2024年1月12日发(作者：曹鸿轩)
联想收购ibm pc业务
联想简介
联想控股有限公司的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。2010年，全国民企500强排名第3位。1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
背景·柳传志传奇
联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
IBM简介
IBM， 即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售
约9500名员工。但是自2001年已经累计亏损三年半。2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元
全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。
40岁的杨元庆在谈到DELL的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。”
显然，杨所指的就是他领导下的联想集团。他的理由是，中国有很大的市场，这是联想强有力的后盾，此外联想的PC业务基于一个高效的运营平台，公司的运营成本DELL也不一定能够做到。“这会让DELL也望而生畏。”12月9日，杨对本报记者说。
事实上，让杨元庆信心高涨的一个更重要的理由是，联想集团此前一天刚刚成为IBM全球PC业务的新东家。
12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。此外，联想还将承担5亿美元的净负债。
以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元。在以销量而论的全球个人电脑制造商
销售排名中，联想集团也将从第八跃居至第三，仅次于DELL和惠普。
此时，在大洋彼岸的麦克-戴尔依然强大。这位DELL公司董事长对于远在古老东方的这个PC传奇依然充满着不屑。“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”他的言外之意显而易见：两家完全不同层级的公司可能最终会遭遇整合失败。
但这并没有影响杨元庆的心情。巨大的并购行动足以让杨异常激动和兴奋。他说，8日夜里他只睡了两个小时。而柳传志、杨元庆们更加信心十足，他们下一个目标是在全球塑造一个中国的PC传奇。
并购
12月8日清晨5点，熬了两个通宵的联想集团高级副总裁乔松在结束了与IBM高级副总裁史蒂芬-沃德的越洋电话会议后，长长地舒了口气，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想对“蓝色巨人”IBM的全球PC业务的跨国收购终于尘埃落定。就在两个小时前，联想的首席财务官冯雪征刚刚在此次收购交易书上签字。
同一时刻，联想100多名中层干部被火速召集到位于上地创业路6号的集团总部，被告知这一令人兴奋的消息，而此前有关此次收购的任何消息在内部均被封锁。
12月8日9点10分，一脸笑意的联想董事局主席柳传志出现在北京五洲大酒店。“一般来说，头大的婴儿会难产，所以我们今天来得稍微晚了点儿。”这是柳传志风趣的开场白。随后，他正式宣布，联想以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。同时，联想集团宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。此外，新的联想集
团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
再续前缘
“IBM的人2000年到北京跟元庆谈过这个事，元庆跟我谈过以后，主要是我没有多加考虑就把这个事枪毙了。因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。”12月9日，柳传志在接受记者专访时回忆道，“事情在2003年冬天出现了转机。”“13个月以前，二次提起来的时候，我就着实紧张了，尤其越来越接近拍板要做的时候紧张得晚上睡不着觉。”
联想遇到了三大收购风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？
按照柳传志的说法，当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。”柳传志告诉记者，在实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。
IBM也曾试图寻找其他买家。虽然乔松透露，和IBM有过亲密接触是一家来自华尔街的基金公司，但是有外电指出，东芝曾考虑参与收购。事实上，能让
IBM和联想在三年后再续“前缘”还在于一个有趣的细节。
据一位业内人士透露， IBM要转让PC业务已经有3年的时间，最初，IBM曾考虑将PC业务卖给日本企业，如东芝。IBM的考虑是，出让后，企业内部的磨合会相对较小。
但是，后来事情发生戏剧性的转变的一个重要原因是来自第三方的力量。众所周知，长城电脑在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份。而长城电脑的一位内部人士向记者透露，“长城的两任董事长，王之和陈肇雄对这件事情一直十分重视，先后与IBM进行过多次磋商。”他特别强调，“王之甚至表态，如果要出让股权，必须获得IBM的承诺进行更深度的合作，如谈判不成，宁可不转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。”这样，IBM的PC业务出售事宜就被拖后。
最后，在长城与IBM达成妥协之后，联想并购IBM的PC业务才日益清晰。长城和IBM的最终协议是，长城出让长城国际20%的股权，出让价格大约为4000万美金。而长城则获得了IBM的承诺，在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公司，原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来，被填充到了新公司中。
艰苦谈判
2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，四五个人，由冯雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。“那个时候主要是双方摸底。”联想副总裁乔松对记者说。
