。同时长虹拥有70多亿元的存货，其中31.2亿元是库存商品，22.56亿元是原材料。令人迷惑不解的是，尽管APEX欠下如此巨额的款项，但是在年报中，无论是监事会报告还是会计师事务所的财务报告，均没有对此作出特别提醒。
APEX在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司 ，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。APEX公司称，对于没有进连锁超市的货，APEX向长虹提供支票担保，而这部分货数量很小。也就是说，长虹的货款回收有两种方式：保理程序和APEX得支票担保。对此，在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用的信用证完全不同。支票担保的有效性取决于买方的信用及资金账户状况，银行不承担支付责任。
2002年度长虹与APEX的贸易总额为5亿美元，其中2亿美元没有收回来，从报表上看，APEX的欠款由年初的0.4亿美元增加到年末的4.6亿美元。从长虹对APEX巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过APEX实现的，长虹可能是为APEX代工或者是APEX买断长虹彩电，也就是说长虹彩电出口美国销售信用链条汇总，长虹货款能否收回与零售商如沃尔玛等无关；有根据出口397.61万台彩电及出口收入55.4亿元推测，长虹出口的彩电应为低端产品。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公司投保，保理公司如果在两个月内收不到货款，保险公司就要赔付。但实际上，APEX货款平均回收期绝对不止两个月，2002年度长虹只回收0.4亿美元的货款。
事实上，长虹已对APEX超过1年期的应收账款提取了9000多万元的坏账准备。2003年，长虹公司主营业务利润3.02亿元，做9000多万元的坏账计提无
疑大大侵蚀了公司的盈利能力。应收账款和存货总额共计119.9亿元，占总资产的56%和净资产的91%，这将影响到公司的资产质量。由于出口美国之路已经堵死，长虹原计划出口美国的彩电可能大幅度贬值。
讨论：
1.作为财务人员，你认为应该怎样处理应收账款？你认为长虹的财务管理存在哪些漏洞？你认为长虹衰败的根本原因是什么？
2.应收账款是长虹衰弱的一大成因，那么应如何看嗲应收账款在中国企业国际化过程中的风险问题？
案例二十一：中集集团的应收账款证券化
经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收账款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设臵了中间层---SPV公司和TAPCO公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。
这种新型的融资方式为中集带来的好处是显而易见的。首先，由于有公司优质应收账款作为支持，ABCP的发行及成本较少地受到国际债务和资本市场的影响。也就是说，投资者在评判风险时，主要考虑的是中集应收账款，即客户的风险，而不是中集的公司风险及国家风险。这一优点在亚洲金融危机、特别是出现广信事件等影响中国公司在国际资本市场直接融资的不利事件后，显得更加突出。而中集也将商业票据的期限锁定为3年，只要美国商业票据市场继续存在，应收账款质量一直保持良好，商业票据的发行就无须承当任何展期风险。
其次，带来更为理想的财务结构。采用ABCP方式，中集将应收账款直接出售给海外的特定用途公司（SPV），再由该公司将应收账款通过荷兰银行的融资专用公司发行商业票据。因此，对中集而言，目前金额较大的应收账款中主要部分将直接从资产负债表中撇除，从而达到降低负债比率，优化集团财务状况的目的。以中集1998年10月底数据测算，在发行8000万美元商业票据后，中集的资产负债率将从原来的57.7％下降到50.7％。
再次，是获得了低成本资金。目前，中国银行的3年期美元债券成本为LIBOR＋274BPS。中国财政部发行的3年期美元债券成本为LIBOR＋120BPS。中集1998年续发的5700美元的1年期商业票据综合成本为LIBOR＋91.2BPS。而即将以ABCP方式发行的8000万美元3年期综合成本为LIBOR＋85BPS，融资成本大大降低（LIBOR是伦敦金融同业拆借利率，BPS是衡量资金发行成本的单位）。
讨论：
1.具体分析成功进行应收账款证券化为中集集团带来了哪些收益？
2.结合我国具体情况，总结中集集团成功进行资产证券化的经验。
3.中集集团在资产证券化过程中面临的风险具体有哪些，并且是如何防范它们的。
4.简要说明我国现阶段实施资产证券化的阻碍有哪些。
案例二十二：联想的存货管理
联想的财务制度中规定其存货的目的是：满足集团发展需要，实现集团 内规模化、统一化管理需求；规范存货管理操作规程，达到有效的、统一的管理模
式；提高进、销、存速度，减少不必要资源浪费，避免违规操作，杜绝违法行为；确保集团公司资产安全完整、保值、增值。
1999年5月，联想开始实施SCM企业供应链管理系统，并与ERP系统进行集成。销售管理以ERP为基础和供应链管理系统以SCM计划系统为基础（实质），建立一个科学模型，不但能够预测短期（1-4个月）市场需求，也能够预测中长期（4-12个月）的市场需求。能够综合考虑历史销售曲线 、年初目标、自己本身和代理库的库存变化等因素。能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等因素。采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，提供给供应商参考。采购订单和采购预测通过供应商协同网站传输到供应商端，可以实时反馈采购订单所处状态。
供应链管理（SCM）协助公司降低成本、提高客户满意度。它可以降低供应链内各环节交易成本，缩短交易时间 ；供货商能随时掌握存货信息，降低存货水平 ；供应商方便的取得存货和采购信息，采购预测精确度大幅度提高，降低采购成本；使联想企业能履行合同，增加收入并维持和增加市场份额。而存货的合理控制，能够减少公司财产损失；能够加速资金周转，促进资金流运作；存货控制也是保障数据真实性的必要手段。对于存货控制，其关键是把物管活，要流通、要周转。
2004年，联想集团成功完成了一项供应链改革，实现了对库存的可视化管理：在工厂供应链前端推行供应商管理库存（VMI）模式，将大约90%的库存管理外包给了第三方物流服务商，通过在北京、上海、惠阳三地工厂附近的VMI仓库，联想集团只需要根据生产要求定期向第三方物流服务商发送送货指令，由其完成对生产线的配送。联想集团不再需要考虑庞大的库存，而把这个问题留给了第三方物流服务商。第三方物流服务商需要考虑许多复杂的问题。VMI仓库不仅需要管理数以百计的供应商的库存，而且会经常面临复杂的库存状况。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划，更快速的反映市场变化赫尔消费者的需求。因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存臵成本，增加资金
