2024年4月6日发(作者：求夏雪)
●
经营管理
大型企业扁平化管理的
三大瓶颈
———战略迷失、组织虚置和流程失控
文
/
王钦
自国资委提出中央企业减少企业
管理层次的原则要求以来
,
中央企业开
始了“扁平化管理”行动。对央企来讲
,
要想实现扁平化管理的目标
,
必须跨越
战略迷失、组织虚置和流程失控这三大
瓶颈。实际上
,
这三大瓶颈不仅仅是中
央企业没有跨越的
,
对于广大民营企业
集团而言
,
亦如此。
战略定位
:
走出扁平化指向的迷失
一个现实、可行、明确的战略定位
是扁平化的具体的指向
,
否则企业所做
的仅仅是“形式上”的扁平化
,
最终是
“舍本逐末”。
战略定位实际上就是企业的“选
择”与“集中”的过程
,
即选择适合的经
营范围
,
然后集中力量“做强”。这也是
所有优秀企业所经历过的。韦尔奇曾提
出通用电气所从事的行业
,
必须在行业
内取得数一数二的市场地位
,
否则就退
出
,
并将原来管理体制的
8
个层次减少
到
4
个层次甚至
3
个层次。三星集团最
终将核心业务定位在电子、金融服务和
贸易
,
剥离了石化、飞机、汽车和轮船等
业务
,
出售或取消了
28
家子公司
,
使子
公司减少到
45
家。
目前
,
我国企业普遍存在经营范围
分散、管理层次过多的问题。有的企业
经营范围从高科技的集成电路到海洋
食品的生产
,
再到照明设备等等
,
涉猎
十几个甚至几十个行业
,
而这些企业又
按地域或原有的行政划分隶属于各个
子公司、孙公司或重孙公司
,
形成了一
些企业管理层次多达五层以上。也难怪
一个企业的老总在上任时惊叹
,
“怎么
摆在面前的几百亿元资产
,
突然又找不
到了
,
好像泥牛入海”。事实上
,
我国企
业在经历了疯狂的“跑马圈地”、“迅速
做大”之后
,
就不得不重新思考“大”和
“强”的问题了。换言之
,
就是要从“战略
迷失”中走出来。
但是
,
目前企业在战略定位上又普
遍存在的“战略定位趋同”和“战略定位
虚置”问题。这似乎已经在为“扁平化”
预示着什么。可以说“
,
形式扁平化”已
经初露端倪。纵观一些企业的战略定
位
,
不论是“三位一体”还是“四位一体”
也好
,
大多数企业都将目光聚集到高科
技、医药、能源与金融等领域“
,
趋同”的
特征十分明显。从简单逻辑上讲
,
这是
没有错误的
,
这些领域的高成长性决定
了企业进入的选择。但是
,
在战略定位
过程中的另外一个重要因素就是“企业
资源”
,
如果离开了这一点
,
企业的战略
定位只能称得上是“横空出世”或“无源
之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着
这种“趋同”而出现的
,
有战略而无承载
战略的实体
(
战略业务单位
)
成为企业
在战略定位后的尴尬
,
通常企业战略只
能是“镜中花”“、水中月”。
这种“趋同”和“虚置”又直接导致
扁平化指向的迷失
,
使扁平化在操作中
失去了判断的标准
,
无法回答“选择什
么”与“集中什么”的问题。结果是剥离
了不该剥离的
,
重组了不该重组的
,
最
终扁平化也就不了了之了。解决这
一问题的关键在于对“战略业务单
元”的判断上
,
即将企业的业务进行
明确分类
,
确定哪些业务作为战略
性业务而非一般性业务
,
哪些业务
是可以培养成战略性业务的
,
哪些业务
是需要退出和剥离的。据此
,
进行一定
的重组、剥离
,
使扁平化工作有序进
行。
组织优化
:
摆脱扁平化构架的虚置
扁平化落实到组织上就是组织结
构调整和内部权责的重新配置。目前
,
一些企业集团在实行扁平化管理过程
中
,
都不同程度地遭遇了管理职能虚置
的问题
,
尤其是在集团总部这一层面。
出现了虽然看起来组织扁平化了
,
管理
层次减少了
,
但是职能却又得不到落
实
,
管理出现无序的怪现象。其实问题
就出在总部自身的功能定位和总部同
子公司之间关系的处理上。
一些企业集团的总部并不清楚“自
己到底是干什么的
?
