摇摆战略毁掉惠普!-USB迷|专注于互联网分享

2024年5月15日发(作者：拜嘉佑)

菲奥莉娜赫德

摇摆战略毁掉惠普！

是外部职业经理人毁了惠普吗?自1999年引入明星女CEO菲奥莉娜以来，惠普

被4位风格迥异的CEO带入了转型迷途：菲奥莉娜偏离了“惠普之道”，赫德“阉

割”了创新动力，李艾科耗尽了现金流，惠特曼止不住人才“流血”。在纠结的加

减法中，外强中干的惠普已陷入历史上最危险的境地。

■

文 / 梁利峥

惠

普曾是硅谷神话缔造者，而如今，惠普已

经成国内外商学院“标配”的失败研究

新低，转型中的惠普交出了最差成绩单：2012年

全球IT企业市值TOP25排行榜中，惠普年度增

幅为-43.1%，排名榜尾，目前市值已不到300亿

美元。近年惠普总市值的一路探低与曾同以PC

发家的IBM、苹果等高科技公司总市值逆势攀

升形成了两条鲜明的反向曲线。

有意思的是，如果只看财报，惠普仍是IT

老大，比IBM的营收多几百万美元，比戴尔多

案例，“HP”被人笑称为“Help, Please!”

救救惠普！

惠普不知不觉已经滑向了有史以来最危险

的境地：销售下滑、股价大跌、资产减记、大幅裁

员⋯⋯

惠普股价2012年持续下跌，创近18年来的

第224期

李艾科惠特曼

一倍。惠普2012年第四季度以及全年财报显

示，2012财年净营收1204亿美元，同比下滑

5%。但如果看运营净利润，惠普2012财年巨

亏127亿美元，而IBM和戴尔分别有166亿和

34.92亿美元收益。

古希腊有则寓言叫做《刺猬与狐狸》，说的

是“狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大

事。”当刺猬型的公司如IBM依旧坚守企业市

场、苹果深耕消费市场而成功转型时，狐狸型的

公司惠普却变得越来越庞大，成为服务器、存

储、软件、打印机、PC、个人终端，甚至投影仪、

电视机以及运维服务、外包服务、顾问咨询服务

的IT巨头。恐怕连惠普都看不清自己外强中干的

庞大身躯了。

惠普为何在转型中迷失？

不管是华尔街分析师，还是惠普员工，都将

矛头指向惠普漂流状态的战略，十几年前，惠普

便出现“转型论”，但至今缺乏一个长线转型规

划。其背后的深层原因是董事会内斗以及CEO

的领导力不足，惠普变幻莫测的战略方向让员工

和投资者都倍感迷惑，信任危机、信心危机笼罩

着这个庞然大物。

战略转型曾是惠普所擅长的，惠普历史上

进行过多次成功转型，从开发科学工具到计算

器，再到个人电脑和打印机，乃至数据中心设

备。惠普在研发领域中掌控了足够的支出平衡能

力，在推出新产品的同时又能利用老产品赚取

大量收入。

惠普成功转型的定海神针就是“惠普之

道”，然而，当惠普进入外部职业经理人主政的

十余年，每任CEO上台后在各种压力下寻求短

视化的平衡，而没有形成长期的战略方向，惠

普由此也踏上了一段漫无方向的奇幻漂流的旅

程。一些奇怪的事情相继在这个伟大的公司内

部发生：董事会政变、窃听门、性丑闻、财务欺

诈⋯⋯……

“冰冻三尺，非一日之寒”，将自己视为老

惠普人的安捷伦大中华区总裁霍丰认为，惠普

这样的大公司出了问题，一定要从十几年前去找

根源。

惠普一直没有明

确的转型方向，

一家企业在转型

的过程中来回徘

徊，没有明确战

略的话，失败是

注定的。

第224期

拯救惠普

卡莉·菲奥莉娜：偏离“惠普之道”