周转，增加库存周转，降低因赛货造成的退货等，进而维持库存量的最佳化。
存货管理使联想形成“快速反应库存模式”拉动型生产
通过常年对市场观察，联想清楚的知道每一种每一型号产品自己的出货量。据此，联想对最好卖的产品流出1～2天的常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日期。如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束时，计算第2天产量，都要先将常备库存补齐，避免很多库存积压以及管理的随意性、存货周转天数从35天降为19.2天。
联想的经营意识非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验的积累，摸索出行之有效的预测方法，力求预测与实际需求非常接近，而且每当出现偏差时，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品转变。在柔性化生产线上，产品配臵可以随用户需要进行调整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配备。
联想客户都是代理商，都有网上账户或赊销额度。联想销售时，代理客户从其相连企业的网络电脑上输入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。如果可以，销售确认，财务会得到相关信息。因此销售就不用再去财务交货款，财务再进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货，发货条码扫描后，库存自动递减。
联想已从过去只关心自己的库存、材料和成品自我控制，转向现在的供应链控制和协同工作，关心上下游，例如代理商库存与销售情况、供应商库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽数据，使联想能够敏干的掌握上下游变化，提前准确的预测到市场波动。
二、讨论
1.存货管理对企业的意义何在？对联想的意义何在？
模式有哪些缺点？如果不采取VMI模式，你认为有没有其他办法来加强联想的存货管理？
案例二十三：嘉农的存货之争
投资方的第二笔资金突然泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的命运。管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该怎么解决这个问题呢？
存货，留多少最好
早上八点半，嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：“扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了……”上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。
果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。
“扬总，你可来了！”黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。
更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。”扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？”
原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。
扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。
三月之限
嘉农是一个组建不到3年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。
嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了上海的10个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。
可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，金融危机的影响使得投资商们纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持以度过这个寒冷的冬天。想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。
但事实显然不如扬波想得那么乐观。赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。“我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了……”赵志伟满脸愧色。
扬波一愣，很快他就说：“如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”赵志伟摇摇头，脸色凝重。“我已经努力争取过了，可是实在没办法。我爸还说，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农出售变现，要我们做好准备……”
这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得眼前有些发黑。网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要落到自己头上，回想自己和这群伙
伴创业三年的艰辛，扬波不知道该怎么告诉其它人这个事实。看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。扬波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。”他努力让自己的声音听起来平静点。 “什么？那，第二笔……”急性子的IT部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。最后还是财务总监沈亦芸先开口，“扬波，那现在你怎样打算呢？” “到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。”扬波说。“大家不妨说说自己的看法，只有3个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效？”
寻找突破口
会议室里一片安静，扬波首先转向财务总监：“亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？”
沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。