”或者说“为什么而
存在
?
”这时一种看似有效的
,
又不会犯
错误的做法就是“高度集权”。无意中
,
也就犯了将扁平化等同于总部高度集
权的错误
,
将各子公司
(
事业部
)
的所有
管理权力收到总部上来
,
直接指挥子公
司
(
事业部
)
的工作
,
似乎这样做使管理
层次大大减少。但直接后果就是
,
总部
面对管理幅度的剧增
,
并不能对子公司
的经营业务提供很好的服务。实际上
,
这就是总部管理上的“错位”和“越位”
,
“该管的没有管好
,
同时又管了不该管
的”。可谓是“矫枉而过正”。自然
,
直接
影响到各个子公司的活力
,
对一线市场
的适应、反应与开拓能力大为降低。
通过对国内外著名企业集团总部
功能的总结
,
我们可以将总部功能定位
在战略协同、资源配置和风险控制三大
功能上。换言之
,
集团总部就是要通过
战略业务协同
,
发挥“母合优势”
,
产生
1+1>2
的效果
;
就是要发现新的业务
38
中国经贸导刊
2004
年第
21
期
●
经营管理
组合
,
创造新的利润增长点
;
就是要在
风险一定的前提下
,
获得更高的收益。
同时
,
在集团扁平化的进程中
,
我
们还要强调“行动的集团总部”这一理
念。“小的集团总部”并不是最灵活的
,
市场环境的千变万化需要总部“行动”
起来。发挥着促进业务革新与成长的作
用
,
根据市场环境变化快速灵活地决
策
,
不断推进“企业再造”
,
使“大象同样
可以跳舞”。见证
GE
公司和
HP
公司的
持续辉煌
,
以及三星、
LG
、新日铁的振
兴
,
可以说以快速、灵活为目标
,
“行动
的集团总部”发挥着重要作用。
总部与子公司之间关系的处理就
是总部与子公司之间的权责的重新配
置
,
就是“集权”和“分权”的问题。在这
里我们所强调“折中”和“集分权连续统
一”的组织优化理念
,
即将“扁平化管
理”的本质内涵界定为“有控制的分
权”
,
而不是绝对“集权”和“分权”的概
念。例如
,GE
公司数千亿美元的资产规
模
,
总部仅有
70
人
,
我们一般意义上将
其理解为高度的分权
,
但这又是不准确
的
,
在
GE
公司
300
万美元以上的资金
动用需要韦尔奇的签字。透过这个案
例
,
我们可以看出集分权问题不能一概
而论
,
关键是根据企业具体情况
,
决定
哪些权力应该集中
,
哪些权力应该分
散
,
做到“集而不死
,
分而有序”。
具体而言
,
在集团总部与子公司之
间配置的权力
,
主要涉及到战略管理
权、机构设置权、投资决策权、预算管理
权、资金管理权、会计处理权、人事管理
权、经营计划权、营销管理权、企业文化
建设以及其他各项管理权力的分配。例
如
,
三星集团规定
,
各独立公司需报总
部审批的工作包括
:
设立子公司或向其
他公司投资报总部相关部门审批
;B.
年度预算和决算报主管事业部或其他
部门审批
;C.
公司章程的变化报相关
部门审批
;D.
重大合同的签订报业务
职能部门审批
;E.
