2024年3月17日发(作者：都理群)
产品开发为什么做得那么累？
汉捷咨询 胡红卫
“几年来，一直觉得我们的产品开发做得很累，缺少条理和激情。尤其在近一年半以
来，随着公司业务的扩展，产品应用逐渐走向高端市场，原有产品已不能满足市场需求，新
的产品又在匆忙中开发和推向市场，最后搞得修修补补。结果是，领导在抱怨，研发人员在
抱怨，市场人员在抱怨，生产人员在抱怨，真搞得我这个做开发部经理的无所适从，忙于救
火。”
以上是汉捷咨询顾问在访谈深圳一家科技企业开发部经理时的记录。请大家注意，这
种开发团队疲于奔命的状况在国内企业不是个别现象，而是普遍情况！
企业的产品开发为什么做得那么累？究其原因，可以归纳为以下几个：
一、要开发的产品太多
中国企业都希望尽快发展，表现在产品开发上往往喜欢贪多求全，摊子铺得很大。产
品开发前期缺乏规划，往往还没有明确客户群和需求，没有进行必要的竞争分析和产品定位
的情况下，就不断进行产品开发立项。这些立项具有明显的拍脑袋色彩，而且也没有考虑到
自身资源和能力的约束。随着立项越来越多，开发压力越来越大！
接下来的问题是：由于先天不足，这些产品开发出来后绝大部分并不成功。要么需求
不对路，要么缺乏竞争力，要么推广、销售及服务跟不上。企业又希望开发更多的新产品来
改变这种局面，开发资源增加后还是不够用，越来越忙乱，陷入恶性循环。
一家汽车维护设备企业的研发主管向笔者道：“我们总裁总是盯住研发部门今年有什么
新产品，明年有什么新产品，而我们开发出来的很多产品又卖不动。销售一线则叫我们不要
再不断推出新产品了，把现有产品的问题解决就很满意了！”看来，企业真得好好想想是否
要开发那么多数量的新产品了。
二、产品开发要求太急
每次遇到企业的开发项目组，大家高度一致的说法是：“我们项目的进度要求非常紧！”
很多企业真是恨不得新产品明天就可以开发出来，问题是在开发之前干什么去了，为什么总
要市场需要很急了才立项开发？也许一些企业会说：“前面对市场和产品都不够了解”，但很
多项目经理的回答是：“如果我们半年前就开始做，面对的市场和技术问题是差不多的。”
产品开发真的需要这么急吗？其实，从市场需求和竞争角度来说，根本不需要那么急。
除非是处于生命周期结束期的产品，总是存在需求的，何况还可以通过产品创新延长产品生
命周期。一个新产品的成功关键在于比竞争对手更好地满足客户现实的核心需求，在于能否
比竞争对手更早地挖掘客户的未来需求，而客户的核心需求是持久的，而且总是存在改进的
空间，也总是存在未被挖掘的潜在需求。苹果2001年开发iPhone时手机行业竞争已经白热
化，到2007年iPhone推向市场时已经过去了7年。iPhone等大量成功产品的经验告诉我们
新产品创新永远不会为时已晚，开发周期也不需要过于紧张！
当然能够快一点开发出来，尽快推向市场肯定是好的。但问题是现在企业要求太急了，
这就必然会影响产品的创新和质量。我们经常看到的开发情景是：项目组还没有搞清楚需求，
产品概念上缺乏反复研究，考虑一下总体方案就匆匆忙忙进行模块开发，然后大家拼命赶进
度，赶出来的结果可想而知。惠普收购Palm和WebOs后为了与苹果iPad竞争快速开发出
来了TouchPad，结果怎样呢？外形不好看（很多消费评价是丑陋，笔者用词还是客气些）、
做工不精细、功能不怎么样——完全是一个失败的产品。著名跨国巨头匆忙开发出来的产品
尚且如此，我们企业赶出来的东西会好吗？！真所谓欲速则不达啊！
三、开发效率低下
造成产品开发效率低下有多方面的原因，典型的包括跨部门合作困难、缺乏流程指导、
项目管理薄弱、关键技术瓶颈、人员技能不足。
跨部门协调难可能是研发主管和研发人员最为痛恨的问题，而其中最频繁提及的是采
购耽误进度、制造部门不重视新产品试产。
缺乏流程指导和项目管理薄弱都属于流程管理的问题。绝大多数企业目前停留在职能
管理阶段，还没有进入流程管理的阶段，即使建立了流程，也多半是职能化的流程，而且不
够规范，可操作性不强，指导性很有限，执行不力。缺乏流程规范和指导，大家各行其是，