“大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。” “原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。是不是我们每次订货订得太多了？”
“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。”亦芸为现行的订货政策辩护。“而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。“如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。” “没错！反过来
呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。”赵志伟接着说。其他人似乎也不知道究竟该如何处理。“那么现金方面呢？”扬波问亦芸。相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。“恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。”亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。
“就是它，存货是个罪魁祸首，”赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，“哪里都有它。”
多了还是少了
对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。各个部门所持的意见大相径庭。销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货架期（保鲜要求）比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。
听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说：“扬总，我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。”然后他又指着右边几排货架说：“右边标着蓝色记号的货架存放的都是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！”
“元凶果然是存货！”扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。可是存货到底是多了还是少了？扬波禁不住在心里打了个大大的
问号。
“存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是……”黄豪在一旁说。扬波看了看货架上的冷门商品，“那么这些冷门商品每次订那么多也是采购部决定的？”黄豪没有说话，只是点了点头。 “老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？”扬波看着面前的货架问道。 “扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的方法。那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。”看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，“那些周转慢的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。”
“对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。所以，当务之急是改变我们的采购策略。”听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。
从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。“李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的？”扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。 “通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。”
“有些货老是短缺，这个情况你知道吗？”扬波又追问道。李景叹了一口气，似乎也有他的难处。
“一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？” “那么你们为什么不试着多订几次货？每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。”李景想了想，把身体往前挪了挪，说道：“道理上讲是可以的。可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不
要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。”这话说得没错，扬波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。李景顿了顿，又接着说：“我们是根据过去的销售量来订货的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销活动，使得某些商品十分畅销。这原本是好事，但他们又没有事先通知我们采购部哪些促销商品应该多进多少，结果反而引起商品的短缺。” “那么那些堆积在货架上的商品又是怎么回事呢？”我又想起黄豪对我讲起的那些周转慢的商品。 “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
又和财务部有关。扬波提起话筒，让秘书小章把亦芸请到总经理办公室来，想了想又加了句，“叫黄经理也来一趟。”
精明的财务总监
沈亦芸不一会儿就进来了。她的办公室就在隔壁。李景看到沈亦芸，仿佛见到救星一般，从椅子上蹦了起来，对她说：“沈经理，关于批量订货，从而享受商业折扣的方案，是不是财务部批准的？” “是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣。而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还会承担货品的运费。”沈亦芸从容答道。 “扬总，其实我个人也认为销售折扣对于我们很重要，30万的订货额，95折就能给我们节省1万5千元。”李景显然不觉得现行的订货策略有任何问题。
