2024年3月24日发(作者：粘卓逸)

非常可乐的成功原因和失败原因

成功原因：

非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组

认为主要有以下几点：

一、产品品质过硬。

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家

和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

二、出众地整合市场资源的能力。

非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出

的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

1. 现有营销网络的成功借用。

深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养

了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更

为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸

主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住

“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润

空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

2.对市场的敏感和监督力度。

宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，

这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。

他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售

通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。

宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆

后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的

一举一动了如指掌。

这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他

的意图。

正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可

乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常

可乐表现要更好一些。

三、对中国消费者的理解。

1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门

为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国

2024年3月24日发(作者：粘卓逸)

非常可乐的成功原因和失败原因

成功原因：

非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组

认为主要有以下几点：

一、产品品质过硬。

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家

和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

二、出众地整合市场资源的能力。

非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出

的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

1. 现有营销网络的成功借用。

深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养

了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更

为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸

主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住

“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润

空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

2.对市场的敏感和监督力度。

宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，

这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。

他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售

通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。

宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆

后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的

一举一动了如指掌。

这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他

的意图。

正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可

乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常

可乐表现要更好一些。

三、对中国消费者的理解。

1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门

为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国