2024年8月4日发(作者：鲍含海)
伊莱克斯重回高端（高端救赎）过程
丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现，伊莱克斯总部不得不考虑重新调整
中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日，在瓦伦堡家族的决议下，刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道，提价保高端
2003年2月，接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造，在“不
惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，伊莱克斯对原有的
上百个品牌进行了整合，最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象，白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能
力有限，与伊莱克斯的形象塑造需求冲突，把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃，而
是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上，并且制订出比同类产品高
10％的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下，伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元
左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一
个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势，
伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月，西门子突然宣战，推出4000元上下的新概
念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠，而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱
在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列，消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区，伊莱
克斯显得冷冷清清，鲜有人问津。
海尔也毫不客气，就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时，趁势推出自己的高档对开
门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产
品。
而且，针对伊莱克斯的产品节电诉求，海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌，2004
年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上
市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
三大巨头的争斗，引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A++”
系列30多个品种，科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。
伊莱克斯付出了巨大的努力，却落入车轮大战中，在西门子、海尔等众多家电品牌的
阻击下，伊莱克斯不但没有改变低端印象，甚至在中小城市，几乎已经看不到伊莱克斯这个
品牌，很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。
★失算的高端回归
开局不利，但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6
档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱，且价格在4000元以上。
正在伊莱克斯逆市提价的关键时期，中国冰箱市场降价风潮突起。
为了在淡季夺取市场， 新飞突然在广州高调宣布，对其旗下15款主销型号冰箱降价。
科龙电器随即响应，旗下80余款冰箱同时降价。
新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火，几乎所有品牌都被拖入其中。
在国内主流品牌大幅度降低价格的同时，诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后，
开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱，直接杀入中低市场，紧紧拖住
伊莱克斯的后腿。
LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机，并且全部打出6档精确
控温招牌，在高端市场形成钳制之势。
伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。
这一年，伊莱克斯亏损6000万元，此后两年一蹶不振，2007年伊莱克斯白色家电亏损