有关公司资产的增
加或减少报事业部或资产管理部门审
批
;
这意味着总部对子公司设立和投
资、年度预算和决算、公司章程变化、重
大合同签订、公司资产增加和减少等事
项由集团公司总部决定
,
除此之外的其
它事项则由子公司决策。只有从制度上
明确了这些决策权力配置
,
集团公司扁
平化管理才能够真正运行。
表
:
企业集团管理控制模式对比
财务管控型
人事控制
财务控制
投资控制
高层领导的聘用和
解聘
最基本的财务管理
设定预算范围和现
金流量目标
战略管控型
制定并协调人事政策
,
关注高
层管理人员
,
培养后备人才
每季度跟踪主要财务指标
检查和批准主要投资项目的
合理性
经营管控型
具体负责招聘、培
训、评级、付薪等
每月详细检查所
有财务参数
启动并管理投资
项目
领导开发和实施
企业经营计划
制定主要的收购、
提供集团战略的方向
,
检验战
战略和规划
投资和资产出让等
略在技术上和操作上的合理
决定
性
,
并进行资源配置
流程控制
:
告别扁平化执行的薄弱中控制和管理
,
追求企业经营活动的统
扁平化的执行离开了内部管控
,
就一和优化为目标
,
直接管理集团的生产
只能是“云中散步”
,
而不能“脚踏实经营活动
(
或具体业务
)
,
一般多为单一
地”。目前
,
我国企业内部管控类型基本产品的企业集团所采用。三种管控模式
上可以分为国有企业的“政府管理型”的对比可参见下表。
和民营企业的“江湖管理型”两大类。前在这里需要强调的是
,
以上对管控
者靠“组织纪律和组织程序”的办法来模式的分类主要是为了理解上的方
管理企业
,
后者靠“忠心、良心和责任便。现实中
,
企业集团的内部管控往往
心”所谓的“三心”来管理企业。管控手是以一种模式为主导的多种模式的综
段单一、缺乏制度化是两种管控模式共合。例如
,
日立集团对子公司的管控就
有的特点
,
并集中表现为缺乏大规模企是三类管控模式的组合
,
即“财务连
业的驾驭能力。实际上
,
这种管控能力接”、“战略目标连接”和“管理连接”
,
针
的薄弱直接限制了扁平化管理的执对实际情况
,
各有侧重。
行。因此
,
对我国企业而言
,
选择适当的无论是国有还是民营企业
,
在具体
管控模式和主要业务流程的构建就显经营管理活动中普遍缺乏“事前、事中
得尤为重要。和事后”的“过程监控”
,
遭遇了太多的
纵观国外成功企业的管控模式
,
基“事后诸葛亮”。可以说
,
建立业务流程
,
本上可以分为三类
:
财务管控模式、战进行“过程控制”是扁平化管理有效实
略管控模式与经营管控模式。不同的管施的重要保证。国外大型企业集团的主
控模式具有不同的管控特征和管控重要业务流程包括
:
总体管理的流程控
点。采用财务管控模式的企业集团
,
其制、总体战略规划的流程控制、重大政
总部作为投资决策中心
,
以追求资本价策及工作流程订立和审批的控制、年度
值最大化为目标
,
管理方式以财务指标投资经营计划及预算的流程控制、人力
考核、控制为主
,
一般资本型企业集团资源管理的流程控制、投资管理的流程
采取这种管控模式
,
例如
,
美国的摩根控制、融资管理的流程、资金管理的流
财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务程、会计处理的流程等等。实际上
,
以上
管控的模式
;
对于采用战略管控模式的的这些流程又分布在总部和子公司两
企业集团而言
,
其总部作为战略决策和个层面
,
是总部与子公司管理职能实现
投资决策中心
,
以追求集团公司总体战的载体
,
而流程上的关键控制点就是管
略控制和协同效应的培育为目标
,
管理控的要害所在和扁平化管理执行的着
方式通过战略规划和业务计划体系进力点。■
(
作者单位
:
中国社科院工经所
)
行管理
,
一般多为混合型
(
产业型
)
企业
集团所采用
,
例如
,
日本三菱东京
金融集团和三菱商事都主要采用
协办
了这一管控模式
;
再有经营管控
筹建处主任
:
胡家启
模式
,
采用该模式的企业集团
,
其
总部作为经营决策中心和生产指
清洁能源安全生产
标管理中心