“可是，这些堆积如山的货物不但占了我们大部分的仓库空间，每月很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可忽视的成本。”这个时候，黄豪也到了。 “获得商业折扣直接就能够降低销售成本；反之，如果减少每次订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。这个道理你不会不清楚吧？”亦芸站在了李景一边。 “可你不觉得正是为了享受这个商业折扣，我们过度订货，从而导致部分货品过期，造成浪费么？”我反问道。 “即使我们放弃享受订货
折扣，完全按照销售预测来订货，就能保证没有存货会坏掉么？”亦芸仍是振振有词。 “这个……”黄豪沉吟了半天，还是摇了摇头，“我想可能还是会有误差。因为毕竟无论用什么方法，预测总是不准确的。实际需求有时偏多有时偏少。所以没有人能保证每样东西都卖出去，也不知道什么时候会缺货。”黄豪好像打开了话匣子，继续在哪里喋喋不休的埋怨着。
一切都是起伏不定的需求的错。常常让他和工人有时忙得焦头烂额，有时又无所事事。天晓得明天顾客会要多少货。要是没有这个“无恶不作”的魔头，他会把仓库如何打理得井井有条，及时完成每张订单，也无须劳烦董事长和总经理频频光顾。其他人也似乎被他感染，纷纷开始诉苦。李景是对那些要求很高订货量才给予价格折扣的供应商耿耿于怀，数落他们的不是；亦芸则始终坚持订货量没有问题，而是仓库与销售两个环节没有协调好，导致供销不平衡。办公室乱作一团，扬波的心情也降到了冰点。
讨论：根据以上案例，进行角色模拟讨论，找出他们争论的焦点和矛盾，并对嘉农的存货管理提出建议方案。
案例二十四：德隆营运资金管理
从20世纪90年代中后期开始，中国兴起了新一轮的“产业金融热”，产业资本又一次大规模进军金融业。在这股热潮中，德隆是一个突出的例子。
德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。进过十多年发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。德隆立足于资本市场与行业投资相结合，推动中国传统产业的振兴。
德隆失败前已形成规模投资的投资领域有：制造业——汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等；流通业——城市商品流通业、农村农资超市等；服务业——金融和旅游文化服务等。产业发展到全国各主要省区及美国、加拿大、欧洲等。截止2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95
亿元，其中大部分是通过并购形成的。然而，德隆在实施并购战略过程中，由于规模扩张过快，涉及行业过多，资金结构和融资安排失控，最终导致资金链断裂，并陷入财务危机。
德隆的资金来源有如下四个渠道：（1）上市公司再融资，包括配股、增发等，但是由于核心企业的业绩并不理想，除了最初配了几次股外，均没有大的再融资策略。（2）利用持有的法人股抵押贷款。（3）利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款。（4）利用金信信托、德恒证券和恒信证券3家金融机构作为融资平台进行融资。
2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。就融资规模和其错综复杂程度而言，德隆在中国的企业界独一无二。而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式才发展成为庞大的企业集团。
以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍。
这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大的占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。而德隆还是继续的高调炫示战略目标、思维理念、操作手法和整合平台。
德隆的老三股8年间共实施3次配股，募集资金8，7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司有6家，除了老三股以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司，伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等信托公司和证券公司也都被德隆控制，德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金总额高达217亿元之多。
这样还无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展，接着德隆借助增资扩股的机会 ，进入了昆明、南昌、株洲等地的城市商业银行。现在看来，德隆进入城市商业银行的目的并不是为了做大金融产业，这些城市商业银行的资产质量有些较差，而德隆号称有能力做好。事实是，德隆借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金的绝大多数都偶是短期融资，被德隆用在了实业的对外扩张上。总所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。
德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。
讨论：
1.德隆营运资金的失败原因是什么？
2.为何德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？
2024年3月6日发(作者：衷念柏)
案例二十：四川长虹的应收账款危机
自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截止2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。
四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09%，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。
巨额应收账款大幅度减少了 经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。截止2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。
2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击昏了投资者以及中国家电业。受专利费、美国对中国彩电反倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商APEX公司出现了较大亏损，全额支付公司欠款存在较大困难。APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4%。据此，公司决定对该项应收账款计提坏账准备，当时预计最大计提坏账准备金额为3.1亿美元左右。另外，截止2004年12月25日，四川长虹对南方证券委托国债投资余额为1.828亿元，由于南方证券目前资不抵债，根据谨慎些原则，拟对委托国债投资余额计提全额减值准备。长虹2003年的净利润为2.6亿人民币，以此为标准，长虹至少需为此笔债务背上10年的包袱。上次10年的首次亏损，留下债务10年难偿。短短数日之内，长虹的股价跌幅近30%，总市值损失30多亿元。2004年上半年，长虹的净利润只有6000多万元。