从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。
联想集团副总裁王晓春透露说，联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。
5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。
“我们最终得到了我们想要的全部东西。”乔松称，联想圈定的收购范围从始至终都没变过。同时，他指出，整个交易有两个时间点，目前是签订协议；而到明年二季度则是整个交易完成交割。届时，IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离。
6月到10月，双方在各个问题上胶着着，其中首要的问题就是价格。
12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请，联想宣布停牌。
“关于收购案中所有细节均是到最后一刻才敲定的。收购所涉及到的各种文件垒起来竟厚达一米。”乔松称。而此刻，已经炒作一月之久的联想收购IBM PC业务的传闻在市场上愈演愈烈。
“2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定，如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定当他们进行询问时必
须加以证实。这就让我们很为难。”柳传志称在谈判最后的一个月，联想集团上下都很紧张。
关键环节
“13个月中有一半时间在谈价还价。”联想新的董事局主席杨元庆坦言。
“每次谈判前，我们都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。”乔松告诉记者将对方所有的财务数据放在一个财务模型中，按照不同的支付方式换算。比如，围绕IBM这个产品品牌的使用年限不同，支付价格就不同。
而在整个谈判过程中，IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成为谈判重点。乔松说，这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用、用到什么样的程度，双方讨论都很激烈。
不过，乔松并没有透露IBM的要价与联想一开始的出价。在此前，海外媒体猜测说，IBM要价在10亿到20亿美金之间。事实上，除此之外，颇引人注目的是，联想在支付12.5亿美元的收购价格的同时还要承担IBM的5亿美金负债。乔松对此解释：“5亿美金来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。”
动因分析
寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。而认真分析发现，IBM 的那根鸡肋—— PC 业务备显珍贵。尽管IBM 的PC 业务已经是粗茶淡饭，
却是联想惟一消受得了的美味。因为从联想的角度看，管PC 已是IBM 的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。
IBM它从来都没有特别依赖P C 业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，PC 更成了不折不扣鸡肋。其实不仅是PC，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。专家人士认为，经营品牌的最终目是赚钱，而IBM 需要壮士断腕。IBM 撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久。IBM 个人电脑业务的现有资产只是个空牌子，I B M 的电脑都外包制作，IBM 握在手上的只有品质与服务。IBM 卖掉个人电脑业务不可以让损益表的亏损减少，还能把不值钱的个人电脑业务，换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，的确是个很好的投资时机！
成功总结
柳传志对成功收购的讲话这样说
我们认为成功的原因大概有这么几点：第一在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么事情？我们应该怎么对待？现在看来，并购以后确实没有太超出我们的想法。第二要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，要认真的进行学习，但是我们的基础是好的。第三我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去定战略，怎么样去带领好自己的员工。第四要善于学习，特别是善于向国际的同事学习。
另外在谈判中联想成功地化解了来自政治层面和文化差异造成的负面影响。收购前的充分准备和收购期的信息传播，有效的抵制了“中国威胁沦”的舆论，顺利通过了美国外国投资委员会审查；收购后，稳妥地面对来自竞争对手的危机，
显示出中国企业的大将风度。解决了企业管理层融合与员工队伍本土化问题。保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍，使新联想得以持续发展。
在整个谈判过程中，IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成为谈判重点。联想对收购后能如何用、用到什么样的程度都做了详细的规划和准备。
后续
10000名IBM员工，10000名联想员工，如何让这些不同文化背景的人们融合在一起？这就已经让新联想的领导者们头痛好一阵子了。
“IBM的员工原来是以IBM为自豪的，那么人家会不会承认你？”柳传志认为这是一个棘手的问题。但他认为，如果IBM的员工到了新的部门以后有更好的个人发展的空间，得到更好的激励，也许这个问题就解决了。
相比普通员工，高层之间的磨合显得更为重要。虽然柳传志认为，现在两大高层之间磨合的很好，但是真正磨合也许尚未开始。为此，柳传志送给杨元庆和沃德的忠告是，“坦诚和妥协”。
与此同时，作为新联想的主要竞争对手，惠普个人计算机部门执行副总裁Duane Zitzner认为，联想和IBM在业务上的整合将非常困难。
但是，从另一个角度看来，这也许并不是一个问题。联想和IBM通过优势互补将有很强竞争力，前者在消费市场拥有成功的经验，后者则备受高端企业市场用户的青睐。