上亿元，2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。
★失利家电下乡
2008年，受金融风暴影响，全球家电行业出现整体性危机。
然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动，对农民购买家电进行补贴，中国市场的家
电企业为争取下乡名额挤破了头。
然而，执意回归高端的伊莱克斯却认为，家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电
产品为主，虽然能够得到政策支持，但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可
舍弃低端的利益，也要坚守住高端这个定位。
另一方面，伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品，但由于早
在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商，也已经丧失了渠道。
与伊莱克斯的自相矛盾相比，家电竞争对手们早已忙得热火朝天。
通过下乡和适度的传统渠道竞争，2008年，海尔、美的和格力等白电企业净利润都过
20亿元，此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1％，包括洗衣机在内的其
他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大
的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报，伊莱克斯是不是悔青了肠子，外人不得而知。
2008年12月，入不敷出的伊莱克斯不得不在中国裁员850人。2009年2月，伊莱克斯
销售进一步恶化，长沙冰箱工厂被迫停产，700名员工失业。
后记
2009年9月，除了保留江苏、浙江等8个核心省份4个直辖市的市场外，伊莱克斯冰
箱在中国的二、三级市场，基本全线沦陷，在很多区县城市，已经鲜有人知道伊莱克斯这个
品牌。而伊莱克斯的另一个主营业务洗衣机项目，因为无法承担巨大的渠道费用，也开始从
各大渠道撤柜，向苏宁一家集中。
这一连串的举措表明，伊莱克斯在中国10余年的征战并未获得其想要的效果，瓦伦堡
家族布局东方的梦想是那样遥不可及。
今天的伊莱克斯依然在中国局部市场艰苦奋战，最终反败为胜还是逐步收缩清理并曲线
退市，目前尚无人知晓答案。
评论：病态伊莱克斯
家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日向本报记者断言,伊莱克
斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,始终没
有建成稳定的渠道和合作伙伴。
5年来五易其帅,分别来自食品饮料、瑞典商会、黑色家电、通信手机等不同行业。各
路江湖郎中轮番施救的结果就是,伊莱克斯在华市场份额逐年下降,失去个性后的品牌定位摇
摆不定,而傲慢的媒体和客户关系更令其市场口碑降至冰点。
家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日向本报记者断言,
伊莱克斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,
始终没有建成稳定的渠道和合作伙伴。
“病急乱投医”可谓是欧洲老牌白色家电品牌伊莱克斯在中国区市场12年亏损经营状况
的最好概括。
3月1日,伊莱克斯中国正式确认,2006年3月出任中国区董事总经理的薛佳玲在合同期
满后没有再续约,已于今年初离任,接任者为原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。
这也是伊莱克斯中国区五年来的第5次换帅,算上其亚太区总裁近年来在中国区总裁缺
位时多次兼任,伊莱克斯在华频繁的高管震荡已经是家常便饭,也正因为此,伊莱克斯中国区
新一任董事总经理高调上任时,已经无法引发外界的关注。
而伴随着伊莱克斯的每一次换帅动作,我们都只能寄望其能够稍稍暂时地遮挡住这个其
宣扬所谓“全球战略市场”的中国市场的业绩不断下滑趋势。
五年病入膏肓史
在中国,伊莱克斯的困境由来已久。1997年,伊莱克斯和西门子先后进军中国冰箱领域。
当时中国冰箱市场海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。但比起
西门子坚守高端形象不同,伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定,销售业绩也非常不尽如人意。
在连续三年高达6000万元的亏损后,瑞典总部几乎要做出撤出中国市场的决定。
此时原百事可乐中国区总裁刘小明被挖角担纲伊莱克斯中国区总裁。刘小明主政期间
可谓是伊莱克斯在华12年市场份额最高的时期。在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压
力之下,刘小明只能强调多卖产品,尽最大可能增加市场份额,于是伊莱克斯中国的重点调整
为主攻低端市场。而为了应对频繁的价格战,伊莱克斯又通过兼并南京伯乐电冰箱厂以扩充
产能规模,兼并东宝空调以进军空调市场。到2001年底伊莱克斯冰箱市场占有率已升至国内
第二位,上市半年的空调也迅速占据一线市场,在当时伊莱克斯被业界公认为最服水土的洋家
电品牌。而西门子还在经历中国市场的亏损。
