2024年6月2日发(作者：詹紫丝)
与中广核江焕勇主任的沟通交流纪要
交流时间：2013年11月2日
参与人员：
中广核：江焕勇
蓝泰致铭：赵隽隽、潘斌、吴琪、祁亚平、黄炜、王曦
本次交流主要针对一下内容展开：
一、烟草行业介绍
1.介绍烟草行业从国家局到省局公司关于培训这部分的人员机构和上下级关系；目前
所面临的几个问题，培训如何管理，基层的亮点怎么突破，上层、中层和下层都不满意。
与烟草行业分管培训的领导研讨下一步应该怎么办？
赵总：上次和上海烟草交流了下，随便做教育培训的人很多，但是关于培训标准的确
立还没有，我们需要从国家局上拿到一个说法和身份，这是个很好的切入点。两个方向，
一个搭体系定标准，另一个是宣传推广（例如媒体杂志、微信），从培训的方向进行推广。
2.确定今天讨论的第一个问题，搭体系和定标准应该如何来做？国家局这块的需求不
仅仅是看进修学院，整个烟草的教育培训都是他们来管，如果我们做起来对进修学院存在
一种竞争。
1
探索学习型组织建设，学习型团队建设，集团学习体系建设（学习文化，学习载体，
学习资源）——上海烟草的课题
我们面对的事情不仅仅是培训中心，必须是人力资源部参与进来，这件事情绕不开人
力资源部。
干部管理>培训管理是一种现状
我们在下面做实施，重点是培训中心还是人力资源部
江：我的看法是以培训中心，真正的客户是培训中心，国家局只是会关心，切入点上
面，国家局的层面上有些评价依据和标准，下面的培训中心都是执行。
赵：培训中心的权限和经费是很低的（存在着地域差异），广东他们和时代光华的业务
是和人劳处签的协议。只负责今年计划做些什么内容。
江：大的预算还是在培训中心。
潘：和国家局做四个点：对培训成效的评价；体系建设——支持和项目；亮点——具
体的项目；机制——伙伴（成为国家局的智囊）
黄：重庆烟草培训计划展示，上行下效。
潘：系统只是用来记录培训数据。
培训师之间信息孤立
2
赵：
国家局这块的需求：国家局需要了解下面的数据，下面的单位会抵触（经费并不想十
分透明的）
体系层面：（为国家局服务）
体系规划
评价标准
考核机制
师资：
师资体系
讲师资源库：行业共享、评价。
课程：
岗位课程体系
能力模型
战略：
3
培训中心定位
平台：
Saas，从资源来合作，而不是平台。时代光环在烟草行业有七八家，希望我们能把知
学云的平台和课程推出去，和郑州院作为资源共享，他们有利益驱动的。
郑州院的对手都是行业内的一些培训中心，把一些培训尽可能带到外面。和客户谈，
课程是免费的（郑州院的课程也是免费的），如果是直接和老师合作，把老师请到线上来，
更有效率。
项目：
二、针对几个关键产品的交流
1.今天谈的重点是和国家局的合作？
祁：国家局遇到的问题和省级公司的方式都是一样的，这种方式没有意义（发表收表），
从国家局的角度，理出来行业培训升级转型，对于统筹整个行业是很有意义的。培训中心
如何定位？
潘：我们能做什么？和国家局交流的是我们有什么？评价算一个，学习体系，课程和
师资（亮点是什么，从内容上来定位，亮点和试点，从试点运行变成亮点表彰，引领行业
方向），有什么是很重要的，完整的学习体系（比如需求分析），亮点和试点非常的关键，
如果能有十五家试点单位，我们能占到1/3就非常不错了。
4
刚刚提到的关于师资和平台，但是做saas的规划，我们拿出来运营的平台。
岗位课程体系的对于国家局的事情运营有很大的帮助。把方法论提炼出来。岗位的课
程开发规范是一件可以运营的事情。
站在行业来看，亮点和试点行业来推。
赵：评选个优先级。
①评价标准：评价标准就是培训成熟度，培训行业中有三个模型：1.卓越绩效培训成
熟度模型；用的一种模型，就是培训成熟度模型，是GE当时找了一些美国的高校做
的模型，后来GE也有了新的变化，非常细，到培训流程层面都有；3.国家组织ISO10015
的标准，比较老的一个标准。这三类都是成熟度评价，把公司的培训体系分类为某个阶段，
处于什么等级，用下来之后，对我们中国来说还是需要定制化，从等级来说分的太清晰了，
某个公司处在某一级不好说，所以如何评价是个问题，评价的维度不是很全，ISO都是靠
流程来管控，这也是有问题的，核电成熟度评价就是用这种方式，专家分析流程进行分类，
并且对每一个部分进行打分。最后形成的报告很不错。使用的方法是刚才提到的第三类，