由此可以看出，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商——APEX公司。APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大债务事件。从2001年7月开始，长虹将其彩电源源不断地发往APEX，然而产品是去了，货款却没有收到。APEX总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。
长虹2003年年报、2004年半年报都显示，APEX拖欠长虹应收账款近40亿
元。2004年3月23日，长虹发表的2003年度报告披露，截止2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中APEX的应收账款为44.46亿元。2003年3月25日，长虹公布的2002年报显示，长虹实现收入125.9亿元，实现净利1.76亿元，但经营性现金流为-29.7亿元，这是自要求编制现金流量表以来（1998年），长虹经营性现金流首次出现负数。截止2002年底，长虹应收账款仍高达42.2亿元，其中未收回的APEX应收账款数额为38.3亿元。两者相较，应收账款不将反升。同时长虹拥有70多亿元的存货，其中31.2亿元是库存商品，22.56亿元是原材料。令人迷惑不解的是，尽管APEX欠下如此巨额的款项，但是在年报中，无论是监事会报告还是会计师事务所的财务报告，均没有对此作出特别提醒。
APEX在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司 ，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。APEX公司称，对于没有进连锁超市的货，APEX向长虹提供支票担保，而这部分货数量很小。也就是说，长虹的货款回收有两种方式：保理程序和APEX得支票担保。对此，在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用的信用证完全不同。支票担保的有效性取决于买方的信用及资金账户状况，银行不承担支付责任。
2002年度长虹与APEX的贸易总额为5亿美元，其中2亿美元没有收回来，从报表上看，APEX的欠款由年初的0.4亿美元增加到年末的4.6亿美元。从长虹对APEX巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过APEX实现的，长虹可能是为APEX代工或者是APEX买断长虹彩电，也就是说长虹彩电出口美国销售信用链条汇总，长虹货款能否收回与零售商如沃尔玛等无关；有根据出口397.61万台彩电及出口收入55.4亿元推测，长虹出口的彩电应为低端产品。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公司投保，保理公司如果在两个月内收不到货款，保险公司就要赔付。但实际上，APEX货款平均回收期绝对不止两个月，2002年度长虹只回收0.4亿美元的货款。
事实上，长虹已对APEX超过1年期的应收账款提取了9000多万元的坏账准备。2003年，长虹公司主营业务利润3.02亿元，做9000多万元的坏账计提无
疑大大侵蚀了公司的盈利能力。应收账款和存货总额共计119.9亿元，占总资产的56%和净资产的91%，这将影响到公司的资产质量。由于出口美国之路已经堵死，长虹原计划出口美国的彩电可能大幅度贬值。
讨论：
1.作为财务人员，你认为应该怎样处理应收账款？你认为长虹的财务管理存在哪些漏洞？你认为长虹衰败的根本原因是什么？
2.应收账款是长虹衰弱的一大成因，那么应如何看嗲应收账款在中国企业国际化过程中的风险问题？
案例二十一：中集集团的应收账款证券化
经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收账款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设臵了中间层---SPV公司和TAPCO公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。
这种新型的融资方式为中集带来的好处是显而易见的。首先，由于有公司优质应收账款作为支持，ABCP的发行及成本较少地受到国际债务和资本市场的影响。也就是说，投资者在评判风险时，主要考虑的是中集应收账款，即客户的风险，而不是中集的公司风险及国家风险。这一优点在亚洲金融危机、特别是出现广信事件等影响中国公司在国际资本市场直接融资的不利事件后，显得更加突出。而中集也将商业票据的期限锁定为3年，只要美国商业票据市场继续存在，应收账款质量一直保持良好，商业票据的发行就无须承当任何展期风险。
其次，带来更为理想的财务结构。采用ABCP方式，中集将应收账款直接出售给海外的特定用途公司（SPV），再由该公司将应收账款通过荷兰银行的融资专用公司发行商业票据。因此，对中集而言，目前金额较大的应收账款中主要部分将直接从资产负债表中撇除，从而达到降低负债比率，优化集团财务状况的目的。以中集1998年10月底数据测算，在发行8000万美元商业票据后，中集的资产负债率将从原来的57.7％下降到50.7％。
再次，是获得了低成本资金。目前，中国银行的3年期美元债券成本为LIBOR＋274BPS。中国财政部发行的3年期美元债券成本为LIBOR＋120BPS。中集1998年续发的5700美元的1年期商业票据综合成本为LIBOR＋91.2BPS。而即将以ABCP方式发行的8000万美元3年期综合成本为LIBOR＋85BPS，融资成本大大降低（LIBOR是伦敦金融同业拆借利率，BPS是衡量资金发行成本的单位）。
讨论：
1.具体分析成功进行应收账款证券化为中集集团带来了哪些收益？
2.结合我国具体情况，总结中集集团成功进行资产证券化的经验。
3.中集集团在资产证券化过程中面临的风险具体有哪些，并且是如何防范它们的。
4.简要说明我国现阶段实施资产证券化的阻碍有哪些。
案例二十二：联想的存货管理
联想的财务制度中规定其存货的目的是：满足集团发展需要，实现集团 内规模化、统一化管理需求；规范存货管理操作规程，达到有效的、统一的管理模
式；提高进、销、存速度，减少不必要资源浪费，避免违规操作，杜绝违法行为；确保集团公司资产安全完整、保值、增值。
1999年5月，联想开始实施SCM企业供应链管理系统，并与ERP系统进行集成。销售管理以ERP为基础和供应链管理系统以SCM计划系统为基础（实质），建立一个科学模型，不但能够预测短期（1-4个月）市场需求，也能够预测中长期（4-12个月）的市场需求。能够综合考虑历史销售曲线 、年初目标、自己本身和代理库的库存变化等因素。能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等因素。采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，提供给供应商参考。采购订单和采购预测通过供应商协同网站传输到供应商端，可以实时反馈采购订单所处状态。