表面上工作迅速，灵活机动，实际上由于工作不到位、衔接不好、接口耽误、频繁返工等问
题导致整体效率低下。
在产品开发过程中攻克关键技术瓶颈不但耗时耗力，而且存在很大的风险，一是进度
不可控，二是在上市时间的压力下技术还不够成熟的情况下就冒险用在产品上，造成产品稳
定性的隐患。
人员技能不足是多方面的，既有业务技能不足，也有项目管理、沟通、激励等管理技
能不足，还有职业化素质不足。
四、开发质量问题频发
在很多企业研发实际中，产品问题解决和维护要花去研发人员相当多的时间。究其原
因，是因为产品上市后不能很好满足客户需求，需要不断修改，而且经常出现质量问题。研
发人员一方面要紧张地开发那么多产品，一方面要去应对大量的“救火”工作，其忙乱程度
可想而知。
上市前的质量也好不到哪里去。对需求没有应有的理解和定义导致开发过程中需求不
断变更，因流程缺失和技能不足造成大量低级性错误，技术评审和测试不足使得很多问题没
有被及时发现。这些质量问题显然会对进度和资源都产生很大影响。汉捷咨询在很多企业开
发实践中发现：开发项目为了追求进度，往往是把进度和质量都丢了。
五、被动响应客户各种各样的定制需求
笔者听到企业高层最常说的话之一是：“我们企业很特殊，要响应客户各种各样的定制
需求，所以很复杂！”这时我在想：企业是否有必要满足所有客户的需求？是否要满足客户
形形色色的需求？是否一定要满足客户的个性化需求，客户才会买我们的产品？客户的定制
化需求都是合理的和有效的吗？满足个性化需求从投资上合算吗？充分满足定制化需求比
更好地满足客户核心需求重要吗？企业一定要把自己搞得那么累吗？
这些问题如果我们仔细推敲一下，不难得出：答案都是否定的，这也是大量成功企业
的答案。
综上，如果企业还是保持当前的产品开发思路和做法，产品开发只会越来越累，而结
果却不好！解决办法一是转变开发思路，从追求产品开发的“多快好省”到追求“好多快省”，
要把“好”摆在第一位，摆在比其它三者更重要、甚至重要得多的位置。二是建立高效的产
品研发管理体系，做到产品开发事半功倍。
2024年3月17日发(作者：都理群)
产品开发为什么做得那么累？
汉捷咨询 胡红卫
“几年来，一直觉得我们的产品开发做得很累，缺少条理和激情。尤其在近一年半以
来，随着公司业务的扩展，产品应用逐渐走向高端市场，原有产品已不能满足市场需求，新
的产品又在匆忙中开发和推向市场，最后搞得修修补补。结果是，领导在抱怨，研发人员在
抱怨，市场人员在抱怨，生产人员在抱怨，真搞得我这个做开发部经理的无所适从，忙于救
火。”
以上是汉捷咨询顾问在访谈深圳一家科技企业开发部经理时的记录。请大家注意，这
种开发团队疲于奔命的状况在国内企业不是个别现象，而是普遍情况！
企业的产品开发为什么做得那么累？究其原因，可以归纳为以下几个：
一、要开发的产品太多
中国企业都希望尽快发展，表现在产品开发上往往喜欢贪多求全，摊子铺得很大。产
品开发前期缺乏规划，往往还没有明确客户群和需求，没有进行必要的竞争分析和产品定位
的情况下，就不断进行产品开发立项。这些立项具有明显的拍脑袋色彩，而且也没有考虑到
自身资源和能力的约束。随着立项越来越多，开发压力越来越大！
接下来的问题是：由于先天不足，这些产品开发出来后绝大部分并不成功。要么需求
不对路，要么缺乏竞争力，要么推广、销售及服务跟不上。企业又希望开发更多的新产品来
改变这种局面，开发资源增加后还是不够用，越来越忙乱，陷入恶性循环。
一家汽车维护设备企业的研发主管向笔者道：“我们总裁总是盯住研发部门今年有什么
新产品，明年有什么新产品，而我们开发出来的很多产品又卖不动。销售一线则叫我们不要
再不断推出新产品了，把现有产品的问题解决就很满意了！”看来，企业真得好好想想是否
要开发那么多数量的新产品了。
二、产品开发要求太急
每次遇到企业的开发项目组，大家高度一致的说法是：“我们项目的进度要求非常紧！”
很多企业真是恨不得新产品明天就可以开发出来，问题是在开发之前干什么去了，为什么总
要市场需要很急了才立项开发？也许一些企业会说：“前面对市场和产品都不够了解”，但很