适用范围是这家公司的管理相对比较规范，如果烟草行业要做这个，流程要够规范，核电
行业之所以做是推了个sat的方式，系统化培训。GE的做法是培训成熟度的评价模型，按
照问题来进行划分，评价会有个打分，从组织机构，管理委员会，培训项目都会进行评价。
卓越绩效模型和卓越绩效管理很像，以目标和绩效为导向，在对标完成后，来进行评价培
训成熟度。首先有一个最佳实践公司，标杆企业的指标放在那里，你的数据会和标杆进行
对比，然后会告诉你个差距在哪里，这是培训成熟度在卓越绩效模型里面的一个应用。中
广核目前用的第一种卓越绩效的目标，设置好了指标，这家公司是个什么样的公司。
5
祁提出三个问题
1.希望看一下中广核是如何评价的？
2.央企成熟度评价采取什么样的方式？同行评审的方式
3.管控（集团层面做那些，下层单位管哪些？）
烟草行业的管理方式非常相似。培训管控曾经是我的工作之一，当时很想去了解下国
外的公司这个是怎么管的？这个问题是只有中国才有，人家没有管控的概念，大部分都是
市场化的一种方式，卡特比勒公司建立企业大学，曾经提出过管控，中广核岗位培训体系
做得好，是有一套机制，这个和员工发展是结合在一起的，中国这边的法人治理结构是不
合理的，在这个模式下管理模式可以分为三级。第一个模式是集团层面的，国家局层面（培
训体系规划和人才管理规划，共通性的培训资源建设，统一的信息系统，培训标准指引）；
培训业务应该放在省级，各类人员具体的培训和培养，开展形式多种的培训项目，地市局
也不该执行。省局公司是培训的业务中心，根据烟草的实际情况，一种是单一的培训中心，
具有一定的集中性，假设是种植业务，就没必要全国都去设置，种植类就在培训中心做，
但是没有规划功能，只有计划功能，在规划的框架下，做哪些东西即可。区县公司的专项
培训就没有了，只应该保留岗位培训，公司这个层面，主要是岗位培训，针对某一个岗位
来说，在岗培训的大部分内容由各个公司来做，各个公司来讲，专注于岗位培训。个性化
的培训才会出现在区县公司的培训。师资、课程、设施等等最关键的还是标准，师资的分
类等等这些，都是标准问题，这部分也应该是由业务中心来建设。在岗培训的老师，可能
不是那么正式。通用课程是个非常大的市场，专项培训的课程是由业务中心来建设了。规
则建立是上面建而不是下面建，培训设施也是个标准问题，下面是否需要建，总局这边做
好相关规划。
6
岗位培训体系资料（培训职能人员和业务人员之间的关系）：如果你有什么问题，可以
交流，这个资料不方便提供。
职能人员的管理与培训。四类群体：培训管理者，教员（内部讲师），学习技术工程师
（课程开发、E-learning），培训项目经理。每一类都有职业发展路径。是否有文字说明？
建议把培训教职人员做成一个项目。
②学习体系（把行业中的案例提炼出来）内部标杆现在有么？因为重庆是我们做的，
我们是把重庆做成一个案例呈现给国家局。标杆对标，谈学习体系的对标。三诚商学院—
—学习体系；杜鹃商学院——课程、内训师、联合办学。
第一部分第四点：烟草行业培训体系应该是分层的，每一层次的定位是不太一样的。
做培训体系是从这几个部分出发
人才管理方面的需求（未来人才需要，人才梳理，可以发个资料。）如果公司没有一套
机制的保障的话，培训没来源，没有落地而且没有来源，如果分离的话一定有一套保障机
制。中广核是分离的，但是有个培训委员会，级别很高，所以运行起来没什么问题。应该
成立一种小组的方式或者项目的方式。
不依托人力资源只能依托业务，就只能成为绩效改善的一个顾问，培训要么是人才改
善要么是绩效提升。
培训项目要么为人才供应提供服务，要么就是为岗位提供服务。跟业务结合的紧就是
绩效改善（华润、中粮，中国电信）。和业务结合就是走BP的模式，中广核目前就在做，
7
搞了个BP模式，目前是在尝试做这块。
第二个层面就是具体做什么培训项目。
第三个层面是培训能力（课程、师资、硬件）等等，是否跟得上
一个保障就是保障层面的。
再增加一个维度，就是学习运营，要交付，每个维度细化，运营的环节中，第一个就
是组织；第二个层面就是学习的交付体系，培训提交衍生出来的内容，一种按照项目来交
付，另一种是按照体系来交付；项目层面的结果，前面是管控，后面是结果。
课程体系（岗位培训课程体系）
课程开发（课程计划）
8