菲奥莉娜（Carly S. Fiorina）时代（1999.7-

2005.2.9）

菲奥莉娜素描：

“营销皇后”，给人亲切、时

髦的印象，时常穿着褐色的亚曼尼裤装。媒体对她

形容是：“她有如簧之舌，亦富钢铁意”，有着好莱

坞式明星作风，惠普为她购买了飞机，在高管停车

位旁安装了铁丝网。

●

并购康柏追求规模，丢失变革型技术创新

港澳资讯董事长兼CEO唐骏：

一个好的普通管

理者是看清当下的问题，而评价CEO好坏是能否看准未

来，要看准未来的三年才能带领企业往前走。能够管理

好现在只是一个守家的CEO，但是守家的同时还要看到

行业未来的发展趋势，包括人力成本、产业结构的转型

等，这才是一个好CEO所必须具备的素养。

长江商学院副院长滕斌圣：

转型是基于对行业

未来的一个总体判断，然后义无反顾坚持下来，惠普的

摇摆和IBM的坚持形成了鲜明的对比。惠普一再错失良

机，一直没有明确的转型方向，错过了平板电脑，又错过

云计算，只能用收购方式补自己在互联网领域的短板，

但是一家企业在转型的过程中来回徘徊，没有明确战略

的话，失败是注定的。

安捷伦大中华区总裁霍丰：

高科技公司永远不能

放弃的是两条，一是对产品创新的追求，二是人才。一

个高科技公司不创新至少有五年十年的红利可以吸收，

但一旦意识到危险的时候已经晚了。研发的投入永远不

能放弃，因为研发设计一个产品至少要两到三年，如果

是技术的创新，可能要五年甚至是更长的时间。如果一

个领导是短视的，很容易牺牲研发。

惠普“之”字型的战略摇摆就是从这个时代

开始的。惠普何时开始走向下坡路？大部分资深

的惠普员工都会告诉你，问题起源于菲奥莉娜

时代。

惠普为何放弃内部挑选CEO的传统，转而

从外部聘请与公司文化截然不同的菲奥莉娜？

不得不说说菲奥莉娜上台的背景，当时是互

联网泡沫最疯狂的时期，亚马逊和雅虎等网络

公司用5年的时间将市值从零做到150亿美元，投

资者不能忍受惠普作为一个硅谷创新标杆企业

却“爬行”。菲奥莉娜的前任普拉特为了顺应互

联网经济的速度，试图让惠普这艘航母像快艇

一样飞驰，但经过短暂的超常规发展后，依然无

法满足投资者对速度的追求，不得不下台。

为了适应这场互联网革命，当时已被外界视

为迟暮、古板的惠普聘请了“超级营销皇后”，

轰动一时。

明星CEO菲奥莉娜与惠普低调的文化形成

了鲜明的反差，菲奥莉娜认为“惠普之道”已经

腐朽，变成了低效的“大锅饭”，这将阻碍惠普

“起飞”。菲奥莉娜上任后掀起了变革浪潮，将

互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服

务中，并开始了一系列不近人情的并购和裁员，

目的是重塑惠普并迎合投资者，惠普由此偏离

“惠普之道”。

营销出身的菲奥莉娜将惠普重心从尊重员

工演变为以客户为中心，并购康柏追求规模，追

求低质量的外延扩张，忽视创新导向。这导致公

司上下怨声载道，必然受到员工的“软抵抗”，为

企业转型树立了最大的敌人。在时任中国惠普首

席文化官的高建华看来，尽管新惠普的速度加

快了，但抛弃了尊重员工的价值观，变革阻力重

重，也为惠普频繁的战略摇摆埋下了祸根。

●

外行独董领导内行，董事会纷争不断

菲奥莉娜还将阴谋诡计引入了惠普董事会，

让其从“模范生”沦为“差等生”。她进入惠普

两年以后，在与创始人股东比尔·休利特（Bill

Hewlett）之子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）

之间爆发激烈的股东“战争”后，发动董事会

“政变”，将沃尔特·休利特赶出了董事会，惠普

董事会内斗也是始自于此。

惠普董事会的内斗原因之一，就是大股东

缺位。事实上，惠普创始人后代卖掉公司股份

第224期

后，惠普就成了独立董事的公司，独立董事由外

部投资机构委托参与惠普相关决策，这些独董

们大多既不懂惠普文化，也不懂业务，只代表股

东看管公司财务，变成了外行领导内行。独董们

作为外部资本的代言人，一旦遇到业绩下滑，自

然就会更换CEO。董事会成为了“角力场”，曝

出臭名昭著的“窃听门”丑闻也就不足为奇。

当时的惠普经过数次业务拆分重组，在大

的方面做加法，小的地方做减法，惠普由此被

“拼接”成为全球产品线最长的IT公司，走上了

一条规模制胜的道路。

菲奥莉娜一上台就把做测量检验仪器的部

门当作“包袱”分割出去，有意思的是，分割出去

的安捷伦2012年的销售收入约为69亿美元，仅

相当于惠普的十五分之一，市值却大约是惠普的

约二分之一。这至少证明一味做“加法”的惠普

并没有赢得华尔街的认可。

康柏收购案是菲奥莉娜最大“功绩”，她通

过这场收购改变了惠普，让惠普从一个科技公司

变成了一个电器公司，也最终导致了她的下台。

菲奥莉娜任职第一年的全年净利润率是

7%，她任职的最后一年则降为4%，这跟华尔街

的预期相差甚远。2005年，菲奥莉娜被迫离开。

被偏离的惠普之道（The HP Way），包含的五条核心价值观：1.相

信、尊重个人；2.追求最高成就，追求最好；3.做事情一定要非常正直；

4.公司成功是靠大家力量，而非个人力量；5.不断创新，做事要有一定灵

活性。

马克·赫德：“阉割”创新动力

赫德（Mark Hurd）时代（2005.4-2010.8）

赫德素描：

惠普员工眼中的“葛朗台”，对数

字有着天然敏感，将惠普财务化，大力压缩成本，

裁员以及裁撤研发部门。赫德被称为惠普历史上仅

次于创始人权力的CEO，包揽了所有大权：首席执

行官、首席财务官、首席运营官和顶级销售员。

第224期

拯救惠普

图1 2002年

〜

2012年惠普研发投入占销售收入的比例

5.5%

4.9%

4.5%

3.9%

3.4%

2.9%

2.5%

2.6%

2.3%

2.8%

20082009

●

短期盈利掩盖长期战略不清

会。到他被迫离职时，惠普没有任何增长方向。