,
以对企业资源的集
贾汪发电厂阚山电站
中国经贸导刊
2004
年第
21
期
39
2024年4月6日发(作者：求夏雪)
●
经营管理
大型企业扁平化管理的
三大瓶颈
———战略迷失、组织虚置和流程失控
文
/
王钦
自国资委提出中央企业减少企业
管理层次的原则要求以来
,
中央企业开
始了“扁平化管理”行动。对央企来讲
,
要想实现扁平化管理的目标
,
必须跨越
战略迷失、组织虚置和流程失控这三大
瓶颈。实际上
,
这三大瓶颈不仅仅是中
央企业没有跨越的
,
对于广大民营企业
集团而言
,
亦如此。
战略定位
:
走出扁平化指向的迷失
一个现实、可行、明确的战略定位
是扁平化的具体的指向
,
否则企业所做
的仅仅是“形式上”的扁平化
,
最终是
“舍本逐末”。
战略定位实际上就是企业的“选
择”与“集中”的过程
,
即选择适合的经
营范围
,
然后集中力量“做强”。这也是
所有优秀企业所经历过的。韦尔奇曾提
出通用电气所从事的行业
,
必须在行业
内取得数一数二的市场地位
,
否则就退
出
,
并将原来管理体制的
8
个层次减少
到
4
个层次甚至
3
个层次。三星集团最
终将核心业务定位在电子、金融服务和
贸易
,
剥离了石化、飞机、汽车和轮船等
业务
,
出售或取消了
28
家子公司
,
使子
公司减少到
45
家。
目前
,
我国企业普遍存在经营范围
分散、管理层次过多的问题。有的企业
经营范围从高科技的集成电路到海洋
食品的生产
,
再到照明设备等等
,
涉猎
十几个甚至几十个行业
,
而这些企业又
按地域或原有的行政划分隶属于各个
子公司、孙公司或重孙公司
,
形成了一
些企业管理层次多达五层以上。也难怪
一个企业的老总在上任时惊叹
,
“怎么
摆在面前的几百亿元资产
,
突然又找不
到了
,
好像泥牛入海”。事实上
,
我国企
业在经历了疯狂的“跑马圈地”、“迅速
做大”之后
,
就不得不重新思考“大”和
“强”的问题了。换言之
,
就是要从“战略
迷失”中走出来。
但是
,
目前企业在战略定位上又普
遍存在的“战略定位趋同”和“战略定位
虚置”问题。这似乎已经在为“扁平化”
预示着什么。可以说“
,
形式扁平化”已
经初露端倪。纵观一些企业的战略定
位
,
不论是“三位一体”还是“四位一体”
也好
,
大多数企业都将目光聚集到高科
技、医药、能源与金融等领域“
,
趋同”的
特征十分明显。从简单逻辑上讲
,
这是
没有错误的
,
这些领域的高成长性决定
了企业进入的选择。但是
,
在战略定位
过程中的另外一个重要因素就是“企业
资源”
,
如果离开了这一点
,
企业的战略
定位只能称得上是“横空出世”或“无源
之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着
这种“趋同”而出现的
,
有战略而无承载
战略的实体
(
战略业务单位
)
成为企业
在战略定位后的尴尬
,
通常企业战略只
能是“镜中花”“、水中月”。
这种“趋同”和“虚置”又直接导致
扁平化指向的迷失
,
使扁平化在操作中
失去了判断的标准
,
无法回答“选择什
么”与“集中什么”的问题。结果是剥离
了不该剥离的
,
重组了不该重组的
,
最
终扁平化也就不了了之了。解决这
一问题的关键在于对“战略业务单
元”的判断上
,
即将企业的业务进行
明确分类
,
确定哪些业务作为战略
性业务而非一般性业务
,
哪些业务
是可以培养成战略性业务的
,
哪些业务
是需要退出和剥离的。据此
,
进行一定
的重组、剥离
,
使扁平化工作有序进
行。
组织优化
:
摆脱扁平化构架的虚置
扁平化落实到组织上就是组织结
构调整和内部权责的重新配置。目前
,
一些企业集团在实行扁平化管理过程
中
,
都不同程度地遭遇了管理职能虚置
的问题
,
尤其是在集团总部这一层面。
出现了虽然看起来组织扁平化了
,
管理
层次减少了
,
但是职能却又得不到落
实
,
管理出现无序的怪现象。其实问题
就出在总部自身的功能定位和总部同
子公司之间关系的处理上。
一些企业集团的总部并不清楚“自
己到底是干什么的
?