供应链管理（SCM）协助公司降低成本、提高客户满意度。它可以降低供应链内各环节交易成本，缩短交易时间 ；供货商能随时掌握存货信息，降低存货水平 ；供应商方便的取得存货和采购信息，采购预测精确度大幅度提高，降低采购成本；使联想企业能履行合同，增加收入并维持和增加市场份额。而存货的合理控制，能够减少公司财产损失；能够加速资金周转，促进资金流运作；存货控制也是保障数据真实性的必要手段。对于存货控制，其关键是把物管活，要流通、要周转。
2004年，联想集团成功完成了一项供应链改革，实现了对库存的可视化管理：在工厂供应链前端推行供应商管理库存（VMI）模式，将大约90%的库存管理外包给了第三方物流服务商，通过在北京、上海、惠阳三地工厂附近的VMI仓库，联想集团只需要根据生产要求定期向第三方物流服务商发送送货指令，由其完成对生产线的配送。联想集团不再需要考虑庞大的库存，而把这个问题留给了第三方物流服务商。第三方物流服务商需要考虑许多复杂的问题。VMI仓库不仅需要管理数以百计的供应商的库存，而且会经常面临复杂的库存状况。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划，更快速的反映市场变化赫尔消费者的需求。因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存臵成本，增加资金
周转，增加库存周转，降低因赛货造成的退货等，进而维持库存量的最佳化。
存货管理使联想形成“快速反应库存模式”拉动型生产
通过常年对市场观察，联想清楚的知道每一种每一型号产品自己的出货量。据此，联想对最好卖的产品流出1～2天的常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日期。如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。在每天生产任务结束时，计算第2天产量，都要先将常备库存补齐，避免很多库存积压以及管理的随意性、存货周转天数从35天降为19.2天。
联想的经营意识非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验的积累，摸索出行之有效的预测方法，力求预测与实际需求非常接近，而且每当出现偏差时，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品转变。在柔性化生产线上，产品配臵可以随用户需要进行调整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配备。
联想客户都是代理商，都有网上账户或赊销额度。联想销售时，代理客户从其相连企业的网络电脑上输入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。如果可以，销售确认，财务会得到相关信息。因此销售就不用再去财务交货款，财务再进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货，发货条码扫描后，库存自动递减。
联想已从过去只关心自己的库存、材料和成品自我控制，转向现在的供应链控制和协同工作，关心上下游，例如代理商库存与销售情况、供应商库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽数据，使联想能够敏干的掌握上下游变化，提前准确的预测到市场波动。
二、讨论
1.存货管理对企业的意义何在？对联想的意义何在？
模式有哪些缺点？如果不采取VMI模式，你认为有没有其他办法来加强联想的存货管理？
案例二十三：嘉农的存货之争
投资方的第二笔资金突然泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的命运。管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该怎么解决这个问题呢？
存货，留多少最好
早上八点半，嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：“扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了……”上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。
果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。
“扬总，你可来了！”黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。
更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。”扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？”
原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。
扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。
三月之限
嘉农是一个组建不到3年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。
嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了上海的10个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。
可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，金融危机的影响使得投资商们纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持以度过这个寒冷的冬天。想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。
但事实显然不如扬波想得那么乐观。赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。“我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了……”赵志伟满脸愧色。
扬波一愣，很快他就说：“如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”赵志伟摇摇头，脸色凝重。“我已经努力争取过了，可是实在没办法。我爸还说，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农出售变现，要我们做好准备……”