2024年1月12日发(作者：曹鸿轩)
联想收购ibm pc业务
联想简介
联想控股有限公司的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。2010年，全国民企500强排名第3位。1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
背景·柳传志传奇
联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
IBM简介
IBM， 即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售
约9500名员工。但是自2001年已经累计亏损三年半。2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元
全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。
40岁的杨元庆在谈到DELL的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。”
显然，杨所指的就是他领导下的联想集团。他的理由是，中国有很大的市场，这是联想强有力的后盾，此外联想的PC业务基于一个高效的运营平台，公司的运营成本DELL也不一定能够做到。“这会让DELL也望而生畏。”12月9日，杨对本报记者说。
事实上，让杨元庆信心高涨的一个更重要的理由是，联想集团此前一天刚刚成为IBM全球PC业务的新东家。
12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。此外，联想还将承担5亿美元的净负债。
以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元。在以销量而论的全球个人电脑制造商
销售排名中，联想集团也将从第八跃居至第三，仅次于DELL和惠普。
此时，在大洋彼岸的麦克-戴尔依然强大。这位DELL公司董事长对于远在古老东方的这个PC传奇依然充满着不屑。“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”他的言外之意显而易见：两家完全不同层级的公司可能最终会遭遇整合失败。
但这并没有影响杨元庆的心情。巨大的并购行动足以让杨异常激动和兴奋。他说，8日夜里他只睡了两个小时。而柳传志、杨元庆们更加信心十足，他们下一个目标是在全球塑造一个中国的PC传奇。
并购
12月8日清晨5点，熬了两个通宵的联想集团高级副总裁乔松在结束了与IBM高级副总裁史蒂芬-沃德的越洋电话会议后，长长地舒了口气，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想对“蓝色巨人”IBM的全球PC业务的跨国收购终于尘埃落定。就在两个小时前，联想的首席财务官冯雪征刚刚在此次收购交易书上签字。
同一时刻，联想100多名中层干部被火速召集到位于上地创业路6号的集团总部，被告知这一令人兴奋的消息，而此前有关此次收购的任何消息在内部均被封锁。
12月8日9点10分，一脸笑意的联想董事局主席柳传志出现在北京五洲大酒店。“一般来说，头大的婴儿会难产，所以我们今天来得稍微晚了点儿。”这是柳传志风趣的开场白。随后，他正式宣布，联想以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。同时，联想集团宣布了高层的变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。此外，新的联想集
团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
再续前缘
“IBM的人2000年到北京跟元庆谈过这个事，元庆跟我谈过以后，主要是我没有多加考虑就把这个事枪毙了。因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。”12月9日，柳传志在接受记者专访时回忆道，“事情在2003年冬天出现了转机。”“13个月以前，二次提起来的时候，我就着实紧张了，尤其越来越接近拍板要做的时候紧张得晚上睡不着觉。”
联想遇到了三大收购风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？
按照柳传志的说法，当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。”柳传志告诉记者，在实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。
IBM也曾试图寻找其他买家。虽然乔松透露，和IBM有过亲密接触是一家来自华尔街的基金公司，但是有外电指出，东芝曾考虑参与收购。事实上，能让
IBM和联想在三年后再续“前缘”还在于一个有趣的细节。
据一位业内人士透露， IBM要转让PC业务已经有3年的时间，最初，IBM曾考虑将PC业务卖给日本企业，如东芝。IBM的考虑是，出让后，企业内部的磨合会相对较小。
但是，后来事情发生戏剧性的转变的一个重要原因是来自第三方的力量。众所周知，长城电脑在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份。而长城电脑的一位内部人士向记者透露，“长城的两任董事长，王之和陈肇雄对这件事情一直十分重视，先后与IBM进行过多次磋商。”他特别强调，“王之甚至表态，如果要出让股权，必须获得IBM的承诺进行更深度的合作，如谈判不成，宁可不转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。”这样，IBM的PC业务出售事宜就被拖后。
最后，在长城与IBM达成妥协之后，联想并购IBM的PC业务才日益清晰。长城和IBM的最终协议是，长城出让长城国际20%的股权，出让价格大约为4000万美金。而长城则获得了IBM的承诺，在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公司，原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来，被填充到了新公司中。
艰苦谈判
2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，四五个人，由冯雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。“那个时候主要是双方摸底。”联想副总裁乔松对记者说。