2024年6月2日发(作者：詹紫丝)
与中广核江焕勇主任的沟通交流纪要
交流时间：2013年11月2日
参与人员：
中广核：江焕勇
蓝泰致铭：赵隽隽、潘斌、吴琪、祁亚平、黄炜、王曦
本次交流主要针对一下内容展开：
一、烟草行业介绍
1.介绍烟草行业从国家局到省局公司关于培训这部分的人员机构和上下级关系；目前
所面临的几个问题，培训如何管理，基层的亮点怎么突破，上层、中层和下层都不满意。
与烟草行业分管培训的领导研讨下一步应该怎么办？
赵总：上次和上海烟草交流了下，随便做教育培训的人很多，但是关于培训标准的确
立还没有，我们需要从国家局上拿到一个说法和身份，这是个很好的切入点。两个方向，
一个搭体系定标准，另一个是宣传推广（例如媒体杂志、微信），从培训的方向进行推广。
2.确定今天讨论的第一个问题，搭体系和定标准应该如何来做？国家局这块的需求不
仅仅是看进修学院，整个烟草的教育培训都是他们来管，如果我们做起来对进修学院存在
一种竞争。
1
探索学习型组织建设，学习型团队建设，集团学习体系建设（学习文化，学习载体，
学习资源）——上海烟草的课题
我们面对的事情不仅仅是培训中心，必须是人力资源部参与进来，这件事情绕不开人
力资源部。
干部管理>培训管理是一种现状
我们在下面做实施，重点是培训中心还是人力资源部
江：我的看法是以培训中心，真正的客户是培训中心，国家局只是会关心，切入点上
面，国家局的层面上有些评价依据和标准，下面的培训中心都是执行。
赵：培训中心的权限和经费是很低的（存在着地域差异），广东他们和时代光华的业务
是和人劳处签的协议。只负责今年计划做些什么内容。
江：大的预算还是在培训中心。
潘：和国家局做四个点：对培训成效的评价；体系建设——支持和项目；亮点——具
体的项目；机制——伙伴（成为国家局的智囊）
黄：重庆烟草培训计划展示，上行下效。
潘：系统只是用来记录培训数据。
培训师之间信息孤立
2
赵：
国家局这块的需求：国家局需要了解下面的数据，下面的单位会抵触（经费并不想十
分透明的）
体系层面：（为国家局服务）
体系规划
评价标准
考核机制
师资：
师资体系
讲师资源库：行业共享、评价。
课程：
岗位课程体系
能力模型
战略：
3
培训中心定位
平台：
Saas，从资源来合作，而不是平台。时代光环在烟草行业有七八家，希望我们能把知
学云的平台和课程推出去，和郑州院作为资源共享，他们有利益驱动的。
郑州院的对手都是行业内的一些培训中心，把一些培训尽可能带到外面。和客户谈，
课程是免费的（郑州院的课程也是免费的），如果是直接和老师合作，把老师请到线上来，
更有效率。
项目：
二、针对几个关键产品的交流
1.今天谈的重点是和国家局的合作？
祁：国家局遇到的问题和省级公司的方式都是一样的，这种方式没有意义（发表收表），
从国家局的角度，理出来行业培训升级转型，对于统筹整个行业是很有意义的。培训中心
如何定位？
潘：我们能做什么？和国家局交流的是我们有什么？评价算一个，学习体系，课程和
师资（亮点是什么，从内容上来定位，亮点和试点，从试点运行变成亮点表彰，引领行业
方向），有什么是很重要的，完整的学习体系（比如需求分析），亮点和试点非常的关键，
如果能有十五家试点单位，我们能占到1/3就非常不错了。
4
刚刚提到的关于师资和平台，但是做saas的规划，我们拿出来运营的平台。
岗位课程体系的对于国家局的事情运营有很大的帮助。把方法论提炼出来。岗位的课
程开发规范是一件可以运营的事情。
站在行业来看，亮点和试点行业来推。
赵：评选个优先级。
①评价标准：评价标准就是培训成熟度，培训行业中有三个模型：1.卓越绩效培训成
熟度模型；用的一种模型，就是培训成熟度模型，是GE当时找了一些美国的高校做
的模型，后来GE也有了新的变化，非常细，到培训流程层面都有；3.国家组织ISO10015
的标准，比较老的一个标准。这三类都是成熟度评价，把公司的培训体系分类为某个阶段，
处于什么等级，用下来之后，对我们中国来说还是需要定制化，从等级来说分的太清晰了，
某个公司处在某一级不好说，所以如何评价是个问题，评价的维度不是很全，ISO都是靠
流程来管控，这也是有问题的，核电成熟度评价就是用这种方式，专家分析流程进行分类，
并且对每一个部分进行打分。最后形成的报告很不错。使用的方法是刚才提到的第三类，