”或者说“为什么而
存在
?
”这时一种看似有效的
,
又不会犯
错误的做法就是“高度集权”。无意中
,
也就犯了将扁平化等同于总部高度集
权的错误
,
将各子公司
(
事业部
)
的所有
管理权力收到总部上来
,
直接指挥子公
司
(
事业部
)
的工作
,
似乎这样做使管理
层次大大减少。但直接后果就是
,
总部
面对管理幅度的剧增
,
并不能对子公司
的经营业务提供很好的服务。实际上
,
这就是总部管理上的“错位”和“越位”
,
“该管的没有管好
,
同时又管了不该管
的”。可谓是“矫枉而过正”。自然
,
直接
影响到各个子公司的活力
,
对一线市场
的适应、反应与开拓能力大为降低。
通过对国内外著名企业集团总部
功能的总结
,
我们可以将总部功能定位
在战略协同、资源配置和风险控制三大
功能上。换言之
,
集团总部就是要通过
战略业务协同
,
发挥“母合优势”
,
产生
1+1>2
的效果
;
就是要发现新的业务
38
中国经贸导刊
2004
年第
21
期
●
经营管理
组合
,
创造新的利润增长点
;
就是要在
风险一定的前提下
,
获得更高的收益。
同时
,
在集团扁平化的进程中
,
我
们还要强调“行动的集团总部”这一理
念。“小的集团总部”并不是最灵活的
,
市场环境的千变万化需要总部“行动”
起来。发挥着促进业务革新与成长的作
用
,
根据市场环境变化快速灵活地决
策
,
不断推进“企业再造”
,
使“大象同样
可以跳舞”。见证
GE
公司和
HP
公司的
持续辉煌
,
以及三星、
LG
、新日铁的振
兴
,
可以说以快速、灵活为目标
,
“行动
的集团总部”发挥着重要作用。
总部与子公司之间关系的处理就
是总部与子公司之间的权责的重新配
置
,
就是“集权”和“分权”的问题。在这
里我们所强调“折中”和“集分权连续统
一”的组织优化理念
,
即将“扁平化管
理”的本质内涵界定为“有控制的分
权”
,
而不是绝对“集权”和“分权”的概
念。例如
,GE
公司数千亿美元的资产规
模
,
总部仅有
70
人
,
我们一般意义上将
其理解为高度的分权
,
但这又是不准确
的
,
在
GE
公司
300
万美元以上的资金
动用需要韦尔奇的签字。透过这个案
例
,
我们可以看出集分权问题不能一概
而论
,
关键是根据企业具体情况
,
决定
哪些权力应该集中
,
哪些权力应该分
散
,
做到“集而不死
,
分而有序”。
具体而言
,
在集团总部与子公司之
间配置的权力
,
主要涉及到战略管理
权、机构设置权、投资决策权、预算管理
权、资金管理权、会计处理权、人事管理
权、经营计划权、营销管理权、企业文化
建设以及其他各项管理权力的分配。例
如
,
三星集团规定
,
各独立公司需报总
部审批的工作包括
:
设立子公司或向其
他公司投资报总部相关部门审批
;B.
年度预算和决算报主管事业部或其他
部门审批
;C.
公司章程的变化报相关
部门审批
;D.
重大合同的签订报业务
职能部门审批
;E.