失去创新动力的惠普不得不进行收购，

因为它没有在研发上投入足够的资金。但赫

德一系列失败的收购也拖累了惠普。

●

中国惠普“赫德化”酿苦果

马克·赫德2005年接手惠普时，惠普规模越

来越庞大，创新能力和盈利能力却不断下降，从

早期IT业界技术和革新的领导者变成了一家庞

大而毫无特色的大公司。赫德用财务化换来了

惠普看似美妙的业绩。

赫德对数字有着近乎狂热的追求，他通过

裁员和成本削减迅速提升了惠普的利润，让惠

普呈现了中兴之势，这显然正对华尔街的胃口。

在其掌舵的5年中，惠普的业绩在22个季度

中有21个季度都超出预期，而且连续22个季度

都实现了盈利增长。2010年，惠普的销售额为

1260亿美元，赫德将惠普建设成全球市值最大

的IT公司。

赫德将惠普财务化换取一连串漂亮的财务

数字，解决的只是短期盈利问题，却掩盖了长期

战略不清的问题。他也一再压缩研发投入，等

于“阉割”了惠普的创新力。惠普的研发支出所

占公司营收的比例，从2005年的4%以上滑落至

2010年的2%左右。曾是硅谷创新代名词的惠普

在近十年来没有一项引领行业的创新，甚至没有

一样在市场上叫得响的拳头产品。

在高建华看来，成本削减策略对惠普是一

个革命性的举动，几年前的惠普是一个比较浪费

的公司。但不幸的是，赫德所做到的就是短期削

减支持了快速获益，却牺牲了创新能力和长远机

中国惠普“变脸”是整个惠普“赫德化”的

一个缩影。

中国市场对“赫德之道”执行得很到位，因

为赫德招了一位得力干将符标榜担任中国区总

裁，中国惠普员工称其为PP或PP符，PP是符标

榜英文名字缩写。

PP符是赫德在中国的“化身”，说着一口流

利普通话的符标榜来自新加坡，却被外界甚至

绝大部分中国惠普基层员工误认为是中国人。惠

普老员工回忆，PP符一上任，也严格推行降薪、

减福利、控制开支等各种措施。在他治下，2008

年金融危机以来中国惠普曾创造出季度销售同

比增长150%的纪录。

中国惠普的员工都抱怨说，他们的每一项

报销都要PP符批准，而且都会随时接受来自全

球各地的财务人员的质询，他们自嘲，练就了带

着各国方言的英语听力。

据惠普内部人士透露，即便是在孙振耀的

后期，“惠普之道”也多流于形式。2007年，符标

榜把原来一套更彻底地颠覆了。

善于制定中长期战略的高瑞彬被符标榜引

第224期

入，高瑞彬采取了系列长期见效的举措，这有利于“惠普之道”的回归，

却很难符合符标榜的短期业绩要求，这种矛盾的激化结果就是高瑞彬闪

电离职。

赫德的杀手锏—财务化，让中国惠普也尝到了“苦果”。

2010年央视3·15晚会上，惠普笔记本闪屏、过热等质量问题遭到曝

光，背后的直接原因就是一再压缩的财务预算导致采购了更廉价的零部

件。惠普遭遇了进入中国25年来最大的一次品牌信任危机。随之而来的

是销量大幅下滑，市场份额从最高的2009年二季度的16.6%降到7.4%，而

惠普要分拆每况愈下的PC业务的传言一直未断。曾任惠普全球副总裁、

中国（含香港地区）惠普信息产品集团（PSG）总经理、中国惠普PC业务

负责人的张永利，也是在此后这种战略摇摆中于2011年底黯然离去。

赫德将惠普财务化，颇具戏剧性的是，他是因为一个两万美元的财

务漏洞而下台。外界普遍认为，“性丑闻”不过是个“莫须有”的罪名，最

重要的是赫德对惠普的财务化已经“阉割”了惠普创新力，失去了前进的

动力。

李艾科：燃尽现金流

李艾科时代（2010.11.1-2011.9.23)

李艾科素描：

“冷面书生”，举止冷淡，缺少亲切感，很少与员工交流，

甚至跟高管们也极少有私人关系，他最后的离职也与不善沟通有关。

●

放弃移动互联网、智能手机和平板电脑

2010年11月上任的李艾科，其转型路径几乎推翻了前两任的理念。

中国惠普前高管回忆道，这家公司很快就重新回到了挥霍无度的、赫德

出任首席执行官以前的老路上。李艾科几乎会批准任何计划，只要人们

称其是赫德抗拒的事情即可。

李艾科在惠普任职将近一年时间，对惠普来说无疑是一场噩梦。这

一年时间，惠普的多项举措让市场大跌眼镜，放弃移动互联网战略，停止

智能手机和平板电脑计划并考虑出售PC，这让华尔街一片哗然。

李艾科在战略遭到质疑后，展开了安抚人心的一系列举措。据中国

惠普内部员工透露，他们多次收到惠普全球发来的电子邮件，内容涉及

补涨工资、给予员工股票等。

李艾科试图从硬件向软件转移的原因并非一时性起，李艾科是做软

件出身，梦想着把惠普变成下一个IBM，经营应用和服务等高利润业务，

摆脱市场竞争激烈的硬件业务。

因为没有软件业务，惠普的业务模式是出售服务器和企业需要的专

业服务，然后与大软件公司如甲骨文和SAP合作，提供应用软件。这使得

惠普只能做低利润的企业业务，而竞争对手可以提供利润更高的一站式

产品卷走大量利润。

●

模仿IBM转型未获成功

李艾科由此痛下杀手，于2011年8月18日宣布，考虑剥离PC业务，向

第224期

拯救惠普

惠普四任CEO摇摆不定的战略转型历程

菲奥莉娜

转型策略:

IT化

剥离非IT业务，拆分安捷伦

加减法:

并购康柏；

原因:

受到互联网冲击

盈利能力降低，业绩先升后降

效果:

规模扩大，

“惠普之道”，为惠普转型埋下文化冲突隐患

教训:

偏离

赫德

转型策略:

财务化

大规模收购，尤其是软件企业

加减法:

减少研发投入；

财务浪费严重，硬件盈利能力下降

原因:

规模庞大，

创新能力降低

效果:

业绩和股价上升，

并购多失败

教训:

失去创新力，

李艾科

转型策略:

IBM化

放弃移动互联网战略；并购软件企业Autonomy

加减法:

试图剥离PC，

原因:

PC边缘化危机

股价大幅下跌

效果:

业绩下降，

方向摇摆不定，耗尽了现金流

教训:

转型操之过急，

惠特曼

转型策略:

非拆分化

回归“惠普之道”，增加研发投入

加减法:

裁员和出售业务；

原因:

现金流危机以及移动互联网冲击

但已趋缓

效果:

股价下跌，

教训:

人才流失严重

服务转型。

惠普用约110亿美元收购了仅有约10亿美元

销售规模的英国软件公司Autonomy，几乎耗尽

了惠普手中仅有的现金。这引发投资者对惠普

的不确定性及发展前景的担忧，惠普股价一路

走低。

IBM传递转型信号耗费了数十年时间，李

艾科的转型方向或许是惠普的出路，但他操之

过急，暴风骤雨式的改革鲜有成功案例。

面对投资者和部分股东巨大的压力，董事

会最终选择了解雇李艾科。刚刚履新的港澳资

讯董事长兼CEO唐骏认为，惠普要的是如何实现

“后PC”时代的转型，李艾科一直在左右摇摆，

没有找到一个转型的方向，让投资者非常失望，

董事会已经无法承受外界的巨大压力，他的离

职也就是必然了。

李艾科离职后，时任惠普全球副总裁、PPS

中国区联席总经理的钱越对此前由硬件向软件

的转型矢口否认，他认为问题的关键是沟通不

畅，当时还正在评估，却被外界误解为已决定剥

离PC。惠普七成业务来自硬件，出路是为客户提

供一整套软硬件解决方案，而不是简单地剥离。

有人认为李艾科离职是为马克·赫德当年短

视行为埋单，因为后者在任期间大肆削减惠普

一贯坚持的创新研发投入，且持续并购。惠普

先后并购了15家软件公司，对软件的投资已经

占到公司每年研发投入的70%，却没有软件核心

业务，大量现金流还是来自传统硬件业务，可谓

“丢了夫人又折兵”。

IBM化转型的尝试，最终将李艾科推下

CEO的宝座，惠普的转型再次在游荡中收场。

梅格·惠特曼：人才“流血”

惠特曼时代（2011.9.23至今）

惠特曼素描：

“平民明星”，一张缺乏个性的

圆脸，蓝眼、齐耳金发，朴素的职业套装。平和让

她有总够的耐心，她完全没有商业领袖的明星派

头，但她的领导力、执行力、沟通力，确实证明她是

一个明星经理人。

●

出售资产裁减员工，谋求长期复兴

第224期

惠特曼上任后一直在为惠普“止血”，但仍

没有清晰的转型方向。惠特曼执掌惠普帅印以

来，惠普股价已经下跌了50%，但跌势在减缓。

对刚上任的惠特曼来说，最艰难的任务很

可能是处理惠普自2010年以来一直都面临的人

才“流血”的问题。过去两年时间里，至少有120

名高管离职，包括前首席技术官、打印机业务负

责人、研究业务负责人、企业硬件业务负责人、企

业销售负责人以及首席投资官，许多都跳槽到了

竞争对手那里。更可怕的是，硅谷的IT精英没有

人再以进入惠普工作为荣。

惠特曼并未宣布新策略，尽管她试图让股

东和业界看到惠普的变化。上任以来她主要的动

作就是做“减法”，裁员和出售业务。惠普2012

年共裁减1.78万名员工，约占全球员工总数的

5%，完成了公司去年制定的裁员2.9万人目标的

一半以上。作为复兴计划的一部分，惠普全球裁

员将持续到2014年底。

●

注重创新研发，回归“惠普之道”

件和服务的战略。

在钱越眼中，惠特曼跟往届CEO相比，最大

的不同是善于沟通，而且愿意花大量时间跟员工

沟通。钱越透露，2012年5月，惠特曼访华期间，

跟北京、上海的员工以及全部经理层分别进行了

一个半小时的沟通，这在惠普近年来的历史上

是绝无仅有的。

惠特曼要用时间使惠普重新回到轨道上。

惠特曼上任后开始重新寻找“惠普之道”，

文化重塑是一个漫长的过程，绝不像收购、裁员

等策略立竿见影。让外界欣喜的是，惠普董事会

已经承诺，惠特曼的继任者将从公司内部提拔，

这释放出一个信号，那就是“惠普之道”回归。惠

特曼让惠普恢复的另一个公司文化就是对研发

的重视。她的三位前任都将公司研发部门视为

吸金机器，而非长期投资对象。因此在需要发布

抢眼的季度业绩时，研发部门就成了公司的牺牲

对象，惠普的研发投入远低于竞争对手。但研发

并非立竿见影的，至少需要三年时间才能够从新

研发支出中收到回报。

惠特曼希望投资者耐心，她需要五年时间实

现惠普“复兴战略”，她定义2012年为“诊断和

基础期”，2013年为“调整和重建期”，2013年的

财务将是“广泛的利润下滑，但较2012财年有所

缓和”。而接下来的几年内，惠特曼定义为复苏

和扩张期、加速发展期以及成为行业领导企业。

惠特曼将其“五年战略”形容为“美国商界

伟大的复苏故事之一”。她能否带领王者归来？惠

普人、华尔街乃至整个世界都在期待。

惠普总市值的一路

探低与同以PC发

家的IBM、苹果等

公司总市值逆势攀

升形成鲜明对比。

惠普目前最纠结的就是要不要剥离PC业

务，这让惠普陷入了一个尴尬境地：如果不拆分

PC，硬件不再重要，规模制胜的发展模式也已难

以为继；如果拆分，就如同麦当劳不再卖汉堡一

样让人难以置信。

惠特曼面对着华尔街拆分惠普的压力，但她

的言行告诉外界，大多数战略决定都是建立在

保持科技巨头完整性的基础之上。她迅速推翻

了前任李艾科卖掉或者拆分公司个人电脑部门

的理念，同时，她也计划坚持前任制定的转向软

第224期

2024年5月15日发(作者：拜嘉佑)