从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。
联想集团副总裁王晓春透露说，联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。
5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。
“我们最终得到了我们想要的全部东西。”乔松称，联想圈定的收购范围从始至终都没变过。同时，他指出，整个交易有两个时间点，目前是签订协议；而到明年二季度则是整个交易完成交割。届时，IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离。
6月到10月，双方在各个问题上胶着着，其中首要的问题就是价格。
12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请，联想宣布停牌。
“关于收购案中所有细节均是到最后一刻才敲定的。收购所涉及到的各种文件垒起来竟厚达一米。”乔松称。而此刻，已经炒作一月之久的联想收购IBM PC业务的传闻在市场上愈演愈烈。
“2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定，如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定当他们进行询问时必
须加以证实。这就让我们很为难。”柳传志称在谈判最后的一个月，联想集团上下都很紧张。
关键环节
“13个月中有一半时间在谈价还价。”联想新的董事局主席杨元庆坦言。
“每次谈判前，我们都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。”乔松告诉记者将对方所有的财务数据放在一个财务模型中，按照不同的支付方式换算。比如，围绕IBM这个产品品牌的使用年限不同，支付价格就不同。
而在整个谈判过程中，IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成为谈判重点。乔松说，这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用、用到什么样的程度，双方讨论都很激烈。
不过，乔松并没有透露IBM的要价与联想一开始的出价。在此前，海外媒体猜测说，IBM要价在10亿到20亿美金之间。事实上，除此之外，颇引人注目的是，联想在支付12.5亿美元的收购价格的同时还要承担IBM的5亿美金负债。乔松对此解释：“5亿美金来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。”
动因分析
寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。而认真分析发现，IBM 的那根鸡肋—— PC 业务备显珍贵。尽管IBM 的PC 业务已经是粗茶淡饭，
却是联想惟一消受得了的美味。因为从联想的角度看，管PC 已是IBM 的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。
IBM它从来都没有特别依赖P C 业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，PC 更成了不折不扣鸡肋。其实不仅是PC，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。专家人士认为，经营品牌的最终目是赚钱，而IBM 需要壮士断腕。IBM 撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久。IBM 个人电脑业务的现有资产只是个空牌子，I B M 的电脑都外包制作，IBM 握在手上的只有品质与服务。IBM 卖掉个人电脑业务不可以让损益表的亏损减少，还能把不值钱的个人电脑业务，换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，的确是个很好的投资时机！
成功总结
柳传志对成功收购的讲话这样说
我们认为成功的原因大概有这么几点：第一在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么事情？我们应该怎么对待？现在看来，并购以后确实没有太超出我们的想法。第二要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，要认真的进行学习，但是我们的基础是好的。第三我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去定战略，怎么样去带领好自己的员工。第四要善于学习，特别是善于向国际的同事学习。
另外在谈判中联想成功地化解了来自政治层面和文化差异造成的负面影响。收购前的充分准备和收购期的信息传播，有效的抵制了“中国威胁沦”的舆论，顺利通过了美国外国投资委员会审查；收购后，稳妥地面对来自竞争对手的危机，
显示出中国企业的大将风度。解决了企业管理层融合与员工队伍本土化问题。保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍，使新联想得以持续发展。
在整个谈判过程中，IBM在PC和笔记本产品上专利、品牌等问题也一度成为谈判重点。联想对收购后能如何用、用到什么样的程度都做了详细的规划和准备。
后续
10000名IBM员工，10000名联想员工，如何让这些不同文化背景的人们融合在一起？这就已经让新联想的领导者们头痛好一阵子了。
“IBM的员工原来是以IBM为自豪的，那么人家会不会承认你？”柳传志认为这是一个棘手的问题。但他认为，如果IBM的员工到了新的部门以后有更好的个人发展的空间，得到更好的激励，也许这个问题就解决了。
相比普通员工，高层之间的磨合显得更为重要。虽然柳传志认为，现在两大高层之间磨合的很好，但是真正磨合也许尚未开始。为此，柳传志送给杨元庆和沃德的忠告是，“坦诚和妥协”。
与此同时，作为新联想的主要竞争对手，惠普个人计算机部门执行副总裁Duane Zitzner认为，联想和IBM在业务上的整合将非常困难。
但是，从另一个角度看来，这也许并不是一个问题。联想和IBM通过优势互补将有很强竞争力，前者在消费市场拥有成功的经验，后者则备受高端企业市场用户的青睐。