有关公司资产的增
加或减少报事业部或资产管理部门审
批
;
这意味着总部对子公司设立和投
资、年度预算和决算、公司章程变化、重
大合同签订、公司资产增加和减少等事
项由集团公司总部决定
,
除此之外的其
它事项则由子公司决策。只有从制度上
明确了这些决策权力配置
,
集团公司扁
平化管理才能够真正运行。
表
:
企业集团管理控制模式对比
财务管控型
人事控制
财务控制
投资控制
高层领导的聘用和
解聘
最基本的财务管理
设定预算范围和现
金流量目标
战略管控型
制定并协调人事政策
,
关注高
层管理人员
,
培养后备人才
每季度跟踪主要财务指标
检查和批准主要投资项目的
合理性
经营管控型
具体负责招聘、培
训、评级、付薪等
每月详细检查所
有财务参数
启动并管理投资
项目
领导开发和实施
企业经营计划
制定主要的收购、
提供集团战略的方向
,
检验战
战略和规划
投资和资产出让等
略在技术上和操作上的合理
决定
性
,
并进行资源配置
流程控制
:
告别扁平化执行的薄弱中控制和管理
,
追求企业经营活动的统
扁平化的执行离开了内部管控
,
就一和优化为目标
,
直接管理集团的生产
只能是“云中散步”
,
而不能“脚踏实经营活动
(
或具体业务
)
,
一般多为单一
地”。目前
,
我国企业内部管控类型基本产品的企业集团所采用。三种管控模式
上可以分为国有企业的“政府管理型”的对比可参见下表。
和民营企业的“江湖管理型”两大类。前在这里需要强调的是
,
以上对管控
者靠“组织纪律和组织程序”的办法来模式的分类主要是为了理解上的方
管理企业
,
后者靠“忠心、良心和责任便。现实中
,
企业集团的内部管控往往
心”所谓的“三心”来管理企业。管控手是以一种模式为主导的多种模式的综
段单一、缺乏制度化是两种管控模式共合。例如
,
日立集团对子公司的管控就
有的特点
,
并集中表现为缺乏大规模企是三类管控模式的组合
,
即“财务连
业的驾驭能力。实际上
,
这种管控能力接”、“战略目标连接”和“管理连接”
,
针
的薄弱直接限制了扁平化管理的执对实际情况
,
各有侧重。
行。因此
,
对我国企业而言
,
选择适当的无论是国有还是民营企业
,
在具体
管控模式和主要业务流程的构建就显经营管理活动中普遍缺乏“事前、事中
得尤为重要。和事后”的“过程监控”
,
遭遇了太多的
纵观国外成功企业的管控模式
,
基“事后诸葛亮”。可以说
,
建立业务流程
,
本上可以分为三类
:
财务管控模式、战进行“过程控制”是扁平化管理有效实
略管控模式与经营管控模式。不同的管施的重要保证。国外大型企业集团的主
控模式具有不同的管控特征和管控重要业务流程包括
:
总体管理的流程控
点。采用财务管控模式的企业集团
,
其制、总体战略规划的流程控制、重大政
总部作为投资决策中心
,
以追求资本价策及工作流程订立和审批的控制、年度
值最大化为目标
,
管理方式以财务指标投资经营计划及预算的流程控制、人力
考核、控制为主
,
一般资本型企业集团资源管理的流程控制、投资管理的流程
采取这种管控模式
,
例如
,
美国的摩根控制、融资管理的流程、资金管理的流
财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务程、会计处理的流程等等。实际上
,
以上
管控的模式
;
对于采用战略管控模式的的这些流程又分布在总部和子公司两
企业集团而言
,
其总部作为战略决策和个层面
,
是总部与子公司管理职能实现
投资决策中心
,
以追求集团公司总体战的载体
,
而流程上的关键控制点就是管
略控制和协同效应的培育为目标
,
管理控的要害所在和扁平化管理执行的着
方式通过战略规划和业务计划体系进力点。■
(
作者单位
:
中国社科院工经所
)
行管理
,
一般多为混合型
(
产业型
)
企业
集团所采用
,
例如
,
日本三菱东京
金融集团和三菱商事都主要采用
协办
了这一管控模式
;
再有经营管控
筹建处主任
:
胡家启
模式
,
采用该模式的企业集团
,
其
总部作为经营决策中心和生产指
清洁能源安全生产
标管理中心
,
以对企业资源的集
贾汪发电厂阚山电站
中国经贸导刊
2004
年第
21
期
39