这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得眼前有些发黑。网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要落到自己头上，回想自己和这群伙
伴创业三年的艰辛，扬波不知道该怎么告诉其它人这个事实。看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。扬波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。”他努力让自己的声音听起来平静点。 “什么？那，第二笔……”急性子的IT部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。最后还是财务总监沈亦芸先开口，“扬波，那现在你怎样打算呢？” “到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。”扬波说。“大家不妨说说自己的看法，只有3个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效？”
寻找突破口
会议室里一片安静，扬波首先转向财务总监：“亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？”
沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。
“大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。” “原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。是不是我们每次订货订得太多了？”
“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。”亦芸为现行的订货政策辩护。“而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。“如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。” “没错！反过来
呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。”赵志伟接着说。其他人似乎也不知道究竟该如何处理。“那么现金方面呢？”扬波问亦芸。相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。“恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。”亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。
“就是它，存货是个罪魁祸首，”赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，“哪里都有它。”
多了还是少了
对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。各个部门所持的意见大相径庭。销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货架期（保鲜要求）比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。
听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说：“扬总，我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。”然后他又指着右边几排货架说：“右边标着蓝色记号的货架存放的都是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！”
“元凶果然是存货！”扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。可是存货到底是多了还是少了？扬波禁不住在心里打了个大大的
问号。
“存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是……”黄豪在一旁说。扬波看了看货架上的冷门商品，“那么这些冷门商品每次订那么多也是采购部决定的？”黄豪没有说话，只是点了点头。 “老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？”扬波看着面前的货架问道。 “扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的方法。那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。”看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，“那些周转慢的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。”
“对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。所以，当务之急是改变我们的采购策略。”听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。
从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。“李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的？”扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。 “通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。”
“有些货老是短缺，这个情况你知道吗？”扬波又追问道。李景叹了一口气，似乎也有他的难处。
“一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？” “那么你们为什么不试着多订几次货？每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。”李景想了想，把身体往前挪了挪，说道：“道理上讲是可以的。可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不
