2024年5月24日发(作者：衷念柏)
【国际金融案例作业】
亚洲金融危机对远东贸易公司的影响
1
简·卡尔·卡尔森(Jan Karl Karlsen)，远东贸易公司(The Far East Trading Company)的首
席财务官，此刻正匆匆忙忙地穿过吉隆坡宾馆的走廊，去参加各地分公司财务主管的一个会
议。今天上午他的主要任务是亲自解释利润示警报告。这份报告是公司上周五，也就是1997
年11月21日在斯德哥尔摩(Stockholm)发布的。这已经是今年第二份官方利润示警报告了，
而且近来远东贸易公司股票价格在斯德哥尔摩证券交易所(Stockholm Stock Exchange)再一
次下降。来自股东、债权人和分析家的问题越来越多，越来越尖锐。
从斯德哥尔摩飞回吉隆坡的飞机上，卡尔森的思绪一直围绕着远东贸易公司的管理面临
的3个主要的问题：现金流、信心以及调控。人们预测，远东贸易公司在这次的亚洲金融危
机(Asian currency crisis)中遭受了重大损失。它在整个东亚地区的业务部门纷纷卷入了于
1997年始于泰国的金融危机带来的货币风险、营运资本短缺以及整体经济滑坡的问题中。
损失的不断上升导致了对1997年下半年公司现金流预期的下调，并且这种局面将持续到
1998年。紧接着，由于远东贸易公司再次成为瑞典商业报纸的头条，也导致了管理层信心
的下降。与损失相伴而来的是对公司管理层批评的不断升级和对公司债权人影响的不断增加。
最终，如果管理层不采取行动，公司就有可能处于一种失控状态。
一、公司基本情况
远东贸易公司是由H．N．约翰逊(H.N．Johansson)于1897年3月27日在瑞典斯德哥
尔摩成立的。约翰逊是一位经验丰富的船长，曾经于1884年在泰国曼谷(Bangkok)建立了一
家贸易公司。他一直想在瑞典建立一家贸易公司，这样就可以为远东和欧洲之间进行连续的
贸易提供金融支持。在公司成立的最初阶段，远东贸易公司主要在大米、油籽、香料以及木
材等市场开展业务。在20世纪初，随着远东贸易公司的不断扩张，它开辟了到非洲、东西
印度群岛、北美洲以及澳大利亚的贸易线路，最终使航运服务本身也成为了公司业务最重要
的组成部分。
虽然远东贸易公司在1897年进行了分化，但在1997年仍然非常重要。远东贸易公司过
去是一家没有真正的国内商业基地的全球性贸易公司，但是却为全球贸易的开展提供了一个
文化交流和合作平台。在新世纪，无论开展什么样的业务，瑞典式管理是唯一不变的因素。
在整个20世纪，远东贸易公司像大多数公司一样既兴旺过，也衰败过，但是却始终坚持其
斯德哥尔摩的公司章程。由于贸易开展的时间和空间的巨大差距，公司从一开始就是一家由
各个独立的位于不同国家的公司松散地结合在一起的公司实体。远东贸易公司开展的单项业
务线路由瑞典母公司派去的经理直接管理。这种分散化的组织结构产生了所谓的“国中之国”。
各国的业务部门都有其内在的创业性，涉及有潜在利润的任何贸易领域。这种经营模式的结
果是令人惊讶的全球业务的多样化。
1
Michael t 编著，吴秀云译.《国际金融案例》，北京：中国人民大学出版社，2006年11月
近年来，远东贸易公司发生的最主要的事件是1992年公司的重组和管理层的更迭。在
经历了欧洲和亚洲各地公司普遍的损失以后，新的管理层于1992年开始掌控公司。这个管
理层的新任领导有：总经理杰斯珀·埃里克森(Jesper Erickson)和首席财务官简·卡尔·卡尔
森。尽管远东贸易公司是一家瑞典公司，但是埃里克森却发现该公司近75%的利润来自远
东地区。埃里克森立即决定将公司松散的全球业务进行集中控制，把集团在欧洲的大部分业
务部门卖掉，同时沿着两条不同的路线对远东贸易公司的业务进行了重组：一是远东贸易公
司的核心业务，另一个是远东贸易公司的普通业务（详见图1）。埃里克森的长期发展战略
是将远东贸易公司的业务集中于更小的领域，以便于利用远东贸易公司的专长来寻求更好的
发展前景。
食品（哥伦比亚的波哥大）
消费类产品（马来西亚的吉隆坡）
远东贸易公司的核心业务
图1 1997年的远东贸易公司
技术以及其他（马来西亚以
及斯德哥尔摩）
木料、羊毛贸易（伦敦）
远东贸易公司的普通业务
运输（斯德哥尔摩）
摄影类产品（新加坡）
远东贸易公司，瑞典的斯德哥尔摩
二、远东贸易公司的核心业务
远东贸易公司的优势，同时也是管理层眼中的发展前景，是3个具有特殊竞争力的领域：
消费类产品、食品和摄影类产品。在未来的10年间，这3个领域的营业额将占远东贸易公
司总营业额的70%以上。公司的计划是围绕这些业务在全球开展经营，而不只是在一个国
家按照传统的公司结构开展经营活动。每一项核心业务活动都将独立地由公司指定的一个业
务中心进行管理：消费类产品——马来西亚的吉隆坡；摄影类产品——新加坡；食品——委
内瑞拉的加拉加斯(Caracas)。
消费类产品部门由两个主要的子部门组成：营销服务部门和营养品部门。营销服务部门
为一些经营消费类产品的公司提供营销、销售、分销和商品的广告推销服务。这些公司在东
盟国家和中国没有多少业务。使用该公司营销服务的品牌客户包括菲利普·莫里斯(Philip
2024年5月24日发(作者：衷念柏)