适用范围是这家公司的管理相对比较规范，如果烟草行业要做这个，流程要够规范，核电
行业之所以做是推了个sat的方式，系统化培训。GE的做法是培训成熟度的评价模型，按
照问题来进行划分，评价会有个打分，从组织机构，管理委员会，培训项目都会进行评价。
卓越绩效模型和卓越绩效管理很像，以目标和绩效为导向，在对标完成后，来进行评价培
训成熟度。首先有一个最佳实践公司，标杆企业的指标放在那里，你的数据会和标杆进行
对比，然后会告诉你个差距在哪里，这是培训成熟度在卓越绩效模型里面的一个应用。中
广核目前用的第一种卓越绩效的目标，设置好了指标，这家公司是个什么样的公司。
5
祁提出三个问题
1.希望看一下中广核是如何评价的？
2.央企成熟度评价采取什么样的方式？同行评审的方式
3.管控（集团层面做那些，下层单位管哪些？）
烟草行业的管理方式非常相似。培训管控曾经是我的工作之一，当时很想去了解下国
外的公司这个是怎么管的？这个问题是只有中国才有，人家没有管控的概念，大部分都是
市场化的一种方式，卡特比勒公司建立企业大学，曾经提出过管控，中广核岗位培训体系
做得好，是有一套机制，这个和员工发展是结合在一起的，中国这边的法人治理结构是不
合理的，在这个模式下管理模式可以分为三级。第一个模式是集团层面的，国家局层面（培
训体系规划和人才管理规划，共通性的培训资源建设，统一的信息系统，培训标准指引）；
培训业务应该放在省级，各类人员具体的培训和培养，开展形式多种的培训项目，地市局
也不该执行。省局公司是培训的业务中心，根据烟草的实际情况，一种是单一的培训中心，
具有一定的集中性，假设是种植业务，就没必要全国都去设置，种植类就在培训中心做，
但是没有规划功能，只有计划功能，在规划的框架下，做哪些东西即可。区县公司的专项
培训就没有了，只应该保留岗位培训，公司这个层面，主要是岗位培训，针对某一个岗位
来说，在岗培训的大部分内容由各个公司来做，各个公司来讲，专注于岗位培训。个性化
的培训才会出现在区县公司的培训。师资、课程、设施等等最关键的还是标准，师资的分
类等等这些，都是标准问题，这部分也应该是由业务中心来建设。在岗培训的老师，可能
不是那么正式。通用课程是个非常大的市场，专项培训的课程是由业务中心来建设了。规
则建立是上面建而不是下面建，培训设施也是个标准问题，下面是否需要建，总局这边做
好相关规划。
6
岗位培训体系资料（培训职能人员和业务人员之间的关系）：如果你有什么问题，可以
交流，这个资料不方便提供。
职能人员的管理与培训。四类群体：培训管理者，教员（内部讲师），学习技术工程师
（课程开发、E-learning），培训项目经理。每一类都有职业发展路径。是否有文字说明？
建议把培训教职人员做成一个项目。
②学习体系（把行业中的案例提炼出来）内部标杆现在有么？因为重庆是我们做的，
我们是把重庆做成一个案例呈现给国家局。标杆对标，谈学习体系的对标。三诚商学院—
—学习体系；杜鹃商学院——课程、内训师、联合办学。
第一部分第四点：烟草行业培训体系应该是分层的，每一层次的定位是不太一样的。
做培训体系是从这几个部分出发
人才管理方面的需求（未来人才需要，人才梳理，可以发个资料。）如果公司没有一套
机制的保障的话，培训没来源，没有落地而且没有来源，如果分离的话一定有一套保障机
制。中广核是分离的，但是有个培训委员会，级别很高，所以运行起来没什么问题。应该
成立一种小组的方式或者项目的方式。
不依托人力资源只能依托业务，就只能成为绩效改善的一个顾问，培训要么是人才改
善要么是绩效提升。
培训项目要么为人才供应提供服务，要么就是为岗位提供服务。跟业务结合的紧就是
绩效改善（华润、中粮，中国电信）。和业务结合就是走BP的模式，中广核目前就在做，
7
搞了个BP模式，目前是在尝试做这块。
第二个层面就是具体做什么培训项目。
第三个层面是培训能力（课程、师资、硬件）等等，是否跟得上
一个保障就是保障层面的。
再增加一个维度，就是学习运营，要交付，每个维度细化，运营的环节中，第一个就
是组织；第二个层面就是学习的交付体系，培训提交衍生出来的内容，一种按照项目来交
付，另一种是按照体系来交付；项目层面的结果，前面是管控，后面是结果。
课程体系（岗位培训课程体系）
课程开发（课程计划）
8