但很快伊莱克斯总部不允许伊莱克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除刘小明及其
多名高管的职位,刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品被统统清除。随即伊莱克
斯进入了在华走马灯似的换帅动荡期。先是刚刚履新的伊莱克斯亚太区白桦志兼任中国区C
EO。白桦志的第一个措施便是宣布伊莱克斯产品实行全国统一零售价调价10%；同年5月
伊莱克斯终于通过猎头公司挖来了食品行业起家的澳大利亚人唐佳敦,接替白桦志任伊莱克
斯中国区CEO一职。
唐佳敦随即继续通过调价以迎合伊莱克斯转战高端,期间做了两件事,一是断然解除与
南京伯乐三年的“婚约”,将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙；二是宣布彻底退出空
调市场,加大对厨卫小家电的推广。
但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年,伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的三
甲之列下跌到第六位,空调更是因为质量投诉频频而被迫退市。频繁的人事更换不仅没有让
伊莱克斯走出泥谭,重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中
国区总裁后,2006年年报显示,伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%,其中,中国市场的
销售收入下滑明显———伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有20
00万人口的澳大利亚。
上任不足两年后唐佳敦黯然请辞,回归到食品行业。而再度通过猎头公司猎来的台湾人
薛佳玲上任时不足一年再度请辞,伊莱克斯再度迎来五年来的第五任总裁,前索尼爱立信中国
区副总裁李艳。
家电网主编李韬注意到,伊莱克斯每年都宣称绝不放弃中国这个全球战略市场,但自刘
小明之后,伊莱克斯走马灯式的中国区总裁,居然没一个来自中国本土市场,而且居然出身不
同行业,刘小明、唐佳敦出身食品饮料行业,白桦志靠瑞典商会起家,薛佳玲来自黑色家电行业,
而李艳则是来自手机通信行业。“就一份原料,专长红烧的清炖的白灼的厨师各来一遍,这菜如
何能吃得下去。”
重病缠身宜下猛料
战略的错误,生产线的不健全,高管频繁下课,让曾经健康的伊莱克斯来到中国市场后,没
有悬念地“节节败退”并“病入膏肓”。紧随着走马灯式的换帅,伊莱克斯也不断为之前的盲目付
出代价:伊莱克斯曾经辉煌的冰箱目前已经跌出行业前十位,在很多中心城市市场已经退出；
上马快退市也快的伊莱克斯空调引发的消费投诉不断,令其品牌大伤筋骨；至于伊莱克斯洗
衣机、厨具等项目,除了在极个别城市有一定认知外,一直是不温不火,从来没有进入过行业主
流市场。小家电更是难逃此类劫数。雪上加霜的是,由于其利润逐年下降,在媒体上的曝光率
逐步减少,伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度“与时俱退”。
“伊莱克斯不得不面对的一个现实是,恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难
得多。其次,在家电业位居高端定位的品牌中,伊莱克斯的优势全被折腾光了,如今西门子、博
世、三星已经成为外资高端品牌的代名词。”有卖场资深销售人士接受记者采访时如此分析。
包括深度营销专家程绍珊在内的多个家电业资深研究专家接受本报记者采访时表示,近
几年来的高层动荡和市场战略游移,已经令伊莱克斯在中国病入膏肓。
其一,战略上的随波逐流。伊莱克斯进入中国12年来,无论是资本并购还是总部战略上
的屡次调整,始终保持着“不温不火”的粘合状态,没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量,
错过了很多市场机会。从根本上说,这与其总部对华市场的认识不足有直接干系。可以说,12
年来伊莱克斯没有真正理解和尊重中国市场及中国消费者,始终没有形成在中国市场的战略
定位和目标。
其二,产品上的反复无常。伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场,什么产品
都上了,什么都参与并购,结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争,失去了其
“高品质的血统”。而重回高端却并没有拿出实质性的行动,或者在市场份额和产品线定位上
患得患失。
其三,品牌定位上的尴尬。产品多样化很容易导致品牌定位的复杂与尴尬,高也不是,低也
不就,夹在“不伦不类”的定位中间,优势竞争力缺乏,最终导致顾客在对比购买时处于劣势地
位。从营销角度分析,伊莱克斯在品牌策略和战术应对上也明显弱于竞争对手,尴尬的品牌定
位让其逐渐失去了品牌个性,傲慢的媒体和客户关系也令其市场口碑迅速降至冰点。这期间
伊莱克斯唯一成为媒体关注焦点的,居然还是其总经理助理石靖在网上流行的一组自拍裸
照。
其四,团队建设上的不力。12年来伊莱克斯在中国市场发展与经营上,至今仍无法正视水
土不服的严重症状。比如说业界最忌讳的临阵换帅,无论是本土化的刘小明,瑞典商会出身的
白桦志,还是从食品行业挖过来的唐佳敦,从飞利浦跳槽而来的薛佳玲,以及现在从索尼爱立
信拉来的古尼拉及其旧臣李艳,都是通过猎头公司而得来,全然没有考虑到其是否适应中国国
情,是否熟悉和理解中国白电市场运作。