菲奥莉娜赫德

摇摆战略毁掉惠普！

是外部职业经理人毁了惠普吗?自1999年引入明星女CEO菲奥莉娜以来，惠普

被4位风格迥异的CEO带入了转型迷途：菲奥莉娜偏离了“惠普之道”，赫德“阉

割”了创新动力，李艾科耗尽了现金流，惠特曼止不住人才“流血”。在纠结的加

减法中，外强中干的惠普已陷入历史上最危险的境地。

■

文 / 梁利峥

惠

普曾是硅谷神话缔造者，而如今，惠普已

经成国内外商学院“标配”的失败研究

新低，转型中的惠普交出了最差成绩单：2012年

全球IT企业市值TOP25排行榜中，惠普年度增

幅为-43.1%，排名榜尾，目前市值已不到300亿

美元。近年惠普总市值的一路探低与曾同以PC

发家的IBM、苹果等高科技公司总市值逆势攀

升形成了两条鲜明的反向曲线。

有意思的是，如果只看财报，惠普仍是IT

老大，比IBM的营收多几百万美元，比戴尔多

案例，“HP”被人笑称为“Help, Please!”

救救惠普！

惠普不知不觉已经滑向了有史以来最危险

的境地：销售下滑、股价大跌、资产减记、大幅裁

员⋯⋯

惠普股价2012年持续下跌，创近18年来的

第224期

李艾科惠特曼

一倍。惠普2012年第四季度以及全年财报显

示，2012财年净营收1204亿美元，同比下滑

5%。但如果看运营净利润，惠普2012财年巨

亏127亿美元，而IBM和戴尔分别有166亿和

34.92亿美元收益。

古希腊有则寓言叫做《刺猬与狐狸》，说的

是“狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大

事。”当刺猬型的公司如IBM依旧坚守企业市

场、苹果深耕消费市场而成功转型时，狐狸型的

公司惠普却变得越来越庞大，成为服务器、存

储、软件、打印机、PC、个人终端，甚至投影仪、

电视机以及运维服务、外包服务、顾问咨询服务

的IT巨头。恐怕连惠普都看不清自己外强中干的

庞大身躯了。

惠普为何在转型中迷失？

不管是华尔街分析师，还是惠普员工，都将

矛头指向惠普漂流状态的战略，十几年前，惠普

便出现“转型论”，但至今缺乏一个长线转型规

划。其背后的深层原因是董事会内斗以及CEO

的领导力不足，惠普变幻莫测的战略方向让员工

和投资者都倍感迷惑，信任危机、信心危机笼罩

着这个庞然大物。

战略转型曾是惠普所擅长的，惠普历史上

进行过多次成功转型，从开发科学工具到计算

器，再到个人电脑和打印机，乃至数据中心设

备。惠普在研发领域中掌控了足够的支出平衡能

力，在推出新产品的同时又能利用老产品赚取

大量收入。

惠普成功转型的定海神针就是“惠普之

道”，然而，当惠普进入外部职业经理人主政的

十余年，每任CEO上台后在各种压力下寻求短

视化的平衡，而没有形成长期的战略方向，惠

普由此也踏上了一段漫无方向的奇幻漂流的旅

程。一些奇怪的事情相继在这个伟大的公司内

部发生：董事会政变、窃听门、性丑闻、财务欺

诈⋯⋯……

“冰冻三尺，非一日之寒”，将自己视为老

惠普人的安捷伦大中华区总裁霍丰认为，惠普

这样的大公司出了问题，一定要从十几年前去找

根源。

惠普一直没有明

确的转型方向，

一家企业在转型

的过程中来回徘

徊，没有明确战

略的话，失败是

注定的。

第224期

拯救惠普

卡莉·菲奥莉娜：偏离“惠普之道”