要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。”这话说得没错，扬波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。李景顿了顿，又接着说：“我们是根据过去的销售量来订货的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销活动，使得某些商品十分畅销。这原本是好事，但他们又没有事先通知我们采购部哪些促销商品应该多进多少，结果反而引起商品的短缺。” “那么那些堆积在货架上的商品又是怎么回事呢？”我又想起黄豪对我讲起的那些周转慢的商品。 “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
又和财务部有关。扬波提起话筒，让秘书小章把亦芸请到总经理办公室来，想了想又加了句，“叫黄经理也来一趟。”
精明的财务总监
沈亦芸不一会儿就进来了。她的办公室就在隔壁。李景看到沈亦芸，仿佛见到救星一般，从椅子上蹦了起来，对她说：“沈经理，关于批量订货，从而享受商业折扣的方案，是不是财务部批准的？” “是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣。而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还会承担货品的运费。”沈亦芸从容答道。 “扬总，其实我个人也认为销售折扣对于我们很重要，30万的订货额，95折就能给我们节省1万5千元。”李景显然不觉得现行的订货策略有任何问题。
“可是，这些堆积如山的货物不但占了我们大部分的仓库空间，每月很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可忽视的成本。”这个时候，黄豪也到了。 “获得商业折扣直接就能够降低销售成本；反之，如果减少每次订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。这个道理你不会不清楚吧？”亦芸站在了李景一边。 “可你不觉得正是为了享受这个商业折扣，我们过度订货，从而导致部分货品过期，造成浪费么？”我反问道。 “即使我们放弃享受订货
折扣，完全按照销售预测来订货，就能保证没有存货会坏掉么？”亦芸仍是振振有词。 “这个……”黄豪沉吟了半天，还是摇了摇头，“我想可能还是会有误差。因为毕竟无论用什么方法，预测总是不准确的。实际需求有时偏多有时偏少。所以没有人能保证每样东西都卖出去，也不知道什么时候会缺货。”黄豪好像打开了话匣子，继续在哪里喋喋不休的埋怨着。
一切都是起伏不定的需求的错。常常让他和工人有时忙得焦头烂额，有时又无所事事。天晓得明天顾客会要多少货。要是没有这个“无恶不作”的魔头，他会把仓库如何打理得井井有条，及时完成每张订单，也无须劳烦董事长和总经理频频光顾。其他人也似乎被他感染，纷纷开始诉苦。李景是对那些要求很高订货量才给予价格折扣的供应商耿耿于怀，数落他们的不是；亦芸则始终坚持订货量没有问题，而是仓库与销售两个环节没有协调好，导致供销不平衡。办公室乱作一团，扬波的心情也降到了冰点。
讨论：根据以上案例，进行角色模拟讨论，找出他们争论的焦点和矛盾，并对嘉农的存货管理提出建议方案。
案例二十四：德隆营运资金管理
从20世纪90年代中后期开始，中国兴起了新一轮的“产业金融热”，产业资本又一次大规模进军金融业。在这股热潮中，德隆是一个突出的例子。
德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。进过十多年发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。德隆立足于资本市场与行业投资相结合，推动中国传统产业的振兴。
德隆失败前已形成规模投资的投资领域有：制造业——汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等；流通业——城市商品流通业、农村农资超市等；服务业——金融和旅游文化服务等。产业发展到全国各主要省区及美国、加拿大、欧洲等。截止2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95
亿元，其中大部分是通过并购形成的。然而，德隆在实施并购战略过程中，由于规模扩张过快，涉及行业过多，资金结构和融资安排失控，最终导致资金链断裂，并陷入财务危机。
德隆的资金来源有如下四个渠道：（1）上市公司再融资，包括配股、增发等，但是由于核心企业的业绩并不理想，除了最初配了几次股外，均没有大的再融资策略。（2）利用持有的法人股抵押贷款。（3）利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款。（4）利用金信信托、德恒证券和恒信证券3家金融机构作为融资平台进行融资。
2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。就融资规模和其错综复杂程度而言，德隆在中国的企业界独一无二。而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式才发展成为庞大的企业集团。
以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍。
这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大的占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。而德隆还是继续的高调炫示战略目标、思维理念、操作手法和整合平台。
德隆的老三股8年间共实施3次配股，募集资金8，7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司有6家，除了老三股以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司，伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等信托公司和证券公司也都被德隆控制，德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金总额高达217亿元之多。
这样还无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展，接着德隆借助增资扩股的机会 ，进入了昆明、南昌、株洲等地的城市商业银行。现在看来，德隆进入城市商业银行的目的并不是为了做大金融产业，这些城市商业银行的资产质量有些较差，而德隆号称有能力做好。事实是，德隆借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金的绝大多数都偶是短期融资，被德隆用在了实业的对外扩张上。总所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。
德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。
讨论：
1.德隆营运资金的失败原因是什么？
2.为何德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？