批评人士称,伊莱克斯的中国区团队始终是一朝天子一朝臣,往往是刚刚适应了这个总
裁组织起来的团队,又要面临适应新的高管,如此团队建设只能与竞争对手相比差距越来越
大。刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品随着刘小明一起统统被清除；唐佳敦时
代带来的一批海归高层,随着薛佳玲的到来而作鸟兽散；而李艳的到来,也是紧跟其在老东家
的上司古尼拉而来。12年了,伊莱克斯中国的团队建设始终没有得到系统化、本土化,而这,
显然也让我们对李艳时代的伊莱克斯前景更加担心忧虑。
“我们仍然在努力寻找自己在中国市场的位置。”2007年,伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特
伯格向中国媒体承认。作为一家全球著名的跨国家电巨头,伊莱克斯在中国经历了12年的跌
跌撞撞后,依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。
伊莱克斯与苏宁、国美的战略合作
7月27日，上海—2010上海世博会瑞典馆指定电器赞助商，为消费者提供全品类白
色家电的瑞典贴心设计电器专家——伊莱克斯近日宣布已与苏宁，国美达成新一轮的战
略合作协议。伊莱克斯中国首席运营官孔志强表示，此次合作是伊莱克斯中国回归高端
市场策略的延续，将更有利于伊莱克斯发挥全品类白色家电开发和创新的实力，确保高
端市场策略在中国的稳步推进。
据悉，伊莱克斯已与国美、苏宁分别签订了新的战略合作协议，根据协议，在KA
渠道中，国美将独家销售伊莱克斯三个品类的热电产品并获得电热水器的包销权。而伊
莱克斯也将与苏宁合作推出其子品牌——扎努西-伊莱克斯，苏宁将获得此品牌的冰箱
和洗衣机包销权。目前，此次战略合作已进入全面实施阶段。
孔志强表示， 伊莱克斯2009年初回归高端市场策略的核心战略部署为集中资
源，在重点城市全面提高经营效率。此次战略合作是伊莱克斯中国高端市场策略的进一
步推进，在巩固核心城市的销售渠道并逐步完善高端产品线的基础上，与国美、苏宁的
新一轮合作能够有效的将伊莱克斯高端策略推进到更广泛的市场，实现品牌与渠道共赢
的格局。
孔志强表示KA渠道与经销商都是伊莱克斯的重要合作伙伴，伊莱克斯将平衡发
展两类渠道。在强化与KA渠道战略合作的同时，给予经销商在产品开发、销售等方面
的资源支持。伊莱克斯还计划为KA渠道和经销商提供不同类型的产品，以适应其特点
和需求，促进渠道间的协调发展，同时充分发挥公司在全品类白色家电产品上的研发和
创新实力。预计未来伊莱克斯产品将在目标市场中分别进驻国美和苏宁80%的门店
孔志强表示：“伊莱克斯之前与国美、苏宁战略合作都有不俗的业绩表现，双方共同积
累了许多成功经验。这是深化合作的信心所在，并奠定了此次新的战略合作的基础。”
。
2024年8月4日发(作者：鲍含海)
伊莱克斯重回高端（高端救赎）过程
丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现，伊莱克斯总部不得不考虑重新调整
中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日，在瓦伦堡家族的决议下，刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道，提价保高端
2003年2月，接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造，在“不
惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，伊莱克斯对原有的
上百个品牌进行了整合，最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象，白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能
力有限，与伊莱克斯的形象塑造需求冲突，把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃，而
是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上，并且制订出比同类产品高
10％的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下，伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元
左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一
个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势，
伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月，西门子突然宣战，推出4000元上下的新概
念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠，而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱
在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列，消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区，伊莱
克斯显得冷冷清清，鲜有人问津。