菲奥莉娜（Carly S. Fiorina）时代（1999.7-

2005.2.9）

菲奥莉娜素描：

“营销皇后”，给人亲切、时

髦的印象，时常穿着褐色的亚曼尼裤装。媒体对她

形容是：“她有如簧之舌，亦富钢铁意”，有着好莱

坞式明星作风，惠普为她购买了飞机，在高管停车

位旁安装了铁丝网。

●

并购康柏追求规模，丢失变革型技术创新

港澳资讯董事长兼CEO唐骏：

一个好的普通管

理者是看清当下的问题，而评价CEO好坏是能否看准未

来，要看准未来的三年才能带领企业往前走。能够管理

好现在只是一个守家的CEO，但是守家的同时还要看到

行业未来的发展趋势，包括人力成本、产业结构的转型

等，这才是一个好CEO所必须具备的素养。

长江商学院副院长滕斌圣：

转型是基于对行业

未来的一个总体判断，然后义无反顾坚持下来，惠普的

摇摆和IBM的坚持形成了鲜明的对比。惠普一再错失良

机，一直没有明确的转型方向，错过了平板电脑，又错过

云计算，只能用收购方式补自己在互联网领域的短板，

但是一家企业在转型的过程中来回徘徊，没有明确战略

的话，失败是注定的。

安捷伦大中华区总裁霍丰：

高科技公司永远不能

放弃的是两条，一是对产品创新的追求，二是人才。一

个高科技公司不创新至少有五年十年的红利可以吸收，

但一旦意识到危险的时候已经晚了。研发的投入永远不

能放弃，因为研发设计一个产品至少要两到三年，如果

是技术的创新，可能要五年甚至是更长的时间。如果一

个领导是短视的，很容易牺牲研发。

惠普“之”字型的战略摇摆就是从这个时代

开始的。惠普何时开始走向下坡路？大部分资深

的惠普员工都会告诉你，问题起源于菲奥莉娜

时代。

惠普为何放弃内部挑选CEO的传统，转而

从外部聘请与公司文化截然不同的菲奥莉娜？

不得不说说菲奥莉娜上台的背景，当时是互

联网泡沫最疯狂的时期，亚马逊和雅虎等网络

公司用5年的时间将市值从零做到150亿美元，投

资者不能忍受惠普作为一个硅谷创新标杆企业

却“爬行”。菲奥莉娜的前任普拉特为了顺应互

联网经济的速度，试图让惠普这艘航母像快艇

一样飞驰，但经过短暂的超常规发展后，依然无

法满足投资者对速度的追求，不得不下台。

为了适应这场互联网革命，当时已被外界视

为迟暮、古板的惠普聘请了“超级营销皇后”，

轰动一时。

明星CEO菲奥莉娜与惠普低调的文化形成

了鲜明的反差，菲奥莉娜认为“惠普之道”已经

腐朽，变成了低效的“大锅饭”，这将阻碍惠普

“起飞”。菲奥莉娜上任后掀起了变革浪潮，将

互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服

务中，并开始了一系列不近人情的并购和裁员，

目的是重塑惠普并迎合投资者，惠普由此偏离

“惠普之道”。

营销出身的菲奥莉娜将惠普重心从尊重员

工演变为以客户为中心，并购康柏追求规模，追

求低质量的外延扩张，忽视创新导向。这导致公

司上下怨声载道，必然受到员工的“软抵抗”，为

企业转型树立了最大的敌人。在时任中国惠普首

席文化官的高建华看来，尽管新惠普的速度加

快了，但抛弃了尊重员工的价值观，变革阻力重

重，也为惠普频繁的战略摇摆埋下了祸根。

●

外行独董领导内行，董事会纷争不断

菲奥莉娜还将阴谋诡计引入了惠普董事会，

让其从“模范生”沦为“差等生”。她进入惠普

两年以后，在与创始人股东比尔·休利特（Bill

Hewlett）之子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）

之间爆发激烈的股东“战争”后，发动董事会

“政变”，将沃尔特·休利特赶出了董事会，惠普

董事会内斗也是始自于此。

惠普董事会的内斗原因之一，就是大股东

缺位。事实上，惠普创始人后代卖掉公司股份

第224期

后，惠普就成了独立董事的公司，独立董事由外

部投资机构委托参与惠普相关决策，这些独董

们大多既不懂惠普文化，也不懂业务，只代表股

东看管公司财务，变成了外行领导内行。独董们

作为外部资本的代言人，一旦遇到业绩下滑，自

然就会更换CEO。董事会成为了“角力场”，曝

出臭名昭著的“窃听门”丑闻也就不足为奇。

当时的惠普经过数次业务拆分重组，在大

的方面做加法，小的地方做减法，惠普由此被

“拼接”成为全球产品线最长的IT公司，走上了

一条规模制胜的道路。

菲奥莉娜一上台就把做测量检验仪器的部

门当作“包袱”分割出去，有意思的是，分割出去

的安捷伦2012年的销售收入约为69亿美元，仅

相当于惠普的十五分之一，市值却大约是惠普的

约二分之一。这至少证明一味做“加法”的惠普

并没有赢得华尔街的认可。

康柏收购案是菲奥莉娜最大“功绩”，她通

过这场收购改变了惠普，让惠普从一个科技公司

变成了一个电器公司，也最终导致了她的下台。

菲奥莉娜任职第一年的全年净利润率是

7%，她任职的最后一年则降为4%，这跟华尔街

的预期相差甚远。2005年，菲奥莉娜被迫离开。

被偏离的惠普之道（The HP Way），包含的五条核心价值观：1.相

信、尊重个人；2.追求最高成就，追求最好；3.做事情一定要非常正直；

4.公司成功是靠大家力量，而非个人力量；5.不断创新，做事要有一定灵

活性。

马克·赫德：“阉割”创新动力

赫德（Mark Hurd）时代（2005.4-2010.8）

赫德素描：

惠普员工眼中的“葛朗台”，对数

字有着天然敏感，将惠普财务化，大力压缩成本，

裁员以及裁撤研发部门。赫德被称为惠普历史上仅

次于创始人权力的CEO，包揽了所有大权：首席执

行官、首席财务官、首席运营官和顶级销售员。

第224期

拯救惠普

图1 2002年

〜

2012年惠普研发投入占销售收入的比例

5.5%

4.9%

4.5%

3.9%

3.4%

2.9%

2.5%

2.6%

2.3%

2.8%

20082009

●

短期盈利掩盖长期战略不清

会。到他被迫离职时，惠普没有任何增长方向。