多项目经理的回答是：“如果我们半年前就开始做，面对的市场和技术问题是差不多的。”
产品开发真的需要这么急吗？其实，从市场需求和竞争角度来说，根本不需要那么急。
除非是处于生命周期结束期的产品，总是存在需求的，何况还可以通过产品创新延长产品生
命周期。一个新产品的成功关键在于比竞争对手更好地满足客户现实的核心需求，在于能否
比竞争对手更早地挖掘客户的未来需求，而客户的核心需求是持久的，而且总是存在改进的
空间，也总是存在未被挖掘的潜在需求。苹果2001年开发iPhone时手机行业竞争已经白热
化，到2007年iPhone推向市场时已经过去了7年。iPhone等大量成功产品的经验告诉我们
新产品创新永远不会为时已晚，开发周期也不需要过于紧张！
当然能够快一点开发出来，尽快推向市场肯定是好的。但问题是现在企业要求太急了，
这就必然会影响产品的创新和质量。我们经常看到的开发情景是：项目组还没有搞清楚需求，
产品概念上缺乏反复研究，考虑一下总体方案就匆匆忙忙进行模块开发，然后大家拼命赶进
度，赶出来的结果可想而知。惠普收购Palm和WebOs后为了与苹果iPad竞争快速开发出
来了TouchPad，结果怎样呢？外形不好看（很多消费评价是丑陋，笔者用词还是客气些）、
做工不精细、功能不怎么样——完全是一个失败的产品。著名跨国巨头匆忙开发出来的产品
尚且如此，我们企业赶出来的东西会好吗？！真所谓欲速则不达啊！
三、开发效率低下
造成产品开发效率低下有多方面的原因，典型的包括跨部门合作困难、缺乏流程指导、
项目管理薄弱、关键技术瓶颈、人员技能不足。
跨部门协调难可能是研发主管和研发人员最为痛恨的问题，而其中最频繁提及的是采
购耽误进度、制造部门不重视新产品试产。
缺乏流程指导和项目管理薄弱都属于流程管理的问题。绝大多数企业目前停留在职能
管理阶段，还没有进入流程管理的阶段，即使建立了流程，也多半是职能化的流程，而且不
够规范，可操作性不强，指导性很有限，执行不力。缺乏流程规范和指导，大家各行其是，
表面上工作迅速，灵活机动，实际上由于工作不到位、衔接不好、接口耽误、频繁返工等问
题导致整体效率低下。
在产品开发过程中攻克关键技术瓶颈不但耗时耗力，而且存在很大的风险，一是进度
不可控，二是在上市时间的压力下技术还不够成熟的情况下就冒险用在产品上，造成产品稳
定性的隐患。
人员技能不足是多方面的，既有业务技能不足，也有项目管理、沟通、激励等管理技
能不足，还有职业化素质不足。
四、开发质量问题频发
在很多企业研发实际中，产品问题解决和维护要花去研发人员相当多的时间。究其原
因，是因为产品上市后不能很好满足客户需求，需要不断修改，而且经常出现质量问题。研
发人员一方面要紧张地开发那么多产品，一方面要去应对大量的“救火”工作，其忙乱程度
可想而知。
上市前的质量也好不到哪里去。对需求没有应有的理解和定义导致开发过程中需求不
断变更，因流程缺失和技能不足造成大量低级性错误，技术评审和测试不足使得很多问题没
有被及时发现。这些质量问题显然会对进度和资源都产生很大影响。汉捷咨询在很多企业开
发实践中发现：开发项目为了追求进度，往往是把进度和质量都丢了。
五、被动响应客户各种各样的定制需求
笔者听到企业高层最常说的话之一是：“我们企业很特殊，要响应客户各种各样的定制
需求，所以很复杂！”这时我在想：企业是否有必要满足所有客户的需求？是否要满足客户
形形色色的需求？是否一定要满足客户的个性化需求，客户才会买我们的产品？客户的定制
化需求都是合理的和有效的吗？满足个性化需求从投资上合算吗？充分满足定制化需求比
更好地满足客户核心需求重要吗？企业一定要把自己搞得那么累吗？
这些问题如果我们仔细推敲一下，不难得出：答案都是否定的，这也是大量成功企业
的答案。
综上，如果企业还是保持当前的产品开发思路和做法，产品开发只会越来越累，而结
果却不好！解决办法一是转变开发思路，从追求产品开发的“多快好省”到追求“好多快省”，
要把“好”摆在第一位，摆在比其它三者更重要、甚至重要得多的位置。二是建立高效的产
品研发管理体系，做到产品开发事半功倍。