海尔也毫不客气，就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时，趁势推出自己的高档对开
门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产
品。
而且，针对伊莱克斯的产品节电诉求，海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌，2004
年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上
市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
三大巨头的争斗，引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A++”
系列30多个品种，科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。
伊莱克斯付出了巨大的努力，却落入车轮大战中，在西门子、海尔等众多家电品牌的
阻击下，伊莱克斯不但没有改变低端印象，甚至在中小城市，几乎已经看不到伊莱克斯这个
品牌，很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。
★失算的高端回归
开局不利，但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6
档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱，且价格在4000元以上。
正在伊莱克斯逆市提价的关键时期，中国冰箱市场降价风潮突起。
为了在淡季夺取市场， 新飞突然在广州高调宣布，对其旗下15款主销型号冰箱降价。
科龙电器随即响应，旗下80余款冰箱同时降价。
新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火，几乎所有品牌都被拖入其中。
在国内主流品牌大幅度降低价格的同时，诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后，
开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱，直接杀入中低市场，紧紧拖住
伊莱克斯的后腿。
LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机，并且全部打出6档精确
控温招牌，在高端市场形成钳制之势。
伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。
这一年，伊莱克斯亏损6000万元，此后两年一蹶不振，2007年伊莱克斯白色家电亏损
上亿元，2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。
★失利家电下乡
2008年，受金融风暴影响，全球家电行业出现整体性危机。
然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动，对农民购买家电进行补贴，中国市场的家
电企业为争取下乡名额挤破了头。
然而，执意回归高端的伊莱克斯却认为，家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电
产品为主，虽然能够得到政策支持，但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可
舍弃低端的利益，也要坚守住高端这个定位。
另一方面，伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品，但由于早
在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商，也已经丧失了渠道。
与伊莱克斯的自相矛盾相比，家电竞争对手们早已忙得热火朝天。
通过下乡和适度的传统渠道竞争，2008年，海尔、美的和格力等白电企业净利润都过
20亿元，此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1％，包括洗衣机在内的其
他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大
的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报，伊莱克斯是不是悔青了肠子，外人不得而知。
2008年12月，入不敷出的伊莱克斯不得不在中国裁员850人。2009年2月，伊莱克斯
销售进一步恶化，长沙冰箱工厂被迫停产，700名员工失业。
后记
2009年9月，除了保留江苏、浙江等8个核心省份4个直辖市的市场外，伊莱克斯冰
箱在中国的二、三级市场，基本全线沦陷，在很多区县城市，已经鲜有人知道伊莱克斯这个
品牌。而伊莱克斯的另一个主营业务洗衣机项目，因为无法承担巨大的渠道费用，也开始从
各大渠道撤柜，向苏宁一家集中。
这一连串的举措表明，伊莱克斯在中国10余年的征战并未获得其想要的效果，瓦伦堡
家族布局东方的梦想是那样遥不可及。
今天的伊莱克斯依然在中国局部市场艰苦奋战，最终反败为胜还是逐步收缩清理并曲线
退市，目前尚无人知晓答案。
评论：病态伊莱克斯
家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日向本报记者断言,伊莱克
斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,始终没