失去创新动力的惠普不得不进行收购，

因为它没有在研发上投入足够的资金。但赫

德一系列失败的收购也拖累了惠普。

●

中国惠普“赫德化”酿苦果

马克·赫德2005年接手惠普时，惠普规模越

来越庞大，创新能力和盈利能力却不断下降，从

早期IT业界技术和革新的领导者变成了一家庞

大而毫无特色的大公司。赫德用财务化换来了

惠普看似美妙的业绩。

赫德对数字有着近乎狂热的追求，他通过

裁员和成本削减迅速提升了惠普的利润，让惠

普呈现了中兴之势，这显然正对华尔街的胃口。

在其掌舵的5年中，惠普的业绩在22个季度

中有21个季度都超出预期，而且连续22个季度

都实现了盈利增长。2010年，惠普的销售额为

1260亿美元，赫德将惠普建设成全球市值最大

的IT公司。

赫德将惠普财务化换取一连串漂亮的财务

数字，解决的只是短期盈利问题，却掩盖了长期

战略不清的问题。他也一再压缩研发投入，等

于“阉割”了惠普的创新力。惠普的研发支出所

占公司营收的比例，从2005年的4%以上滑落至

2010年的2%左右。曾是硅谷创新代名词的惠普

在近十年来没有一项引领行业的创新，甚至没有

一样在市场上叫得响的拳头产品。

在高建华看来，成本削减策略对惠普是一

个革命性的举动，几年前的惠普是一个比较浪费

的公司。但不幸的是，赫德所做到的就是短期削

减支持了快速获益，却牺牲了创新能力和长远机

中国惠普“变脸”是整个惠普“赫德化”的

一个缩影。

中国市场对“赫德之道”执行得很到位，因

为赫德招了一位得力干将符标榜担任中国区总

裁，中国惠普员工称其为PP或PP符，PP是符标

榜英文名字缩写。

PP符是赫德在中国的“化身”，说着一口流

利普通话的符标榜来自新加坡，却被外界甚至

绝大部分中国惠普基层员工误认为是中国人。惠

普老员工回忆，PP符一上任，也严格推行降薪、

减福利、控制开支等各种措施。在他治下，2008

年金融危机以来中国惠普曾创造出季度销售同

比增长150%的纪录。

中国惠普的员工都抱怨说，他们的每一项

报销都要PP符批准，而且都会随时接受来自全

球各地的财务人员的质询，他们自嘲，练就了带

着各国方言的英语听力。

据惠普内部人士透露，即便是在孙振耀的

后期，“惠普之道”也多流于形式。2007年，符标

榜把原来一套更彻底地颠覆了。

善于制定中长期战略的高瑞彬被符标榜引

第224期

入，高瑞彬采取了系列长期见效的举措，这有利于“惠普之道”的回归，

却很难符合符标榜的短期业绩要求，这种矛盾的激化结果就是高瑞彬闪

电离职。

赫德的杀手锏—财务化，让中国惠普也尝到了“苦果”。

2010年央视3·15晚会上，惠普笔记本闪屏、过热等质量问题遭到曝

光，背后的直接原因就是一再压缩的财务预算导致采购了更廉价的零部

件。惠普遭遇了进入中国25年来最大的一次品牌信任危机。随之而来的

是销量大幅下滑，市场份额从最高的2009年二季度的16.6%降到7.4%，而

惠普要分拆每况愈下的PC业务的传言一直未断。曾任惠普全球副总裁、

中国（含香港地区）惠普信息产品集团（PSG）总经理、中国惠普PC业务

负责人的张永利，也是在此后这种战略摇摆中于2011年底黯然离去。

赫德将惠普财务化，颇具戏剧性的是，他是因为一个两万美元的财

务漏洞而下台。外界普遍认为，“性丑闻”不过是个“莫须有”的罪名，最

重要的是赫德对惠普的财务化已经“阉割”了惠普创新力，失去了前进的

动力。

李艾科：燃尽现金流

李艾科时代（2010.11.1-2011.9.23)

李艾科素描：

“冷面书生”，举止冷淡，缺少亲切感，很少与员工交流，

甚至跟高管们也极少有私人关系，他最后的离职也与不善沟通有关。

●

放弃移动互联网、智能手机和平板电脑

2010年11月上任的李艾科，其转型路径几乎推翻了前两任的理念。

中国惠普前高管回忆道，这家公司很快就重新回到了挥霍无度的、赫德

出任首席执行官以前的老路上。李艾科几乎会批准任何计划，只要人们

称其是赫德抗拒的事情即可。

李艾科在惠普任职将近一年时间，对惠普来说无疑是一场噩梦。这

一年时间，惠普的多项举措让市场大跌眼镜，放弃移动互联网战略，停止

智能手机和平板电脑计划并考虑出售PC，这让华尔街一片哗然。

李艾科在战略遭到质疑后，展开了安抚人心的一系列举措。据中国

惠普内部员工透露，他们多次收到惠普全球发来的电子邮件，内容涉及

补涨工资、给予员工股票等。

李艾科试图从硬件向软件转移的原因并非一时性起，李艾科是做软

件出身，梦想着把惠普变成下一个IBM，经营应用和服务等高利润业务，

摆脱市场竞争激烈的硬件业务。

因为没有软件业务，惠普的业务模式是出售服务器和企业需要的专

业服务，然后与大软件公司如甲骨文和SAP合作，提供应用软件。这使得

惠普只能做低利润的企业业务，而竞争对手可以提供利润更高的一站式

产品卷走大量利润。

●

模仿IBM转型未获成功

李艾科由此痛下杀手，于2011年8月18日宣布，考虑剥离PC业务，向

第224期

拯救惠普

惠普四任CEO摇摆不定的战略转型历程

菲奥莉娜

转型策略:

IT化

剥离非IT业务，拆分安捷伦

加减法:

并购康柏；

原因:

受到互联网冲击

盈利能力降低，业绩先升后降

效果:

规模扩大，

“惠普之道”，为惠普转型埋下文化冲突隐患

教训:

偏离

赫德

转型策略:

财务化

大规模收购，尤其是软件企业

加减法:

减少研发投入；

财务浪费严重，硬件盈利能力下降

原因:

规模庞大，

创新能力降低

效果:

业绩和股价上升，

并购多失败

教训:

失去创新力，

李艾科

转型策略:

IBM化

放弃移动互联网战略；并购软件企业Autonomy

加减法:

试图剥离PC，

原因:

PC边缘化危机

股价大幅下跌

效果:

业绩下降，

方向摇摆不定，耗尽了现金流

教训:

转型操之过急，

惠特曼

转型策略:

非拆分化

回归“惠普之道”，增加研发投入

加减法:

裁员和出售业务；

原因:

现金流危机以及移动互联网冲击

但已趋缓

效果:

股价下跌，

教训:

人才流失严重

服务转型。

惠普用约110亿美元收购了仅有约10亿美元

销售规模的英国软件公司Autonomy，几乎耗尽

了惠普手中仅有的现金。这引发投资者对惠普

的不确定性及发展前景的担忧，惠普股价一路

走低。

IBM传递转型信号耗费了数十年时间，李

艾科的转型方向或许是惠普的出路，但他操之

过急，暴风骤雨式的改革鲜有成功案例。

面对投资者和部分股东巨大的压力，董事

会最终选择了解雇李艾科。刚刚履新的港澳资

讯董事长兼CEO唐骏认为，惠普要的是如何实现

“后PC”时代的转型，李艾科一直在左右摇摆，

没有找到一个转型的方向，让投资者非常失望，

董事会已经无法承受外界的巨大压力，他的离

职也就是必然了。

李艾科离职后，时任惠普全球副总裁、PPS

中国区联席总经理的钱越对此前由硬件向软件

的转型矢口否认，他认为问题的关键是沟通不

畅，当时还正在评估，却被外界误解为已决定剥

离PC。惠普七成业务来自硬件，出路是为客户提

供一整套软硬件解决方案，而不是简单地剥离。

有人认为李艾科离职是为马克·赫德当年短

视行为埋单，因为后者在任期间大肆削减惠普

一贯坚持的创新研发投入，且持续并购。惠普

先后并购了15家软件公司，对软件的投资已经

占到公司每年研发投入的70%，却没有软件核心

业务，大量现金流还是来自传统硬件业务，可谓

“丢了夫人又折兵”。

IBM化转型的尝试，最终将李艾科推下

CEO的宝座，惠普的转型再次在游荡中收场。

梅格·惠特曼：人才“流血”

惠特曼时代（2011.9.23至今）

惠特曼素描：

“平民明星”，一张缺乏个性的

圆脸，蓝眼、齐耳金发，朴素的职业套装。平和让

她有总够的耐心，她完全没有商业领袖的明星派

头，但她的领导力、执行力、沟通力，确实证明她是

一个明星经理人。

●

出售资产裁减员工，谋求长期复兴

第224期

惠特曼上任后一直在为惠普“止血”，但仍

没有清晰的转型方向。惠特曼执掌惠普帅印以

来，惠普股价已经下跌了50%，但跌势在减缓。

对刚上任的惠特曼来说，最艰难的任务很

可能是处理惠普自2010年以来一直都面临的人

才“流血”的问题。过去两年时间里，至少有120

名高管离职，包括前首席技术官、打印机业务负

责人、研究业务负责人、企业硬件业务负责人、企

业销售负责人以及首席投资官，许多都跳槽到了

竞争对手那里。更可怕的是，硅谷的IT精英没有

人再以进入惠普工作为荣。

惠特曼并未宣布新策略，尽管她试图让股

东和业界看到惠普的变化。上任以来她主要的动

作就是做“减法”，裁员和出售业务。惠普2012

年共裁减1.78万名员工，约占全球员工总数的

5%，完成了公司去年制定的裁员2.9万人目标的

一半以上。作为复兴计划的一部分，惠普全球裁

员将持续到2014年底。

●

注重创新研发，回归“惠普之道”

件和服务的战略。

在钱越眼中，惠特曼跟往届CEO相比，最大

的不同是善于沟通，而且愿意花大量时间跟员工

沟通。钱越透露，2012年5月，惠特曼访华期间，

跟北京、上海的员工以及全部经理层分别进行了

一个半小时的沟通，这在惠普近年来的历史上

是绝无仅有的。

惠特曼要用时间使惠普重新回到轨道上。

惠特曼上任后开始重新寻找“惠普之道”，

文化重塑是一个漫长的过程，绝不像收购、裁员

等策略立竿见影。让外界欣喜的是，惠普董事会

已经承诺，惠特曼的继任者将从公司内部提拔，

这释放出一个信号，那就是“惠普之道”回归。惠

特曼让惠普恢复的另一个公司文化就是对研发

的重视。她的三位前任都将公司研发部门视为

吸金机器，而非长期投资对象。因此在需要发布

抢眼的季度业绩时，研发部门就成了公司的牺牲

对象，惠普的研发投入远低于竞争对手。但研发

并非立竿见影的，至少需要三年时间才能够从新

研发支出中收到回报。

惠特曼希望投资者耐心，她需要五年时间实

现惠普“复兴战略”，她定义2012年为“诊断和

基础期”，2013年为“调整和重建期”，2013年的

财务将是“广泛的利润下滑，但较2012财年有所

缓和”。而接下来的几年内，惠特曼定义为复苏

和扩张期、加速发展期以及成为行业领导企业。

惠特曼将其“五年战略”形容为“美国商界

伟大的复苏故事之一”。她能否带领王者归来？惠

普人、华尔街乃至整个世界都在期待。

惠普总市值的一路

探低与同以PC发

家的IBM、苹果等

公司总市值逆势攀

升形成鲜明对比。

惠普目前最纠结的就是要不要剥离PC业

务，这让惠普陷入了一个尴尬境地：如果不拆分

PC，硬件不再重要，规模制胜的发展模式也已难

以为继；如果拆分，就如同麦当劳不再卖汉堡一

样让人难以置信。

惠特曼面对着华尔街拆分惠普的压力，但她

的言行告诉外界，大多数战略决定都是建立在

保持科技巨头完整性的基础之上。她迅速推翻

了前任李艾科卖掉或者拆分公司个人电脑部门

的理念，同时，她也计划坚持前任制定的转向软

第224期

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摇摆战略毁掉惠普!

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