【国际金融案例作业】
亚洲金融危机对远东贸易公司的影响
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简·卡尔·卡尔森(Jan Karl Karlsen)，远东贸易公司(The Far East Trading Company)的首
席财务官，此刻正匆匆忙忙地穿过吉隆坡宾馆的走廊，去参加各地分公司财务主管的一个会
议。今天上午他的主要任务是亲自解释利润示警报告。这份报告是公司上周五，也就是1997
年11月21日在斯德哥尔摩(Stockholm)发布的。这已经是今年第二份官方利润示警报告了，
而且近来远东贸易公司股票价格在斯德哥尔摩证券交易所(Stockholm Stock Exchange)再一
次下降。来自股东、债权人和分析家的问题越来越多，越来越尖锐。
从斯德哥尔摩飞回吉隆坡的飞机上，卡尔森的思绪一直围绕着远东贸易公司的管理面临
的3个主要的问题：现金流、信心以及调控。人们预测，远东贸易公司在这次的亚洲金融危
机(Asian currency crisis)中遭受了重大损失。它在整个东亚地区的业务部门纷纷卷入了于
1997年始于泰国的金融危机带来的货币风险、营运资本短缺以及整体经济滑坡的问题中。
损失的不断上升导致了对1997年下半年公司现金流预期的下调，并且这种局面将持续到
1998年。紧接着，由于远东贸易公司再次成为瑞典商业报纸的头条，也导致了管理层信心
的下降。与损失相伴而来的是对公司管理层批评的不断升级和对公司债权人影响的不断增加。
最终，如果管理层不采取行动，公司就有可能处于一种失控状态。
一、公司基本情况
远东贸易公司是由H．N．约翰逊(H.N．Johansson)于1897年3月27日在瑞典斯德哥
尔摩成立的。约翰逊是一位经验丰富的船长，曾经于1884年在泰国曼谷(Bangkok)建立了一
家贸易公司。他一直想在瑞典建立一家贸易公司，这样就可以为远东和欧洲之间进行连续的
贸易提供金融支持。在公司成立的最初阶段，远东贸易公司主要在大米、油籽、香料以及木
材等市场开展业务。在20世纪初，随着远东贸易公司的不断扩张，它开辟了到非洲、东西
印度群岛、北美洲以及澳大利亚的贸易线路，最终使航运服务本身也成为了公司业务最重要
的组成部分。
虽然远东贸易公司在1897年进行了分化，但在1997年仍然非常重要。远东贸易公司过
去是一家没有真正的国内商业基地的全球性贸易公司，但是却为全球贸易的开展提供了一个
文化交流和合作平台。在新世纪，无论开展什么样的业务，瑞典式管理是唯一不变的因素。
在整个20世纪，远东贸易公司像大多数公司一样既兴旺过，也衰败过，但是却始终坚持其
斯德哥尔摩的公司章程。由于贸易开展的时间和空间的巨大差距，公司从一开始就是一家由
各个独立的位于不同国家的公司松散地结合在一起的公司实体。远东贸易公司开展的单项业
务线路由瑞典母公司派去的经理直接管理。这种分散化的组织结构产生了所谓的“国中之国”。
各国的业务部门都有其内在的创业性，涉及有潜在利润的任何贸易领域。这种经营模式的结
果是令人惊讶的全球业务的多样化。
1
Michael t 编著，吴秀云译.《国际金融案例》，北京：中国人民大学出版社，2006年11月
近年来，远东贸易公司发生的最主要的事件是1992年公司的重组和管理层的更迭。在
经历了欧洲和亚洲各地公司普遍的损失以后，新的管理层于1992年开始掌控公司。这个管
理层的新任领导有：总经理杰斯珀·埃里克森(Jesper Erickson)和首席财务官简·卡尔·卡尔
森。尽管远东贸易公司是一家瑞典公司，但是埃里克森却发现该公司近75%的利润来自远
东地区。埃里克森立即决定将公司松散的全球业务进行集中控制，把集团在欧洲的大部分业
务部门卖掉，同时沿着两条不同的路线对远东贸易公司的业务进行了重组：一是远东贸易公
司的核心业务，另一个是远东贸易公司的普通业务（详见图1）。埃里克森的长期发展战略
是将远东贸易公司的业务集中于更小的领域，以便于利用远东贸易公司的专长来寻求更好的
发展前景。
食品（哥伦比亚的波哥大）
消费类产品（马来西亚的吉隆坡）
远东贸易公司的核心业务
图1 1997年的远东贸易公司
技术以及其他（马来西亚以
及斯德哥尔摩）
木料、羊毛贸易（伦敦）
远东贸易公司的普通业务
运输（斯德哥尔摩）
摄影类产品（新加坡）
远东贸易公司，瑞典的斯德哥尔摩
二、远东贸易公司的核心业务
远东贸易公司的优势，同时也是管理层眼中的发展前景，是3个具有特殊竞争力的领域：
消费类产品、食品和摄影类产品。在未来的10年间，这3个领域的营业额将占远东贸易公
司总营业额的70%以上。公司的计划是围绕这些业务在全球开展经营，而不只是在一个国
家按照传统的公司结构开展经营活动。每一项核心业务活动都将独立地由公司指定的一个业
务中心进行管理：消费类产品——马来西亚的吉隆坡；摄影类产品——新加坡；食品——委
内瑞拉的加拉加斯(Caracas)。
消费类产品部门由两个主要的子部门组成：营销服务部门和营养品部门。营销服务部门
为一些经营消费类产品的公司提供营销、销售、分销和商品的广告推销服务。这些公司在东
盟国家和中国没有多少业务。使用该公司营销服务的品牌客户包括菲利普·莫里斯(Philip