有建成稳定的渠道和合作伙伴。
5年来五易其帅,分别来自食品饮料、瑞典商会、黑色家电、通信手机等不同行业。各
路江湖郎中轮番施救的结果就是,伊莱克斯在华市场份额逐年下降,失去个性后的品牌定位摇
摆不定,而傲慢的媒体和客户关系更令其市场口碑降至冰点。
家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日向本报记者断言,
伊莱克斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,
始终没有建成稳定的渠道和合作伙伴。
“病急乱投医”可谓是欧洲老牌白色家电品牌伊莱克斯在中国区市场12年亏损经营状况
的最好概括。
3月1日,伊莱克斯中国正式确认,2006年3月出任中国区董事总经理的薛佳玲在合同期
满后没有再续约,已于今年初离任,接任者为原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。
这也是伊莱克斯中国区五年来的第5次换帅,算上其亚太区总裁近年来在中国区总裁缺
位时多次兼任,伊莱克斯在华频繁的高管震荡已经是家常便饭,也正因为此,伊莱克斯中国区
新一任董事总经理高调上任时,已经无法引发外界的关注。
而伴随着伊莱克斯的每一次换帅动作,我们都只能寄望其能够稍稍暂时地遮挡住这个其
宣扬所谓“全球战略市场”的中国市场的业绩不断下滑趋势。
五年病入膏肓史
在中国,伊莱克斯的困境由来已久。1997年,伊莱克斯和西门子先后进军中国冰箱领域。
当时中国冰箱市场海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。但比起
西门子坚守高端形象不同,伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定,销售业绩也非常不尽如人意。
在连续三年高达6000万元的亏损后,瑞典总部几乎要做出撤出中国市场的决定。
此时原百事可乐中国区总裁刘小明被挖角担纲伊莱克斯中国区总裁。刘小明主政期间
可谓是伊莱克斯在华12年市场份额最高的时期。在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压
力之下,刘小明只能强调多卖产品,尽最大可能增加市场份额,于是伊莱克斯中国的重点调整
为主攻低端市场。而为了应对频繁的价格战,伊莱克斯又通过兼并南京伯乐电冰箱厂以扩充
产能规模,兼并东宝空调以进军空调市场。到2001年底伊莱克斯冰箱市场占有率已升至国内
第二位,上市半年的空调也迅速占据一线市场,在当时伊莱克斯被业界公认为最服水土的洋家
电品牌。而西门子还在经历中国市场的亏损。
但很快伊莱克斯总部不允许伊莱克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除刘小明及其
多名高管的职位,刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品被统统清除。随即伊莱克
斯进入了在华走马灯似的换帅动荡期。先是刚刚履新的伊莱克斯亚太区白桦志兼任中国区C
EO。白桦志的第一个措施便是宣布伊莱克斯产品实行全国统一零售价调价10%；同年5月
伊莱克斯终于通过猎头公司挖来了食品行业起家的澳大利亚人唐佳敦,接替白桦志任伊莱克
斯中国区CEO一职。
唐佳敦随即继续通过调价以迎合伊莱克斯转战高端,期间做了两件事,一是断然解除与
南京伯乐三年的“婚约”,将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙；二是宣布彻底退出空
调市场,加大对厨卫小家电的推广。
但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年,伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的三
甲之列下跌到第六位,空调更是因为质量投诉频频而被迫退市。频繁的人事更换不仅没有让
伊莱克斯走出泥谭,重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中
国区总裁后,2006年年报显示,伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%,其中,中国市场的
销售收入下滑明显———伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有20
00万人口的澳大利亚。
上任不足两年后唐佳敦黯然请辞,回归到食品行业。而再度通过猎头公司猎来的台湾人
薛佳玲上任时不足一年再度请辞,伊莱克斯再度迎来五年来的第五任总裁,前索尼爱立信中国
区副总裁李艳。
家电网主编李韬注意到,伊莱克斯每年都宣称绝不放弃中国这个全球战略市场,但自刘
小明之后,伊莱克斯走马灯式的中国区总裁,居然没一个来自中国本土市场,而且居然出身不
同行业,刘小明、唐佳敦出身食品饮料行业,白桦志靠瑞典商会起家,薛佳玲来自黑色家电行业,
而李艳则是来自手机通信行业。“就一份原料,专长红烧的清炖的白灼的厨师各来一遍,这菜如
何能吃得下去。”
重病缠身宜下猛料
战略的错误,生产线的不健全,高管频繁下课,让曾经健康的伊莱克斯来到中国市场后,没
有悬念地“节节败退”并“病入膏肓”。紧随着走马灯式的换帅,伊莱克斯也不断为之前的盲目付
出代价:伊莱克斯曾经辉煌的冰箱目前已经跌出行业前十位,在很多中心城市市场已经退出；
上马快退市也快的伊莱克斯空调引发的消费投诉不断,令其品牌大伤筋骨；至于伊莱克斯洗
衣机、厨具等项目,除了在极个别城市有一定认知外,一直是不温不火,从来没有进入过行业主
流市场。小家电更是难逃此类劫数。雪上加霜的是,由于其利润逐年下降,在媒体上的曝光率
逐步减少,伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度“与时俱退”。
“伊莱克斯不得不面对的一个现实是,恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难
得多。其次,在家电业位居高端定位的品牌中,伊莱克斯的优势全被折腾光了,如今西门子、博
世、三星已经成为外资高端品牌的代名词。”有卖场资深销售人士接受记者采访时如此分析。
包括深度营销专家程绍珊在内的多个家电业资深研究专家接受本报记者采访时表示,近
几年来的高层动荡和市场战略游移,已经令伊莱克斯在中国病入膏肓。
其一,战略上的随波逐流。伊莱克斯进入中国12年来,无论是资本并购还是总部战略上
的屡次调整,始终保持着“不温不火”的粘合状态,没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量,
错过了很多市场机会。从根本上说,这与其总部对华市场的认识不足有直接干系。可以说,12
年来伊莱克斯没有真正理解和尊重中国市场及中国消费者,始终没有形成在中国市场的战略
定位和目标。
其二,产品上的反复无常。伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场,什么产品
都上了,什么都参与并购,结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争,失去了其
“高品质的血统”。而重回高端却并没有拿出实质性的行动,或者在市场份额和产品线定位上
患得患失。
其三,品牌定位上的尴尬。产品多样化很容易导致品牌定位的复杂与尴尬,高也不是,低也
不就,夹在“不伦不类”的定位中间,优势竞争力缺乏,最终导致顾客在对比购买时处于劣势地
位。从营销角度分析,伊莱克斯在品牌策略和战术应对上也明显弱于竞争对手,尴尬的品牌定
位让其逐渐失去了品牌个性,傲慢的媒体和客户关系也令其市场口碑迅速降至冰点。这期间
伊莱克斯唯一成为媒体关注焦点的,居然还是其总经理助理石靖在网上流行的一组自拍裸
照。
其四,团队建设上的不力。12年来伊莱克斯在中国市场发展与经营上,至今仍无法正视水
土不服的严重症状。比如说业界最忌讳的临阵换帅,无论是本土化的刘小明,瑞典商会出身的
白桦志,还是从食品行业挖过来的唐佳敦,从飞利浦跳槽而来的薛佳玲,以及现在从索尼爱立
信拉来的古尼拉及其旧臣李艳,都是通过猎头公司而得来,全然没有考虑到其是否适应中国国
情,是否熟悉和理解中国白电市场运作。
批评人士称,伊莱克斯的中国区团队始终是一朝天子一朝臣,往往是刚刚适应了这个总
裁组织起来的团队,又要面临适应新的高管,如此团队建设只能与竞争对手相比差距越来越
大。刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品随着刘小明一起统统被清除；唐佳敦时
代带来的一批海归高层,随着薛佳玲的到来而作鸟兽散；而李艳的到来,也是紧跟其在老东家
的上司古尼拉而来。12年了,伊莱克斯中国的团队建设始终没有得到系统化、本土化,而这,
显然也让我们对李艳时代的伊莱克斯前景更加担心忧虑。
“我们仍然在努力寻找自己在中国市场的位置。”2007年,伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特
伯格向中国媒体承认。作为一家全球著名的跨国家电巨头,伊莱克斯在中国经历了12年的跌
跌撞撞后,依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。
伊莱克斯与苏宁、国美的战略合作
7月27日，上海—2010上海世博会瑞典馆指定电器赞助商，为消费者提供全品类白
色家电的瑞典贴心设计电器专家——伊莱克斯近日宣布已与苏宁，国美达成新一轮的战
略合作协议。伊莱克斯中国首席运营官孔志强表示，此次合作是伊莱克斯中国回归高端
市场策略的延续，将更有利于伊莱克斯发挥全品类白色家电开发和创新的实力，确保高
端市场策略在中国的稳步推进。
据悉，伊莱克斯已与国美、苏宁分别签订了新的战略合作协议，根据协议，在KA
渠道中，国美将独家销售伊莱克斯三个品类的热电产品并获得电热水器的包销权。而伊
莱克斯也将与苏宁合作推出其子品牌——扎努西-伊莱克斯，苏宁将获得此品牌的冰箱
和洗衣机包销权。目前，此次战略合作已进入全面实施阶段。
孔志强表示， 伊莱克斯2009年初回归高端市场策略的核心战略部署为集中资
源，在重点城市全面提高经营效率。此次战略合作是伊莱克斯中国高端市场策略的进一
步推进，在巩固核心城市的销售渠道并逐步完善高端产品线的基础上，与国美、苏宁的
新一轮合作能够有效的将伊莱克斯高端策略推进到更广泛的市场，实现品牌与渠道共赢
的格局。
孔志强表示KA渠道与经销商都是伊莱克斯的重要合作伙伴，伊莱克斯将平衡发
展两类渠道。在强化与KA渠道战略合作的同时，给予经销商在产品开发、销售等方面
的资源支持。伊莱克斯还计划为KA渠道和经销商提供不同类型的产品，以适应其特点
和需求，促进渠道间的协调发展，同时充分发挥公司在全品类白色家电产品上的研发和
创新实力。预计未来伊莱克斯产品将在目标市场中分别进驻国美和苏宁80%的门店
孔志强表示：“伊莱克斯之前与国美、苏宁战略合作都有不俗的业绩表现，双方共同积
累了许多成功经验。这是深化合作的信心所在，并奠定了此次新的战略合作的基础。”
。